David Petřík se v oboru gastronomie pohybuje téměř tři dekády. Začínal jako kuchař, dnes společně s Viktorem Kaplanem vlastní jednu z největších českých gastroskupin Together. Pod tu v současné době patří například restaurace Sia, Bruxx nebo Vinohradský Parlament, cukrárna Cukrář Skála, catering a od letošního roku i rozvoz jídel Wevar. Skupina přečkala turbulentní období pandemie, nyní společně s ostatními gastronomickými podniky čelí dalším otřesům způsobeným současnou ekonomickou situací.

Náklady na provoz restaurací skokově vzrostly, tlak na růst mezd je rovněž s každým měsícem intenzivnější, sehnat a následně udržet kvalitní zaměstnance je těžší než kdy dřív. Tak by se dala v kostce shrnout nastalá situace na českém gastronomickém trhu. Vyústěním je růst koncových cen napříč celou nabídkou, na který strávníci reagují podle nejhorších obav provozovatelů restaurací – chodí méně, a když přijdou, příliš se nerozšoupnou.

„Vlivů, které dnes hrají roli, je vážně hodně a není jednoduché to celé vybalancovat. Dříve takové tlaky nebyly, pro každého hráče v gastronomii je teď nyní hodně důležitá jeho historie. Když nemáte dluhy a závazky, můžete si dovolit něco vyrovnávat. Výnosy jsou ale i tak úplně jinde a nejspíš už nikdy nebudou takové, jaké byly,“ říká Petřík, když se setkáváme v restauraci Bruxx.

Přesto je i přes současnou nelehkou situaci v dobrém rozpoložení. Nejnovější restauraci Brambory, kterou skupina otevřela na konci loňského roku, se výborně daří, plány na multifunkční gastronomický provoz ve Šlechtově vile jsou také stále v běhu. V prostorách by v budoucnu měla vzniknout kavárna, cukrárna a na zahradě soubor několika streetfoodových konceptů. Nyní se však čeká na dokončení zázemí, které se kvůli komplikované situaci ve stavebnictví prodlužuje.

„Měli jsme plány ještě na jeden provoz – šlo by o etnickou kuchyň. Projekty ale plánujeme na dva tři roky dopředu, takže musíme předvídat, co bude. A teď se nedá předvídat vůbec nic. Dřív jsme mohli více riskovat, ale nyní nevíme, jestli nebudeme na podzim zase mít co dělat s tím, abychom podniky udrželi v chodu,“ doplňuje Petřík.

Česká gastronomie v současnosti čelí mnohým komplikacím, jednou z nich je plošně skloňovaný nedostatek personálu. Jak tento problém pociťujete ve vaší skupině?
Lidí je skutečně nedostatek. Problém na gastronomickém pracovním trhu nastal už před pandemií, covid ho celý ještě akceleroval a nyní pokračuje v setrvačnosti. Vstupuje nám do toho několik faktorů. Jedním z nich je vnímání oboru gastronomie, jeho povahy. Lidé vědí, že v restauraci musejí pracovat poměrně dost hodin, často dlouho do noci v modelu krátký-dlouhý týden, celý obor si navíc nese punc nespolehlivosti kvůli zaměstnavatelům, kteří mají špatnou platební morálku.

Mluvil jste o více faktorech, jaké jsou tedy ty další?
Druhý je způsob života mladých lidí. Ten je z jedné části ovlivněn současnou ekonomickou situací, ze druhé je ale také dán naší výchovou. Nebo možná lépe řečeno nějakým celospolečenským nastavením. Vnímám, že spousta mladých lidí dnes vstupuje do pracovního života s tím, že rovnou rezignuje na to, že bude cokoliv vlastnit. Byty a hypotéky jsou dnes pro mladé lidi nedostupné, tudíž nemají motivaci se v práci za něčím hnát, vydělávat hromadu peněz.

Nic je tedy nenutí k tomu pracovat tak, jak byste jako zaměstnavatel potřeboval?
Ano, stačí jim vydělat relativně málo peněz, řekněme třeba 40 tisíc měsíčně. A to si vydělají i tak, že budou pracovat jen několik dní v týdnu, najdou si brigády a jiné nárazové práce, což jim dnes právě v gastronomii umožňuje třeba aplikace Grason. Hodně se změnil způsob uvažování nad tím, jak moc jsou lidé ochotní pracovat a co jsou ochotní práci obětovat.

A jaký vliv má na zaměstnance v gastronomii zmíněné celospolečenské nastavení?
Jde o současný způsob života mladých lidí. Chtějí pracovat méně, mít hodně volného času a obecně se o svém čase rozhodovat sami. Jenže když řešíte provoz restaurace, nemáte jak těmhle požadavkům vyjít vstříc. Podnik otevíráte tehdy, když se lidé chtějí bavit – tedy na večer a o víkendech. Nemůžete ho tedy ve tři zavřít kvůli tomu, že vaši zaměstnanci chtějí jít domů. Já sice nechci být v pozici starého pardála, který kritizuje mladé a říká to, co vždycky říkal i můj táta – že za našich časů se pracovalo více. Ale v téhle branži jsem už 27 let, takže to mohu trochu posuzovat. A vidím, že dvacetiletí lidé, kteří dneska vstupují na pracovní trh, vůbec nejsou zvyklí pracovat. Což je problém, se kterým se nejen v gastronomii těžko nakládá.

Ale pandemie covidu přímo s tímhle nemá nic společného. Říkal jste, že tyhle faktory hrály roli už před ní?
Přesně tak. Pociťoval jsem to už tak dva roky před pandemií. Ta celý problém akorát akcelerovala, urychlila jeho vývoj. Lidé také zjistili, že mají jiné možnosti. Ať už zmíněné brigády, nebo třeba úplně změnili pole působnosti. Gastronomie pro ně přestala být ze zmíněných důvodů atraktivní. A tím, jak je pracovní trh nyní přesycený a poptávka je obrovská, se s něčím takovým dá bojovat jen obrovskými platy nebo výraznou úpravou pracovní doby podniků, což si gastro nemůže dovolit. Všichni narážíme na stropy svých možností.

Růstu platů jste se ale vzhledem k současné ekonomické situaci nevyhnuli.
To ani nelze, tlak od zaměstnanců na mzdy je velký, takže je musíme valorizovat o inflaci, případně reagovat na konkurenci. Největší procentuální růst nákladů ale v současné době způsobují energie, to táhne gastronomii nejvíce ke dnu. Jen pro představu: V Bruxxu s Vinohradským Parlamentem jsme před dvěma roky platili 220 tisíc korun za elektřinu měsíčně, v době zapínání klimatizací v létě 280 tisíc korun. Nyní platíme 700 tisíc měsíčně. Vyletělo to skutečně dramaticky.

Jak se dá vůbec takový nárůst reálně řešit?
Už s příchodem covidu se začalo říkat, že v gastronomii zkrachuje polovina firem. Náš obor má velkou elasticitu, takže to hodně podniků během pandemie dokázalo utáhnout. Ale u covidu jsme alespoň věděli, že za nějakou dobu skončí. A propady jsme mohli alespoň nějak vykrývat – třeba rozvozy nebo okénkovým prodejem. Jenže teď nevidíme na konec tunelu a nevíme, kdy nákladové tlaky skončí. Stojíme tak před velkým dilematem s cenami. Náklady na energie a růst cen surovin bychom museli promítat tak silně, že bychom zdražili každý měsíc o 20 až 30 procent, a to je nemyslitelné. Už nyní cítíme, zejména u denních nabídek, kde jsme museli jít s cenami nahoru, že lidé začali měnit návyky.

Můžete uvést, jak se proměnily?
Tak například si po obědě neobjednávají dezert nebo kávu. Nepřijdou na oběd pětkrát týdně, ale jen třikrát. Na obědy mají vyhrazených 2000 korun a přes tuhle částku se nechtějí dostat, takže si v neděli uvaří víc jídla doma a to si pak vezmou do práce. Máme tak nyní mnohem větší rozptyly v tržbách mezi jednotlivými dny – dříve šlo třeba o pětiprocentní rozdíl. Dnes se jeden den v porovnání s tím po něm následujícím propadne klidně o 15 procent. Je tedy patrné, že lidé začínají na rostoucí ceny reagovat. A to mají ještě takovou tu letní náladu utrácet. Myslím si, že na podzim to bude ještě víc znát.

Dá se říct, jaký vliv to na české restaurace bude mít?
Musíme se smířit s tím, že doba levné gastronomie skončila. Když budeme chtít do budoucna držet stejnou kvalitu, se současnými náklady to ani jinak nepůjde. Gastronomie je ale u nás v porovnání se zahraničím poměrově k platům velmi levná, takže má ještě kam růst. Možná se změní četnost návštěv, lidé se nebudou chodit jen najíst, ale budou si více vybírat a z návštěvy restaurace si udělají zážitek – přijdou, když budou něco slavit. Je ale potřeba, aby si lidé zvykli na to, že obědy v Praze za 140 korun a pivo na vesnici za 35 korun jsou pasé. A samozřejmě to s sebou ponese korekci počtu podniků v České republice.

Zákazníci jsou ale velmi citliví na změny cen. Jak s tím nakládáte?
Po období covidu je to velmi složité. Všechny naše gastronomické firmy stagnovaly, nemohli jsme počítat se ziskem a abychom je udrželi v chodu, museli jsme je z velké části dotovat. Nemůžeme zdražit tak rychle, aby ceny odpovídaly skutečným nákladům. Musíme balancovat na hraně výdělků a toho, aby nám do podniku vůbec někdo přišel. Neustále přemýšlíme o tom, kolik budou zákazníci ochotni zaplatit. Některé položky jsme kvůli tomu museli úplně škrtnout.

Jako třeba?
Foie gras, protože ještě před dvěma týdny jsme ho nakupovali za 550 korun za kilo a nyní stojí 1200 korun. Ryby, které stály 400 korun, jsou najednou za 800 korun. Vybíráme tak jiné položky a některé šlágry prostě nebudou. Kdybychom kupovali kachní játra za cenu, za kterou jsou teď na trhu, terinu jako předkrm budeme mít na menu za 550 korun a lidi by si mysleli, že jsme se úplně zbláznili. Touhle cestou navíc já ani nechci jít.

A kterému z vašich podniků se v téhle době daří nejlépe?
Největší obrat má nyní restaurace Sia, nemůžu ale říct, kolik to je. Celá skupina Together má nyní obrat ve výši stovek milionů. A právě Sia je nejsilnější. Výhoda je v tom, že její koncept je v pražském kontextu jedinečný a ještě je příhodně umístěna v centru, takže nám poptávku částečně okysličují i turisté. Což ale neznamená, že bychom primárně cílili na ně – důležití jsou pro nás zejména lokální hosté. Jedna z našich největších firem je nyní také catering. Tři roky hodně trpěl, z toho dva roky covidem, a nyní se krásně rozjel. Přitom to pro nás byla firma na odpis, nefungovala a museli jsme ji zakonzervovat. Nějak jsme ale přežili a teď začala dobře fungovat.

No a když se podíváte na opačnou stranu spektra, kterému podniku se daří nejhůře?
Náklady se nyní začínají nejvíce promítat na firmě, která pro nás byla dosud špičková, a to je Cukrář Skála. Tržebně ne, v tomto ohledu není problém. Ten nastává, když se podíváme na procenta, protože tam došlo k poklesu. Jde totiž o korunový byznys. U Cukráře prodáváme zákusky za 60 až 100 korun. A v momentě, kdy nám elektřina zdražila třikrát, bychom je museli zdražit o 30 korun. A toho se bojíme. Nechceme, aby se z Cukráře stala kavárna, kam lidé půjdou na jeden dortík s kávou. Vždycky jsme ho budovali jako take away koncept, kde si lidé koupí na doma krabici plnou zákusků. Nemůžeme od nich chtít, aby za deset dortíků dali 1500 korun. Výrobky tak zdražit nelze, protože máme malý manévrovací prostor – přitom víme, že ten strop je čistě psychologický.

V Praze už se přitom ceny za lepší zákusky v této rovině pohybují.
To ano, klidně se dostanou i na 180 korun. Ale stojí tolik spíš v kavárnách, kde si k nim dáte kávu a není vám líto zaplatit 250 korun. Stejně tak se to dá tolerovat třeba u jídla – zákazník tolik neřeší, jestli ho steak stojí 530 nebo 570 korun. Ale jestli zákusek stojí 60 nebo 100 korun, to už řeší. Matematicky to samozřejmě vychází a měli bychom zdražit. Všechno děláme ručně, s mnoha lidmi, za vším je tak velká energetická náročnost. Ale v některých případech cena bohužel nemůže odpovídat skutečným nákladům, protože by potom nechodil takový objem hostů, na který je podnik stavěn.

Přesto je další růst cen nevyhnutelný, nebo ne?
Je, ale půjde to postupně. Pakliže chtějí hospody přežít, nic jiného jim nezbude. Jak poroste obecná hladina, porostou i ceny v restauracích. V těch skutečně luxusních za jídlo tvrdě zaplatíte – dostaneme se na úroveň Londýna nebo Kodaně. Služba bude podstatně dražší i u střední cenové úrovně, tedy v podnicích, kde obsluhují lidé. Problém ale je, že když člověk platí víc peněz, očekává absolutní špičku, co se týče servisu. A tím se vracím opět na začátek. Ať chceme, nebo ne, personál se těžce hledá, což se zákazníkovi ale velmi těžce vysvětluje. Celý obor je tak kvůli tomu chycený v síti. Host má právo být nekompromisní, ale zároveň potřebuje pochopit nitro, jak moc se celý obor gastronomie změnil. Udržet a najít kvalitní zaměstnance je momentálně to největší umění.