Pomáhají náboru lidí a zvyšují jejich motivaci. Zaměstnanecké akcie známé pod zkratkou ESOP (z anglického Employee Stock Ownership Plan) jsou populární zejména ve startupech ve Spojených státech. Svoje místo si ale navzdory ne zrovna příznivé legislativě nachází také u nás. Jak ale takový program vytvořit, aby přinášel žádaný pozitivní efekt?

Přestože tuzemská legislativa zatím otázky zaměstnaneckých akcií téměř neřešila, nabízí se několik možností, jak je nastavit. Do velké míry souvisí s motivací zakladatelů a zakladatelek startupů, proč se rozhodli do takového programu jít, i s jejich byznysovým plánem.

Foto: Priscilla du Preez/Unsplash

Dobrá nálada v týmu má velkou cenu

Z hlediska majitelů či majitelek startupů ESOP pomáhá ve čtyřech rovinách. Nejčastěji se zmiňuje nábor, protože zaměstnanecké akcie dorovnávají rozdíl mezi lépe placenými pozicemi v zavedených firmách. To je vzhledem k současnému stavu na trhu práce vysoce relevantní, a to i mezinárodně.

Kvalitních lidí je nedostatek všude a vzhledem k vysoké konkurenci firem mohou už díky samotné existenci zaměstnaneckých akcií zakladatelé či zakladatelky získat komparativní výhodu. A to jak v našem regionu, kde nejsou zaměstnanecké akcie samozřejmostí, tak částečně také ve srovnání s protějšky například ve Spojených státech.

Dále zaměstnanecké akcie motivují lidi, aby ve firmě zůstávali dlouhodobě, tedy zvyšují retenci. Proto typicky ESOP pracuje s obdobím takzvaného vestingu – časového rámce v jehož průběhu zaměstnanec podíl dle nastavených parametrů nabývá.

Myslet jako byznysmen

Neméně důležitá je také motivace, kterou zaměstnanec s ESOPem získává. Tím, že člověk drží „podíl“ firmy, je část jeho odměny přímo ovlivněná tím, jak se byznysu daří. Proto má tendenci pracovat efektivněji a s vyšším nasazením. V tom spočívá často zmiňovaný „ownership mindset“. U mnoha zakladatelů a zakladatelek se také setkáváme s tím, že jednoduše věří v to, že na úspěchu společnosti mají zásluhu všichni jejich lidé. Prostřednictvím ESOPu se tak chtějí formálně podělit o společné úspěchy.

Není přitom na co čekat. Čím dříve zakladatelé a zakladatelky nastaví základní a flexibilní model zaměstnaneckých akcií, tím méně s ním budou mít práce v budoucnu. Největší problémy s operativou nastávají v momentu, kdy firma roste a rychle škáluje, a má proto méně času, aby mohla řešit tyto otázky.

Když se zakladatelé nebo zakladatelky rozhodnou, že zaměstnanecké akcie ve své firmě zavedou, musí myslet na jejich propojení s byznys modelem a dlouhodobými plány společnosti. Potřeba je zamyslet se nad otázkami jako:

• Je můj startup na maso, nebo na mléko? Jinými slovy – chci, aby účastníci ESOPu benefitovali z exitu, nebo jim chci průběžně rozdělovat část hodnoty firmy?
• Pokud chci expandovat, tak na jaké trhy a kdy? To může ovlivnit velikost poolu, který se lidem rozdělí, i formu plánu, protože se vznikem zahraniční entity je možné využít výhody víc „přátelsky“ nastavené legislativy.
• Pokud plánuji investici, kdy ji plánuji? A kolik lidí plánuji do té doby nabrat? U „tradičních“ startupů se velikost poolu nastavuje od jednoho kola k dalšímu.
• Jaká hodnota se bude rozdělovat?
• Jak moc mi záleží na daňové zátěži pro zaměstnance?

Při odpovědích na tyto otázky záleží i na filozofii zakladatelů a zakladatelek a jejich očekávání. Mají na výběr demokratický přístup, kdy motivují všechny zaměstnance, nebo přístup na základě přidané hodnoty, v němž se ocení jen klíčoví či vysoce pracovití lidé. Očekávání ovšem nemusí být žádná. To když zakladatel nebo zakladatelka věří, že jde o správnou věc, kterou by měli udělat, nebo to požaduje investor. Očekávání ale mohou být i velmi specifická, když například zakladatelé nebo zakladatelky věří, že jim to pomůže nabrat silný vývojářský nebo obchodní tým.

Na základě těchto úvah o byznysu a filozofii se pak určuje velikost poolu, který se zaměstnancům rozdělí, výše jednotlivých podílů i právní forma ESOPu. Co se způsobu rozdělování podílů mezi jednotlivé zaměstnance týče, vycházíme z metodologie fondu Index Ventures, kterou ale vždy upravíme podle lokálních podmínek a byznys modelu konkrétní společnosti.

Výhody a nevýhody

Základní možnosti, v jakých formách ESOP řešit, u nás existují čtyři, ale společnosti pod vlivem nových technologií čím dál častěji experimentují s atypičtějšími modely, které využívají například tokeny. Společnosti také mohou vybudovat svůj ESOP v zahraničí, pokud jsou jejich byznysové aktivity dostatečně spjaté s danou jurisdikcí.

Každá z variant s sebou přináší různé výhody a nevýhody. Obecně startupy v raných fázích kvůli jednoduchosti využívají model virtuálních akcií a s pozdějším růstem přechází na přímé podíly nebo opce, které jsou komplexnější a nákladnější, zaměstnancům však nabízí výhodnější způsob zdanění.

Protože legislativa doteď problematiku zaměstnaneckých akcií moc neřešila, bohužel si firma musí vybírat a dělat kompromis mezi komplexitou nastavení a zdaněním – buď je nastavení pro firmu jednoduché, ale zaměstnancům přináší nevýhodné zdanění, nebo naopak. Model, který by nabízel jednoduchý proces i výhodné zdanění, zatím česká legislativa nezná.

Pozitivní zprávou je, že se to má změnit. Česko na evropské úrovni podepsalo deklaraci Evropské komise s názvem Startup Nations Standard s cílem nastavování ESOPu zjednodušit, v programovém vyhlášení to má i současná vláda.

Zavedením ESOPu práce nekončí

I když se může zdát, že nastavením modelu zaměstnaneckých akcií všechno končí, opak je pravdou a práce pokračuje. Samotná správa ESOPu (jeho udělování novým zaměstnancům, řešení při jejich odchodu apod.) se s postupným růstem firmy stává časově velmi náročnou, hlavně pokud má společnosti zaměstnance v různých jurisdikcích.

Zároveň motivace zaměstnanců jen „na papíře“ není dostatečná, protože zaměstnanci velmi často oprávněně nerozumí hodnotě, kterou pro ně ESOP může v současnosti i v budoucnosti představovat. A často ani tomu, jak vlastně celý model funguje. ESOP pak stěží může plnit svoji motivační funkci. To je škoda, protože zakladatelé a zakladatelky se prostřednictvím ESOPu vzdávají části společnosti.