Psychologie úspěšného startupisty: Jak ustát raketový růst firmy a vybudovat skvělý tým

sandra2Insider

Foto: CzechCrunch

Sandra Fridrichová jako koučka a mentorka spolupracuje se startupem Soulmio

0Zobrazit komentáře

Univerzální recept na úspěšný startup neexistuje. Musí toho secvaknout vícero a nejde pouze o skvělý nápad, jeho perfektní realizaci a dostatek peněz. Zásadní je také psychologická stránka věci, na niž se často zapomíná. Ať už jste začínající podnikatel a právě si stavíte vlastní firmu, nebo do dravého týmu naskakujete, brzy zjistíte, že nelze hledět pouze na výkon, ale je třeba také řešit další aspekty, aby firma úspěšně fungovala.

Ve spolupráci se startupem Soulmio Simony Zábržové, jehož vizí je přinést psychickou pohodu do celé společnosti a pomáhá s tím zatím hlavně firmám, proto spouštíme velký seriál nazvaný Psychologie úspěšného startupisty, v němž se s předními odborníky postupně podíváme třeba na to, jak podpořit své psychické zdraví, jak předcházet syndromu vyhoření nebo jak ve firmě zavést program péče o psychickou pohodu.

V prvním díle píše koučka a mentorka Sandra Fridrichová, která učí techniky komunikace, funkční retrospektivy a pomáhá s nastavením strategie zdravé firemní kultury, o tom, jak ustát raketový růst firmy a zároveň při tom vybudovat skvělý tým.

***

Byli jsme tři, brzy nás bylo deset, dvacet, teď je nás padesát nebo sto. To už je teď vlastně asi jedno. Každopádně opravdu rychle rosteme. Náš skvělý nápad ožívá a firma kvete. Záleží nám na tom, aby se u nás měli všichni fajn, ale už to není, co to bývalo. Přitom máme tolik práce a nemůžeme si dovolit zdržovat se hloupostmi. Jestli vám tohle letí hlavou, okamžitě zabrzděte.

Na samém startu jste všichni dělali všechno, odškrtávali si na jedné plachtě jednotlivé úkoly, rozuměli si téměř beze slov. Růstem jste se ale přirozeně dostali do úplně nové situace a navíc jste pravděpodobně i vy příkladem fenoménu, který možná důvěrně znáte: „Nejlíp si svůj úkol udělám sám.“ A máte pravdu. Nikdo to neudělá přesně tak, jak byste to udělali vy. Má to však svůj limit. Limit, kterému říkáme 24 hodin.

V začátcích samozřejmě dochází i k neshodám a rozdílným názorům. Konflikty si ale dokážete vyříkat a vyřešit doslova za pochodu. Panuje mezi vámi značná důvěra a s rostoucím časem, který spolu trávíte, už víte, co od sebe můžete vzájemně očekávat. Ve skupině do zhruba deseti lidí, kteří jsou si blízcí i osobně a mají možnost se efektivně potkávat jako tým, to funguje téměř jako v rodině.

  • Každý firmě rozumí do hloubky, zná souvislosti nebo má možnost se zeptat přímo u zdroje.
  • Snadno si mezi sebou rozdělíte jednotlivé úkoly a projekty podle toho, kdo je na kterou práci lepší.

1 + 1 rovná se tým

Velmi často se stává, že si k sobě vezmete na pomoc jednoho člověka a najednou je z toho tým. Větší komplikace nastávají ve chvíli, kdy potřebujete začít delegovat své úkoly na další kolegy. Na ty, kteří nejsou v úzkém kruhu zakladatelů nebo managementu. Na ty, kteří nemají všechny souvislosti a nedokážou odhadnout dopady všeho, co se tvoří.

Vás baví vyhrnout si rukávy a odbavovat úkoly, posouvat konkrétní práci a ne se s každým vybavovat. Tady někde začíná být zřejmé, že nestačí být jen odborníkem na určitou oblast, ale že se potřebujete soustředit i na vedení lidí a vztahy (můžeme tomu říkat třeba i leadership).

Co může nastat?

  • Tým nestíhá plnit termíny v dohodnutém čase,
  • informace neplynou tam, kam by měly,
  • nejsou jasná očekávání ani kontext,
  • kvalita práce začíná pokulhávat,
  • najednou jde workflow jakoby jiným směrem a vy ho pracně musíte narovnávat.

Popravdě celé situaci nepomáhá ani to, že v téhle fázi není příliš času na stabilizaci. Když startup roste, pravděpodobně k tomu dochází velmi rychle a vám se tak se zvyšujícím počtem zaměstnanců zvyšuje i počet témat, která byste měli řešit.

Nezáleží na tom, jestli stavíte hierarchický nebo nehierarchický tým. Aby to správně klapalo, potřebujete zajistit vhodnou distribuci informací, správně sdílet kontext, najít způsob, jak své lidi zapojit nebo jak domluvit, kde si povedete úkoly a kde budete sledovat jejich plnění.

Zároveň vám vstupují do celé organizace i lidské odlišnosti. Někdo je lepší organizátor, pro jiného je přirozená role dotahovače. Další zase chrlí nápady a ideálně každý týden změní směr, protože teď už mají zaručeně ten pravý. Snadno nastane moment, kdy zjistíte, že se vzájemně iritujete a nerozumíte si.

Jak z toho ven?

Na chvilku zpomalte, než se zpomalíte trvale. Ujasněte si co nejdříve, jakou kulturu budujete nebo budovat chcete. Otevřenou? Hierarchickou? Svobodnou? Učící se? A proč právě takovou? Nezapomeňte, že podle toho, jak o sobě mluvíte a co z vás vyzařuje, takové lidi budete přitahovat.

Říkáte, že jste svobodná firma, a přitom každému koukáte pod prsty? Primárně nedůvěřujete lidem a ti si musí vaši důvěru spíš zasloužit? Pak se možná liší vaše slova od činů. Zapomeňte teď chvíli na hodnoty a slova jako otevřenost a férovost. Zkuste si místo toho konkrétně napsat, jak chcete, aby to u vás fungovalo.

sandra0

Foto: Archiv SF

Koučka a mentorka Sandra Fridrichová

Jak vám v tom nastavení je? Pojďte ho zkusit chvilku odžít a podívat se z nadhledu, jak by doopravdy vypadalo v reálném životě. Nezřídka se stává, že naše vysněná teorie v praxi vůbec nefunguje. Nemusíte tesat firemní pravidla nebo dohody do kamene. Stačí, když nastavíte jasný proces, jak a kdy se budete na fungování své firmy dívat.

Říkejte, kam jako firma směřujete a proč

Vysvětlujte kontext. Pravidelně. Často. Osobně. Různými způsoby. Používejte stejná slova, ale různé příběhy a příklady. Ukazujte, jak jednotlivé kroky, které děláte, navazují na váš záměr a na vaši vizi.

Proč byste to měli dělat? Stačí si připomenout jednoduché marketingové pravidlo The Rule of 7. Člověk potřebuje slyšet nebo vidět konkrétní sdělení sedmkrát, ideálně různými kanály, než přistoupí k akci. A není důvod očekávat, že v práci se chováme jinak.

Pravidelná retrospektiva

Když rostete, přizpůsobujete se. A to, co fungovalo v deseti lidech, nemusí fungovat v padesáti. Pravidelná retrospektiva vám pomůže udržet workflow. Nevím, které slovo je důležitější. Jestli pravidelná, nebo retrospektiva. Znáte ji?

Ideálně jednou za měsíc si společně sedněte a diskutujte o tom, co vám skvěle funguje a co si ze způsobů práce, které máte, chcete nechat. Podívejte se také na to, co nefunguje nebo co nemáte podchyceno a někde vás to dobíhá. Naplánujte konkrétní akce, které tím chcete vylepšit.

Díky pravidelnosti můžete neustále optimalizovat a měnit nefunkční na funkční bez obviňování a vykopávání válečných zón mezi sebou.

Dynamické prostředí přináší frustraci

Všechno se neustále mění. Frustrace narůstá. Je potřeba si přiznat, že startup není pro každého a je to tak v pořádku. Proto říkejte otevřeně už v momentě, kdy někoho nabíráte, že tohle období bude „messy“ a může trvat i několik let. Věci se budou měnit. Klidně o 180 stupňů a často.

Neignorujte budoucí problematické situace

Pojmenujte si nahlas, které situace, kde a kdy můžou být problematické. Když o nich víte, lépe se vám s nimi bude v budoucnu pracovat. Zároveň pokud držíte pravidelné retrospektivy, máte skvělý prostor očistit i emoce, jako jsou frustrace ze změn, a nastavit případně trochu jiný režim.

Nepodceňte odlišnosti v týmu

Sladit tým je jednou z nejnáročnějších věcí. Když uděláte „slaďovací“ schůzku, část lidí se rochní v blahu a chtějí víc a další část je nervózní, protože by raději dělali něco užitečného. S tím je potřeba se smířit.

Podcenit poznávání se v týmu ale nevyplatí. A nemluvím teď pouze o osobním lidském uznávání se, ale i o tom profesním. Budete na sebe přirozeně narážet, a proto je dobré akceptovat, že každý jsme dobrý a slabý v něčem jiném.

Nastartujte svou kariéru

Více na CzechCrunch Jobs

Každý máme slabiny a jako tým je můžeme eliminovat, ale pouze za předpokladu, že to o sobě víme. Pokud můžete, investujte do nástrojů, jako je třeba Gallup, nebo zkuste alespoň starý dobrý Belbin, případně MBTI.

Poodhalí vám, kdo jaký jste a kde se budete pravděpodobně střetávat. Fakt, že třecí plochy znáte, vám pomůže brát věci s nadhledem, počítat s odlišností a někdy ji i řešit dopředu.

Mějte na paměti udržitelnost

O udržitelném rozvoji jste zřejmě slyšeli v trochu jiném kontextu, ale já ho schválně zmíním i v souvislosti se startupem a jeho růstem. Nemusíte všechny kroky a důležitá rozhodnutí dělat hned s tou vidinou, že přežijí dlouhé roky. Někdy to zkrátka nejde. Přemýšlejte ale od samého začátku, zda nástroje, procesy a postupy, které zavádíte, je možné udržet i v budoucnu.

Čtyřdenní pracovní týden? Se zkrácenou pracovní experimentují v Česku i ve světě, ne všude ale dává smysl

Petra FritschPetra Fritsch

workkkInsider

Foto: CzechCrunch

U nás i ve světě se experimentuje se čtyřdenním pracovním týdnem

0Zobrazit komentáře

Automatizace, digitalizace, zefektivňování práce. To jsou faktory, které přispívají ke skutečnosti, že lze práci věnovat stále méně času. Díky pandemii se také akcelerovala potřeba dbát na duševní zdraví zaměstnanců. Okolnosti nahrávají tomu, aby lidé méně pracovali a více odpočívali. Proto se ve světě objevují iniciativy, které testují čtyřdenní pracovní týden. České firmy prozatím váhají, a tak jsme zjišťovali, proč tomu tak je, jaké jsou zkušenosti a co si můžeme odnést od probíhajících experimentů ze zahraničí.

Oddělování všedních dní a práce od víkendového odpočinku je pro společnost v dnešní době samozřejmostí. Přitom to není tak dávno, co Henry Ford přišel ve dvacátých letech minulého století s inovací tehdejšího šestidenního pracovního týdne a svým zaměstnancům povolil odpočívat místo jednoho celé dva dny. Uplynulo necelých sto let a v Evropě se objevují vládní i soukromé iniciativy, které zavádí tři dny odpočinku, a tedy čtyřdenní pracovní týden.

Islanďané hlásí mimořádný úspěch

Jeden z takových nedávných vládních experimentů probíhal posledních pět let na Islandu a výsledky jsou podle analytiků slibné. První ze dvou pokusů se odehrál pod záštitou hlavního města Reykjavík v letech 2014 až 2019, druhý byl pak přímo vládní aktivitou a probíhal v letech 2016 až 2021. Zúčastnili se jich zaměstnanci různých státních pracovišť, jako jsou například místní správa hlavního města, centra pro ochranu dětí, mateřské školy nebo nemocnice. Soukromá sféra do zkušebního provozu zahrnuta nebyla.

Zapojeným zaměstnancům byla zkrácena pracovní doba ze 40 na 36 nebo 35 pracovních hodin týdně bez jakéhokoliv krácení mezd. Celkem se těchto pokusů zúčastnilo téměř tři tisíce pracovníků, což tvoří 1,3 % ekonomicky aktivního obyvatelstva Islandu.

Z výsledků těchto dvou střednědobých studií vyplynulo, že zkrácení pracovního týdne se nikterak nepodepsala na produktivitě zaměstnanců (v některých případech údajně produktivita dokonce vzrostla) a zároveň se zlepšila celková spokojenost zapojených účastníků. Ti ve svých výpovědích po ukončení studie uváděli, že se po zavedení zkráceného pracovního týdne cítili v práci mnohem více pozitivně naladění a šťastnější.

„Nejčastější obavou firem při zavádění kratších pracovních týdnů je nutnost nabrat další zaměstnance.“

„Když se v minulosti rušily pracovní soboty, předpokládalo se, že méně času na práci povede k menší produktivitě a tím k ekonomickému strádání. Dnes můžeme spolehlivě říct, že k ničemu takovému v dlouhodobém měřítku nedošlo. V současných diskuzích o kratší pracovní době se spíše nežli o zrušení jednoho pracovního dne, respektive přidání pátku k víkendu, jedná o snížení počtu hodin, které lze rozložit v týdnu různě,“ komentuje pro CzechCrunch doktorka Ivana Šípová z katedry psychologie Filozofické fakulty Univerzity Karlovy, která se specializuje v oboru psychologie práce.

Autoři islandských studií hlásí do světa jednoznačnou podporu pro zavedení zkráceného pracovního týdne. Zdůrazňují také, že uvedená studie je jedna z nejrozsáhlejších svého druhu a staví Island do role vzoru pro další země a jejich vlády. V květnu 2021 podobný pilotní projekt schválila i španělská vláda, která se chystá podpořit 50 miliony eur (v přepočtu více než 1,2 miliardy korun) soukromý sektor, a tedy ty firmy, jež se rozhodnou koncept čtyřdenního pracovního týdne zavést.

Koncept pro všechny?

V Česku jsme i přesto podobné vlaštovky zaznamenali zatím velmi ojediněle v podobě návrhů ČSSD nebo pak individuálních firemních iniciativ. V minulosti zavedly čtyřdenní pracovní týden firmy jako Sherpas, Cognito nebo Citfin. Jak ale vyplynulo na jaře tohoto roku z průzkumu agentury Moore Czech Republic, zdá se, že až 60 % českých zaměstnanců by takové nastavení pracovního týdne uvítalo. Více než pětina respondentů však také odpověděla opačně, protože si raději rozloží pracovní povinnosti do více dní, které mají díky tomu klidnější.

„Nejčastější obavou firem při zavádění kratších pracovních týdnů je právě nutnost nabrat další zaměstnance. Dle starých Parkinsonových zákonů lidem práce trvá tak dlouho, kolik času na ni mají. Samozřejmě se najdou příklady, kterými lze toto tvrzení rozporovat,“ uvádí Šípová, která mimo akademickou sféru působí jako senior konzultantka ve společnosti QED Group, která se mimo jiné zabývá poradenskými službami v oblasti pracovní a organizační psychologie.

sipova

Foto: FF UK

Ivana Šípová se specializuje v oboru psychologie práce

Šípová dále upozorňuje, že je třeba pamatovat i na to, že existují pozice, které jsou už nyní špatně obsaditelné a zaměstnanci na nich si navíc nemohou z povahy své práce dovolit fungovat ve zkráceném režimu. Při plošném zavedení čtyřdenního pracovního týdne by se tedy tento náborový problém ještě více prohloubil.

Čeští ekonomové se k problematice plošného zavádění zkráceného pracovního týdne z iniciativy státu staví spíše skepticky. Hlavní ekonom Trinity Bank a člen Národní ekonomické rady vlády Lukáš Kovanda návrhy komentoval pro server iDNES: „Ať si jej firmy zavádějí jednotlivě, uznají-li to za vhodné a ziskové. Ať si klidně zavedou i třídenní týden. Ale nelze zavádět takové opatření plošně a firmám jej dekretovat.“

Ekonomové dodávají, že relevance obdobných studií je zavádějící, a to převážně z důvodu, že účastníci o měření vědí, tudíž mohou být naměřená data zkreslená. Tento předpoklad podporuje i výzkum vědců z Velké Británie, který poukazuje na to, že duševní pohoda nezávisí pouze na určitém počtu odpracovaných hodin a že se u sledovaných zaměstnanců v rámci poměrně širokého intervalu odpracovaných hodin dlouhodobě příliš neliší.

Výzvy čtyřdenního pracovního týdne

V soukromé sféře se však už některé firmy myšlenkou čtyřdenního pracovního týdne reálně zabývají a slibují si od jeho zavedení podobné výsledky, jaké vzešly z islandského pokusu – šťastnější, ale stále stejně (nebo dokonce více) produktivní zaměstnance, a tedy vyšší efektivitu práce.

„Vím, že některé firmy v České republice čtyřdenní pracovní týden testovaly, jiné to pojímaly jako benefit pro výkonné zaměstnance či zaměstnance z určitých odvětví, jako je například IT či obchod. Určitá zkušenost tedy v českém prostředí je, ale jsou to primárně kancelářské pozice,“ dodává Šípová.

V minulosti už u nás čtyřdenní pracovní týden vyzkoušela například digitální agentura Cognito, společnost Citfin nebo Point FM a Devx, kde režim aplikují pouze v prázdninovém období. Od ledna roku 2019 začala v tomto nastavení pracovat také digitální agentura Sherpas, která je s takovým fungováním dodnes spokojena, i když se v začátcích její šéfové nevyhnuli výzvám spočívajících ve správném nastavení celého konceptu.

„Vzhledem k tomu, že jsme agentura, kdy se množství práce v čase výrazně mění, tak se volný pátek v danou chvíli netýká sta procent zaměstnanců a jsou situace, kdy prostě někteří v pátek pracovat musí. Tato nevyváženost byla zpočátku asi největší mentální výzvou, která se ale přirozeně vyřešila tím, že konkrétní člověk po čase viděl, že i on také benefit čerpá – jen v jiném období,“ komentuje pro CzechCrunch Luboš Plotěný, CEO Sherpas.

ploteny

Foto: Sherpas

Luboš Plotěný, CEO Sherpas

Opačnou zkušenost však mají v agentuře Cognito, ve které se od konceptu upustilo v pandemickém lockdownu a neuvažuje se o zpětném zavedení. „Pozitivní byl především první kvartál. Absolutní většina byla nadšených a motivovaných, dá se říct, že to díky tomu vypadalo skutečně jako dobrý nápad,“ popisuje zkušenosti Jan Janča, šéf Cognita.

„Ale řekl bych, že to je bohužel trošku jako s komunismem. Ten na papíře taky vypadá dobře a jeho zavedení je provázeno nadšením davů a překonáváním plánů. Pak se ale prostě vždy projeví lidská přirozenost a touha po pohodlí a s tím se bojuje fakt špatně. Dlouhodobě to efektivitu práce určitě nezvedne,“ říká pro CzechCrunch Janča. V jeho digitální agentuře fungoval čtyřdenní pracovní týden přesně rok. Pátý den byl uvolněn pro sebezdokonalování, které si režíroval každý zaměstnanec po svém.

Nastartujte svou kariéru

Více na CzechCrunch Jobs

„Ukázalo se, že to vzala za své jen část lidí, někteří to prostě brali jen jako prodloužený víkend. To je škoda a zároveň i velký problém pro soudržnost týmu. V každém týmu jsou lidé, kteří šlapou, i ti, kteří se vezou. Volný den je kopeček na trati, takže to ti nešlapající dokážou zodpovědným lidem docela znechutit. Řešení jsme už ani nestihli najít, přišel covid,“ doplňuje Janča.

Při zavedení konceptu kratší pracovní doby je potřeba předem promyslet nejen soulad s byznysovým modelem daného podniku. Je třeba brát v potaz především nastavení zaměstnanců v oblasti jejich individuálního fungování. Dle Ivany Šípové se díky pandemii lidé v týmech výrazně zlepšili v nastavování vlastních hranic a respektu ke svým individuálním potřebám, což jsou velmi důležité kompetence pro fungování v rámci flexibilní pracovní doby.

„Dobré fungování kratší pracovní doby dále vyžaduje posun v oblasti vedení lidí a jejich intenzivnější zplnomocňování, aby byli samostatnější v rozhodování a mohli tak efektivněji řídit svůj pracovní čas při menší závislosti na manažerovi. Souvisí s tím také důvěra manažerů ve své lidi. Ještě pořád se setkáváme s tím, že jsou čeští zaměstnanci vnímáni jako ti, koho je potřeba neustále kontrolovat,“ doplňuje.

Za hranicemi testují i velcí hráči

Pokud bychom se ještě podívali do zahraničí, i tam existují firmy, které se rozhodly koncept čtyřdenního pracovního týdne otestovat. Jednou z nich je i americký Buffer, který vyvíjí platformu pro práci se sociálními sítěmi, a o nadšení z jeho experimentu jsme psali přesně před rokem. Už v zavedeném remote režimu firma (na základě zpětné vazby od svých zaměstnanců) zavedla v dubnu 2020 třídenní víkendy a zdá se, že i v plně vzdáleném provozu jsou pro její zaměstnance přínosem.

Koncept si Buffer ověřoval nejprve po dobu jednoho měsíce, poté ho prodloužil na půl roku a v současnosti je fungující součástí řízení společnosti, jak popsala na blogu firmy Nicole Millerová, Team Engagement Manager v Bufferu. Poměrně čerstvou novinkou je, že se nechal inspirovat i americký Kickstarter, který oznámil, že čtyřdenní pracovní týden zavede od příštího roku. Ještě před vypuknutím pandemie úspěšně testoval zkrácenou pracovní dobu i japonský Microsoft a v současnosti probíhá roční zkouška v novozélandském Unileveru.

„Je nutné zajistit, aby kratší pracovní doba nebyla ve finálně ještě větší zátěží, pramenící z toho, že lidé svoji práci nestíhají.“

Jednou z výhod, které firmy mohou z takto zavedeného konceptu čerpat, je také větší konkurenceschopnost na trhu práce, kde se snaží zaujmout vhodné uchazeče a nalákat je tak na „benefit“, který je v českých vodách zatím v této formě ojedinělý. To potvrzuje i Plotěný z agentury Sherpas.

„Kromě velké vlny PR, která byla spojena s tím, že jsme byli mezi prvními firmami v Česku, které tento model zavedly, se zvýšila i atraktivita firmy jako zaměstnavatele, což je jasně vidět na množství životopisů, které dostáváme. Stejně tak vnímám velmi pozitivně dopad na náladu uvnitř týmu,“ říká Plotěný.

Nový standard, nebo jeden z mnoha benefitů?

Jak již bylo naznačeno výše, v důsledku pandemie se ale můžeme stále častěji setkat i s jinými benefity v oblasti organizace práce, například s flexibilní pracovní dobou, možností práce odkudkoliv nebo neomezenou dovolenou. Ve světle těch může čtyřdenní pracovní týden pro některé z firem ztrácet lesk a slávu.

K nastavení takzvaného hybridního modelu, tedy částečného docházení do kanceláří a částečného homeofficu se přiklání i Jan Janča z Cognita. „Ve finále je čtyřdenní pracovní týden vlastně nástroj pro manipulaci neboli zvyšování produktivity práce. Platíte stejné mzdy, lidé udělají 4/5 práce. Ne, skutečně nikdo dlouhodobě nebude odvádět stejný objem práce za čtyři pětiny času při stejné kvalitě. Takže to prostě vypadá ekonomicky zajímavě, ale je to lež,“ míní.

V Cognitu tak sice od kratšího pracovního týdne upustili, ale experimentu nelitují. „Rozhodně nepovažuji zavedení tohoto konceptu za nutnou chybu, byla to zajímavá zkušenost. Kdyby nepřišel covid, určitě bychom se snažili hledat řešení pro vyšší motivaci zaměstnanců, ale přišel a přinesl s sebou vyšší flexibilitu práce. Pokud by se mě teď někdo z IT zeptal, zdali má tento experiment zavádět, tak mu raději doporučím hybridní model práce,“ dodává Janča.

janca

Foto: Cognito

Jan Janča, šéf agentury Cognito

Firmy si ale častokrát dopřávají ještě větší flexibilitu. „V rámci nového konceptu, který určitě hodně urychlila pandemie, již nesledujeme pracovní dobu, ale výkon zaměstnanců, takže není potřeba celofiremně zavádět čtyři pracovní dny. Plně flexibilní pracovní doba se o to přirozeně postará a zaměstnanci mají volnost si ji poskládat tak, jak potřebují,“ vysvětluje pro CzechCrunch Michaela Koštířová z Avastu.

Právě u tuzemského antivirového obra během pandemie zavedli plně flexibilní pracovní dobu, v rámci které mohou zaměstnanci pracovat kdykoliv, odkudkoliv, a navíc mají k dispozici neomezenou dovolenou. Z pohledu doktorky Šípové mají takové pracovní režimy vyšší nároky na kompetence zaměstnanců nejen v oblasti sebeřízení, ale i vlastní sebepéče.

„Nároky na zaměstnance se v dnešní době zvyšují a tlak na efektivitu vyžaduje dobrou schopnost regenerace, aby zaměstnanec dokázal naskočit do práce ideálně každý den co nejvíce odpočatý a odolný. V dnešní době se ale čím dál častěji setkáváme s tím, že i během dovolené jsou lidé pořád pracovně dostupní a pro řadu z nich je to forma, jak dohnat pracovní resty,“ míní Šípová.

superman-james-gunn-01

Přečtěte si takéNový Superman funguje. Jak dokázal, že superhdinové pořád baví?Nový Superman funguje a lidé se na něj hrnou. Jak dokázal, že únava ze superhrdiny není skutečná?

„Proto je potřeba umět odpočívat efektivně a hlavně účinně, aby lidé měli po volném čase opravdu pocit, že načerpali síly,“ doplňuje. Současná doba svobodnějším režimům nahrává a způsobů, kterými firmy mohou takzvaný wellbeing svých zaměstnanců podpořit, je celá řada. Duševní pohoda a spokojenost zaměstnanců se navíc postupně dostává do popředí priorit zaměstnavatelů, kteří si uvědomují jejich důležitost.

„Nejenom pandemie, ale také velké nároky na zaměstnance a dlouhodobý stres, který není kompenzovaný, stojí za zvyšujícím se výskytem duševních onemocnění. Je proto nutné zajistit, aby kratší pracovní doba nebyla ve finálně ještě větší zátěží, pramenící z toho, že lidé svoji práci nestíhají,“ uzavírá Ivana Šípová.