V byznysu lze za jakýmkoliv úspěchem či selháním najít celou řadu příčin – jednou z nich je bezesporu i správný výběr manažerských technik a nástrojů. Bohužel platí, že tradiční postupy, které bezproblémově fungují při udržování současného stavu nebo realizaci drobných změn, můžou zcela selhat, když se pustíte do inovativních projektů.

Jak tedy správně plánovat, když jsou vaše plány odvážné, rozpočty omezené a budoucnost nejistá? Lukáš Konečný, který působí jako Principal ve venture kapitálové platformě Y Soft Ventures, píše o konceptu zvaném Discovery-Driven Planning a hned pro začátek říká, že je třeba si přiznat, že toho spoustu jednoduše nevíme.

***

Schválně jestli uhodnete, co spojuje následující tři příklady. Když Disney v roce 1992 otevřel první evropský Disneyland v Paříži, během pár let zde prodělal více než 1 miliardu dolarů. Polaroid se v 70. letech pokusil na trh uvést „instantní videokamery“ Polavision, o které nikdo nestál, a firma tak přišla o více než 200 milionů dolarů. Nebo jste možná zaznamenali příběh Quibi, které od investorů získalo přes 1,8 miliardy dolarů na vytvoření streamovací platformy pro mobilní zařízení, ale vůbec se mu nepodařilo získat větší pozornost zákazníků.

Nejde jenom o ty ohromné sumy peněz, které se propálily, ale i skutečnost, že všechny tyto projekty vedli velmi zkušení manažeři. Manažeři, kteří si dost možná mysleli, že mají data o všem, co je potřeba znát, a nebáli se tak se do svých projektů lít peníze jak o život. Možná i proto, že věřili, že jejich minulé úspěchy garantují úspěchy budoucí.

Teď se podívejme na tři jiné ukázky. IBM zvládlo během pouhých čtyř let díky zcela novým produktům přidat 12 miliard dolarů v tržbách. HP už za tři roky dokázalo ztrojnásobit svůj zisk na 7,3 miliardy dolarů. A Airbnb, které se rozjelo, jakmile se jeho zakladatelé rozhodli opustit myšlenku zaměření na konference a místo toho se začali soustředit na cestovatele.

Co zde bylo jinak? Když si prostudujete tyto případové studie, uvidíte, že lidé stojící za těmito úspěchy věděli, že startupy, produktové inovace nebo změnové projekty v korporacích se potýkají s obrovskou nejistotou a je potřeba je řídit jinak. Bylo jim jasné, že se nemůžou opírat o historická data, takže nemají jinou možnost, než stále hledat nové informace, učit se z nich a poté upravovat směřování svých projektů.

Ať už si to uvědomovali, nebo ne, jejich přístup sledoval principy takzvaného „Discovery-Driven Planning“ (DDP) – systematického přístupu k řízení projektů v kontextu vysoké nejistoty, komplexity a dynamického prostředí, který manažerům pomáhá při přípravě smělých plánů a dosahování ambiciózních cílů, aniž by zbytečně riskovali své peníze, čas a energii.

Rozdíly mezi tradičním a Discovery-Driven přístupem

Pro lepší pochopení DDP se vyplatí ho nejprve porovnat s tradičním přístupem k plánování a řízení projektů. Ten vychází z předpokladu, že máme k dispozici dostatek spolehlivých dat, dobře jim rozumíme a dokážeme na jejich základě předvídat budoucnost. Připravené plány jsou poměrně spolehlivé, protože vychází z kvalitně podložených znalostí.

Díky tomu je možné dopředu rozhodovat o přidělení většího objemu financí, projekty se jen málokdy mění, protože každá změna je přiznáním chyby, a rozhodnutí o předčasném ukončení jakékoli iniciativy se každý snaží vyhnout. Protože úspěch je definován jako co nejpřesnější dosahování výsledků stanovených původním plánem.

DDP naopak vychází z přesvědčení, že některé plány nestojí na znalostech a spolehlivých datech, ale na celé řadě explicitních i implicitních předpokladů, z nichž se mnoho ukáže jako chybných. Proto je třeba k takovým projektům přistupovat zcela jinak. Hned na začátku si musíme přiznat, že jakýkoliv plán může být chybný a neúspěch je vždy reálnou možností.

Proto se finance přidělují jen po malých částech nutných k dosažení nejbližšího milníku a bez garance poskytnutí dalších zdrojů, neustále je držena pozornost na potenciálních ztrátách a projekty se velmi často mění nebo i kompletně zastavují s ohledem na to, jaké nové informace se objeví. Úspěchem je naučit se co nejvíce nového s co nejmenšími náklady.

Základní myšlenkou DDP je tedy to, že musíme jasně formulovat vše, co nevíme s jistotou, a průběžně tyto předpoklady prověřovat, získávat informace a až na základě nově nabytých znalostí realizovat svůj projekt. Nejde tedy o to, splnit připravený plán, ale průběžně se učit a přizpůsobovat cestu k našim cílům. Podstatou tohoto přístupu je totiž nechávat si co nejvíce možností otevřených co nejdéle a zároveň investovat své zdroje jen postupně a kontrolovaně.

Jak zavést principy Discovery-Driven plánování

Pokud vás tento koncept zaujal, nic nebrání tomu, abyste ho začali využívat i ve vaší firmě. Stačí jen projít několik kroků, které navrhli autoři DDP, Rita McGrathová a Ian MacMillan.

1. Definujte své ambice

Prvním krokem je vůbec popsat své ambice a dát základní rámec všem iniciativám, pomocí kterých má vaše firma růst. Začněte tím, že si stanovíte, čeho vlastně chcete dosáhnout. Je potřeba přesně určit, jak vlastně definujete úspěch – a to v číslech a ideálně financích, tedy například jako tržby, nebo ještě lépe jako zisk.

Takto definovaný cíl je totiž srozumitelný, snadno se komunikuje a dobře se podle něj dá řídit jakýkoli projekt. V zásadě jde o to, mít jasnou představu o atraktivní, ale dosažitelné budoucnosti, abyste se od ní mohli odrazit k přípravě detailní strategie.

Když totiž víte, kam se chcete dostat, lépe se přemýšlí nad tím, jak toho docílíte, ať už pomocí existujících růstových či inovačních iniciativ, nebo s přispěním nových. Pokud se pustíte do brainstormingu nových projektů, hodí se nejprve vymezit zákaznické segmenty, hlavní aspekty value proposition a technické domény, kterými se budete zabývat, aby tyto iniciativy byly v souladu s vaší existující strategií a kompetencemi.

Pak už jen stačí vybrat parametry, na základě kterých můžete projekty vzájemně porovnat, a vybrat ty nejslibnější. První otázkou přitom je, jestli daný projekt dostatečně významně přispívá k dosažení vašich růstových cílů – aby mělo vůbec smysl se jím zabývat.

2. Zmapujte příležitosti k růstu

Jakmile budete mít připraven seznam nejzajímavějších iniciativ, je na čase přesněji zmapovat své portfolio příležitostí. Na to stačí velmi jednoduchý nástroj – dvojrozměrný graf, kde na jedné ose vidíte tržní a organizační nejistotu (tedy jak dobře znáte zákazníky, víte, jaká value proposition je pro ně atraktivní, a máte představu o tom, jak se k těmto zákazníkům dostat a obsloužit je), a na druhé ose nejistotu v technickém řešení a realizaci (tedy jak moc víte, jak vyřešit problémy či potřeby, které zákazníci mají, a celkově technicky zvládnout daný projekt).

Pomocí tohoto diagramu je možné vaše iniciativy roztřídit do tří skupin, které vyžadují odlišný přístup. První slouží k posílení stávajících aktivit – to jsou projekty, kde je tržní i technická nejistota nízká a které slouží ke zlepšení toho, co již děláte. Pomůžou vám o něco posunout vaše existující podnikání, ale k výraznějšímu růstu vás nepopostrčí.

Druhou kategorií jsou hlavní inovační iniciativy – u těch je alespoň jedna dimenze nejistoty na střední úrovni, ale vzhledem k stále relativně slušné jistotě slouží jako hlavní motory nového růstu. A na konec jsou tu tři typy experimentů.

• Nevyřešené výzvy jsou iniciativy, kde si jste velmi jistí ohledně zákaznických potřeb a chování, ale nevíte, jak technicky dodat to, co zákazníci chtějí. Jde o experimenty na dobře známých trzích, které vám umožní získat nové kompetence v oblasti technologie a realizace.
• Průzkumné výpravy jsou projekty definované dobrými technickými a realizačními dovednostmi, ale značnou nejistotou ohledně toho, jak je na trhu využít a zpeněžit. Mělo by jít o levnější aktivity umožňující experimentovat s hledáním vhodných trhů a způsobů, jak na ně vstoupit.
• Odrazové můstky jsou nápady, u kterých je vše nejisté a neznámé – jde o ty nejradikálnější inovační iniciativy, jejichž cílem je najít příležitosti, o kterých zatím vůbec nic nevíte. Nesou tak ohromné riziko, ale zároveň značný potenciál.

Správné roztřídění vašich iniciativ nabízí klíč k tomu, jak každou z nich řídit. Zatímco tam, kde je nejistota nízká, je nejlepší držet se tradičního přístupu, s narůstajícím rizikem je vhodnější využít DDP, protože jen tak maximalizujete svou šanci uspět – nebo alespoň minimalizujete to, co vás bude stát neúspěch.

3. Rozdělte své zdroje

V další fázi je potřeba nastavit vaši firmu tak, aby každá iniciativa měla co nejlepší podmínky pro úspěch. Je potřeba rozdělit dostupné zdroje, s ohledem na ně vybrat iniciativy s největším potenciálem a přidělit odpovědnost za jejich realizaci. Tady se bude hodit mapa vašeho portfolia příležitostí, abyste podle svých strategických preferencí rozložili zdroje, ať už lidské, finanční nebo jiné, mezi posílení stávajících aktivit, hlavní inovační iniciativy a experimenty. Poměr mezi nimi odráží růstové ambice a přístup k riziku v rámci vaší organizace.

Pokud budete později potřebovat přesunout zdroje mezi projekty v rámci jedné z těchto tří skupin, tak směle do toho, ale neměli byste bez hlubšího uvážení přidávat jedné skupině na úkor druhé. Někdy se možná dostanete do situace, kdy byste nejraději ubrali financování riskantním projektům a podpořili ty bezpečnější, ale tím jednak podryjete svůj růstový potenciál a jednak dáte najevo, že rizikovější projekty nemají podporu vedení, a znejistíte ty, co na nich pracují.

4. Rozpracujte jednotlivé iniciativy

Až do tohoto bodu byla většina vašich iniciativ jen hrubě načrtnuta. Teď přišel čas je rozpracovat v mnohem větším detailu. Každý projekt by měl mít svůj rámec daný očekávaným příspěvkem k celofiremnímu zisku, tržbami (odhadnutými na základě předpokládané ziskové marže) a přípustnými náklady umožňujícími dosažení zisku, a navíc očekávanou rentabilitou investic či majetku (tedy ROI nebo ROA), pomocí kterých můžete určit přípustné investice a potřebný majetek.

Zároveň je potřeba začít pracovat na přípravě business modelu a tedy popsat, co je potřeba k vytvoření, prodeji a dodání vašich produktů či služeb. V raných fázích postačí hrubý model, detaily pak budete doplňovat v dalších iteracích.

5. Zamyslete se nad financemi a všemi předpoklady

Nyní přichází čas připravit tři dokumenty, na kterých celý DDP proces stojí: obrácené finanční výkazy, vymezení požadavků a checklist předpokladů.

Obrácené finanční výkazy jsou především výkaz zisku a ztráty, který modeluje, jak bude celý projekt finančně fungovat, až dosáhne svých cílů. Smyslem tohoto dokumentu je zjistit, jak jednotlivé předpoklady o finanční výkonnosti vzájemně interagují a ovlivňují výsledky.

Při sestavování se začíná od očekávaného zisku (proto „obrácené“ výkazy), potřebných tržeb a přípustných nákladů a vychází se z architektury business modelu. Hodnoty, které do modelu vkládáte, jsou buď vaše cíle (například zisk), předpoklady (třeba zisková marže tržeb), výpočty (kupříkladu objem tržeb) nebo reálná data (dejme tomu mzdy vašich zaměstnanců).

Při přípravě modelu bude potřeba několik iterací, protože je třeba stále kontrolovat proveditelnost a smysluplnost celého záměru. V průběhu tohoto cvičení půjdete postupně do většího a většího detailu a zároveň budete odhalovat různé předpoklady, ze kterých vycházíte.

Vymezení požadavků je dokument, který určuje, čeho je potřeba dosáhnout na cestě k bodu popsanému obrácenými finančními výkazy. Účelem je identifikovat všechny aktivity, výstupy a milníky, které jsou nutné k dosažení vašich cílů. A nezapomínejte – začíná se představou budoucnosti a od ní se zpětně pracuje směrem k dnešku.

Checklist předpokladů je dost možná tou nejdůležitější části DDP procesu. Zachycuje každý předpoklad a hypotézu, které proběhnou vaší myslí, a stav jejich ověřování. Právě tento dokument je hlavní zbraní pro překonání vlastních předsudků a slepých skvrn. Tím, že explicitně a viditelně zapíšete všechny domněnky, s nimi totiž začnete skutečně pracovat jako s nejistými předpoklady, které je nutné zpochybňovat a ověřovat, a ne jako s danými fakty, na které se lze spolehnout.

6. Pusťte se do toho

DDP doporučuje jednotlivé projekty řídit na základě checkpointů. Pořád se vychází z uvažování odzadu – začátkem je bod, ke kterému se chcete dopracovat, a od něj se odvozují všechny události, které se musí stát, abyste ho dosáhli – i kdyby byly mimo vaši sféru vlivu. Čím blíže jste k současnosti, tím detailnější plán bude. Tímto způsobem identifikujete kontrolní body, podle kterých můžete celý projekt řídit.

Dosažení každého z těchto bodů znamená získání nových informací, potvrzení nebo vyvrácení některých z vašich předpokladů a snížení rizika daného projektu. Ve výsledku jsou tedy plány připravené na principech DDP strukturovány jako řada milníků, které ověřují vaše hypotézy a jejichž dosažení odůvodňuje poskytnutí dalších zdrojů pro rozvoj iniciativy.

Plány můžou být kdykoli přehodnoceny a změněny, pokud to vyžadují nově dostupné informace – odchylka od původního plánu totiž není chybou nebo selháním, ale výsledek učení.

Poslední fází plánovacího procesu je spárování vašich předpokladů s jednotlivými checkpointy a odhadnutí nákladů nutných pro dosažení daného checkpointu, a tedy i ověření přiřazených předpokladů. Díky tomu vždy víte, jaké je vaše aktuální finanční riziko, protože další část rozpočtu se uvolní vždy až poté, co dosáhnete dalšího kontrolního bodu, a jste si tedy jistější, jakým směrem se má projekt dál vyvíjet.

7. Naučte se rozpoznat, kdy je čas skončit

Bohužel ne každý projekt má předurčen úspěch, a tak je nutné se naučit nejen rozpoznat, kdy je na čase ho ukončit, ale i vědět jak. U každého checkpointu, který vám ukáže, jak přesné byly vaše předpoklady, máte možnost se rozhodnout, zda bude projekt pokračovat dál podle plánu, nebo jestli je potřeba ho změnit, pozastavit, či zcela zrušit.

Pokud je třeba projekt zastavit, nezapomeňte, že i v takovém případě má pro firmu hodnotu, protože i z nevydařených iniciativ se dá mnoho cenného naučit. Zároveň je potřeba přemýšlet nad tím, jak při ukončení projektu komunikovat a pracovat s různými stakeholdery, abyste nikomu nezpůsobili zbytečnou škodu.

Hlavně se nebát se poučit

Dosáhnout úspěchů pomocí DDP není jen otázkou sledování určitého procesu a používání konkrétních nástrojů. Bez toho, aby ve firmě panovala ta správná organizační kultura, jsou šance téměř nulové. Úplným základem je to, aby se v rámci vašeho týmu oceňovalo experimentování, panovala vysoká tolerance k nezdaru a odměny byly závislé na efektivním učení se, nejen na dokončení úkolu.

Zároveň ale rozhodně neplatí, že by DDP bylo povolenkou k neúspěchu – je v pořádku, pokud projekt nevyjde kvůli smůle nebo chybným předpokladům, které se zpočátku jevily jako smysluplné, ale ne pokud to způsobily chyby týmu při vedení nebo realizaci dané iniciativy.

A poslední rada na závěr, než se naplno pustíte do plánování růstu vaší firmy: nebojte se sem tam zmýlit – když plánujete, tak jde o to mít možnost se co nejvíc naučit, a ne ukazovat, že máte pravdu. Hodně štěstí!