WeWork si jde na burzu pro miliardy. Uvnitř byznysu, který mimo coworkingů otevírá vlastní školy i luxusní posilovny

weworksanlitun

Foto: WeWork

WeWork v pekingském Sanlitunu

0Zobrazit komentáře

Jak dnes 40letý izraelský imigrant k pohádkovému jmění přišel. Tak by mohl začínat příběh Adama Neumanna, zakladatele a šéfa populární sítě coworkingů WeWork, které dnes fungují ve více než 520 lokacích ve 111 městech a 29 zemích a které se vyprofilovaly v jednu z nejzajímavějších společností současnosti s hodnotou 47 miliard dolarů. Vše přitom kdysi začalo poměrně nenápadně.

Nynější šéf WeWorku a spoluzakladatel Adam Neumann ještě před založením coworkingového startupu figuroval v čele vlastní společnosti, která vyráběla dětské oblečení. Tehdy na firmě pracoval společně se spoluzakladatelem Miguelem McKelveym, který se mimo to živil jako architekt v malé newyorské společnosti. Když pak část budovy, ve které měli svou kancelář, byla dlouhodobě prázdná, dostala dvojice myšlenku, že by mohla dostat pod svá křídla i zbývající prostor a ten dál pronajímat.

A tak se také stalo, po dlouhých jednáních s majitelem nemovitosti duo otevřelo celé jedno patro, které bylo k dispozici k pronájmům. Vše fungovalo pod novou entitou zvanou Green Desk. Cíl byl jednoduchý. Nabízet dostupná místa pro práci v rámci sdíleného coworkingového prostoru a do toho všeho zapojit udržitelné energie z větru a stoly z recyklovaných materiálů.

Spoluzakladatel a bývalý šéf WeWorku Adam Neumann

A co víc, konceptu se dařilo natolik, že se během chvíle prostory zaplnily a začaly se rozšiřovat. To samozřejmě zajímalo vlastníka samotné nemovitosti a i přes stávající úspěch se mu dvojice rozhodla celý byznys odprodat. Neumann a McKelvey tak získali díky prodeji několik milionů dolarů a mohli se pustit do vlastního, většího byznysu. Jeho název byl WeWork.

Z jedné newyorské budovy, kterou si startup koupil, se rozšířil WeWork během zhruba osmi let do téměř 30 zemí a více než 520 lokací ve 111 městech a neustále roste. Dnes už ovšem WeWork nejsou pouze sdílené kanceláře, ale celá skupina, která funguje od letošního roku pod názvem We Co. (The We Company) a pod kterou se řadí jak kanceláře WeWorku, tak sdílené prostory pro bydlení WeLive a také WeGrow, které se zaměřuje na vzdělávání.

retino-rehacek-boros

Přečtěte si takéJiří Hlavenka a Martin Rozhoň chtějí zlepšit vracení zboží v e-shopech. Miliony korun posílají do startupu RetinoJiří Hlavenka a Martin Rozhoň chtějí zlepšit vracení zboží v e-shopech. Miliony korun posílají do startupu Retino

Právě pro celou skupinu chce startup získat další financování prostřednictvím takzvaného IPO, tedy úpisu akcií na burze, který proběhne ještě letos a ke kterému WeWork publikoval prostřednictvím oficiální žádosti všechny podstatné informace. Na burze chce The We Company získat 1 miliardu dolarů, a to upsáním nových akcií. Při reálném příchodu na burzu a úplné finalizaci dokumentů by mohla být částka dokonce podstatně vyšší.

WeWorku se vstupem na burzu pomáhají banky JPMorgan a Goldman Sachs a z dokumentu, který byl zaslán americkému Úřadu pro cenné papíry a burzu (SEC), je jasných hned několik dalších zásadních věcí, včetně aktuálních čísel. WeWork má aktuálně 527 tisíc placených členů po celém světě a největší část prostředků vydělává na prostorách pro firmy. Často pro ně dokonce dedikuje celá patra a pomáhá spolufinancovat přestavbu.

Tak trochu na hraně

A i když se podařilo startupu od roku 2016 do 2018 téměř zečtyřnásobit příjmy, stále je v hluboké ztrátě. Za minulý rok utržil WeWork 1,82 miliardy dolarů, ale zároveň ztratil 1,6 miliardy. To je téměř dvakrát tolik, co ztratil předcházející rok, kde se čísla zastavila na hranici 900 milionů dolarů. Ani letos to ovšem nevypadá o moc příznivěji, jelikož WeWork jen za první polovinu letošního roku ztratil již 700 milionů dolarů.

WeWork nebo obecně celá The We Company nicméně dle vlastních slov ani profit během následujících let neočekává. Soustředí se na významný růst po celém světě a s tím samozřejmě souvisí i zásadní náklady, které se budou jen a jen prohlubovat se zapojením dalších větví, jako jsou zmíněné designové školy WeGrow a spolubydlení WeLive.

wework-paris

Jeden WeWork kampusů v Paříži

Startup přitom za svou ani ne devět let starou historii na investicích nabral již 12,8 miliardy dolarů, převážně pak od japonské investiční společnosti SoftBank a jejího miliardového fondu Vision Fund. To firmu vystřelilo na pozici jednoho z nejhodnotnějších startupů současnosti s valuací 47 miliard dolarů a také mu zajistilo poměrně silnou pozici pro růst, jelikož mohl pálit spoustu cizích peněz. Startup navíc ve svém fillingu na burzu varuje, že bude klesat i příjem z každého platícího uživatele coworkingů.

Jde tak o poměrně zásadní varovné signály, které mohou potenciální investory odradit. Nepomohl tomu ani fakt, že si sám šéf WeWorku, Adam Neumann, v nedávné době z firmy vyplatil za pomocí půjček a prodeje akcií celkem 700 milionů dolarů. Šlo o vůbec největší transakci tohoto typu u privátních firem. Neumann má peníze použít na nákup nemovitostí, které mnohdy sám přepronajímá WeWorku (což představuje poměrně zásadní konflikt zájmů), startupů a také na množství charitativních záležitostí.

pocasi-cz-top

Přečtěte si takéPočasí.cz má po letech novou podobu. Seznam ho propojil s Windy.com miliardáře Iva LukačovičePočasí.cz má po letech novou podobu. Seznam ho propojil s Windy.com miliardáře Iva Lukačoviče

I po prodeji, který je poměrně nestandardní před vstupem společnosti na burzu, ovšem drží Neumann ve firmě 30% podíl. To z něj dělá člověka s majetkem kolem 4,1 miliardy dolarů a zároveň i nadále největšího akcionáře WeWorku, respektive nyní The We Company.

Designové školy, novodobé bydlení i luxusní posilovny

Nejen sdílené kanceláře jsou ovšem pro celou skupinu, která aktuálně zaměstnává na 12 500 lidí, zajímavým byznysem. Důležitou větví pro celou skupinu je také WeGrow, která se zaměřuje na budování designových škol, často uvnitř stejných budov, kde jsou coworkingy, a také na samotné vzdělávání. Celou tuto divizi vede manželka šéfa WeWorku Rebekah Neumannová a první škola byla otevřela v samém srdci města New York.

wegrow

Foto: WeGrow

Designové školy WeGrow skupiny The We Company

Školy jsou k dispozici pro žáky od dvou do jedenácti let a roční školné na nich stojí mezi 22 tisíci a 42 tisíci dolary, tedy mezi půl milionem a milionem korun ročně. Výhodou má být to, že The We Company buduje školy postupně po celém světě, a děti se do výuky mohou zapojit kdykoliv a kdekoliv. Nejsou tak vázány na jednu lokaci. V září letošního roku pak začíná škola učit vůbec poprvé.

Další, poměrně logickou větví se stalo už dříve takzvané WeLive, které nabízí v amerických městech New York a Washington D.C. sdílené a plně vybavené ubytování. Bydlet v něm lze několik dní, stejně jako dlouhodoběji na pár měsíců. Hlavní výhodou má být plná vybavenost designovým nábytkem, ale také především flexibilita a sdílené společné prostory, sloužící k networkingu.

Z pohledu The We Company samozřejmě dává propojení s těmito vertikálami smysl. V rámci jednoho zákazníka totiž může společnost kasírovat za jeho prostor pro bydlení, pracovní prostor, teoreticky také jídlo, pití, potraviny, které lze přes concierge službu objednat, a pak samozřejmě i za další doplňkové služby, mezi kterými je i divize Rise by We.

welive-2

Foto: WeLive

Jeden z apatmánů WeLive od The We Company

Rise by We má za cíl budovat místa, která slouží pro rozvoj těla. Od lázní a masážných studií přes posilovny a sauny nebo celá wellness centra až k místům pro trénink boxu. To vše v rámci jednorázových vstupů nebo za týdenní a měsíční členství, které lze kombinovat ve všech lokacích po světě, což má být jedna z hlavních výhod. A pro všechny tyto vertikály nyní The We Company hledá další financování, které by mělo celý proces expanze urychlit. Bude ale zajímavé sledovat, jak se popere s dlouhodobou ztrátovostí a střetem zájmů, který firmu doprovází.

CzechCrunch Jobs

CzechCrunch Weekly

V newsletteru Weekly vám každou neděli naservírujeme porci těch nejdůležitějších zpráv, které by vám neměly uniknout.

Michal Kardaš z Outboxers: Na co si dát pozor při růstu firmy aneb co jsme se naučili během druhého roku našeho byznysu

Michal KardašMichal Kardaš

michal-kardas-outboxersInsider

Foto: Outboxers

Michal Kardaš, spoluzakladatel Outboxers

0Zobrazit komentáře

Společně s Daliborem Pulkertem založil Michal Kardaš před dvěma lety startupové studio Outboxers, které se specializuje na stavění a rozjezd nových firem pro velké korporace. Nyní bilancuje a popisuje, co se během své byznysové cesty naučili a jakých chyb se budou příště snažit vyvarovat.

***

Jak bych jednou větou zhodnotil druhý rok našeho podnikání? Hodně se toho povedlo, ale udělali jsme taky hodně chyb. Což je super, protože to znamená, že jsme se toho hodně naučili. A vzhledem k tomu, že chceme rozvíjet podnikání u nás, shrnujeme naše poznatky do praktických tipů. Snad vám to pomůže!

Rozhodl jsem věnovat především našim takzvaným „lessons learned“. Jednak asi nikdo není zvědavý na naší sebechválu, jednak si myslíme, že se obecně příliš nezveřejňují neúspěchy (a to je škoda). Díky našim „radám“ se chybám určitě nevyhnete (to si ostatně musíte zažít sami), ale alespoň budete cítit, že v tom nejste sami a třeba vás v něčem inspirujeme.

outboxers-tym

Foto: Outboxers

Tým Outboxers

Aby ale následující odstavce nevyzněly příliš negativně, raději shrneme současný stav našeho podnikání v rámci Outboxers:

  • Etablovali jsme se na trhu. Jsme na dodavatelské listině většiny velkých firem z oblasti automotive, banking, telco nebo media.
  • Máme stabilizovaný (a utilizovaný tým), který v klidu pokryje provoz firmy, a my máme čas a prostředky na rozvoj a investice do vlastních produktů.
  • Míříme k 15 milionům obratu po třetím roce (a ne, nejsme postavení na subdodávkách a nenakupujeme média).
  • V naší skupině už máme tři regulérní firmy.

Děkujeme za trpělivost. A teď už ty lessons learned:

1. Výběr lidí

Pro nikoho asi nebude překvapení, že podnikání je hlavně o lidech. Než jsme začali růst, tak jsme si ještě neuvědomovali, jak velký vliv na celé podnikání může mít výběr lidí a péče o ně. Špatně vybraný a zanedbaný člověk dokáže spolehlivě rozbít kulturu celé firmy a udělat takovou díru v cashlow, že se z toho pak firma dostává celý rok.

Co jsme se naučili?

Pro výběr jsme si definovali jakési „varovné signály“, které nám kromě samotných výběrových kritérií dokáží odfiltrovat nevhodného člověka. Tady jsou:

  • Kandidát k nám není zcela otevřený. Třeba „zapomene“ zmínit poměrně zásadní informace (třeba jako že pracoval u konkurence). Jak bude asi tak otevřený v krizové situaci?
  • Má negativní historii. Z předešlého zaměstnání odchází ve zlém, často s křivdou, nebo naopak důvody svého odchodu zlehčuje. Nechtěli byste raději někoho, koho si bývalý zaměstnavatel chtěl spíše udržet?
  • O svém minulém zaměstnavateli nemluví dobře, nebo ho dokonce pomlouvá. Toto bývá indikace toho, že loajalita nebude jeho silná stránka.
  • Neslučuje se s hodnotami. Je sice profesně skvělý, ale naše poslání s ním nerezonuje. Často se velmi orientuje na svůj seberozvoj a svoje cíle. Myslíte si, že jde mindset u člověka předělat? A pokud ano, kolik času to zabere?
  • Nepotřebujeme ho na tu konkrétní věc, pro kterou ho hledáme. Často jsme vzali člověka, který se nehodil na danou pozici s tím, že má potenciál a bude se hodit jinde. Nehodil.

2. Kultura

Mysleli jsme si, že když jsme firma, která dává velký důraz na zpětnou vazbu lidí v týmu, tak nějak samo lidem dojde, že je třeba být otevřený a zpětnou vazbu aktivně předávat. Podcenili jsme zejména dvě věci:

  • Brali jsme jako samozřejmé, že lidi přemýšlejí jako my. Že věci, které říkáme, musí být přece naprosto jasné. Noví lidé v týmu ale nezažili to, co my. Nemají zkušenosti, na základě kterých stavíme naši kulturu, a ve své podstatě nemohou hned chápat kontext, proč věci děláme, jak děláme. A taky často nemají odvahu vás konfrontovat a váš názor „rozbít“, i když je špatný.
  • Sami jsme nebyli dostatečně feedback-driven. Možná ze strachu, možná z důvodu výše jsme sami často zapomněli jednat na rovinu. Prostě jsme kolem všeho tančili a mysleli si, že lidem všechno časem dojde. Důsledkem bylo, že jsme sami k sobě postrádali jakoukoli negativní zpětnou vazbu. To znamená, že jsme dokonalí? Rozhodně nejsme.

Co jsme se naučili?

Aktivně se snažíme budovat kulturu na radikální otevřenosti a učíme se důsledně komunikovat. Zjistili jsme, že i když předáme informaci z našeho pohledu jasně a explicitně, má v okamžiku vyslovení tolik verzí, kolik posluchačů. Proto se snažíme držet toho, že „opakování je matka moudrosti“, a neustále ověřovat, zda bylo sdělení pochopeno. Ona totiž často není chyba na přijímači, ale na vysílači.

retino-rehacek-boros

Přečtěte si takéJiří Hlavenka a Martin Rozhoň chtějí zlepšit vracení zboží v e-shopech. Miliony korun posílají do startupu RetinoJiří Hlavenka a Martin Rozhoň chtějí zlepšit vracení zboží v e-shopech. Miliony korun posílají do startupu Retino

3. Sales

Nevím, jak je to v jiných odvětvích. Náš byznys je relativně nestálý a má velkou hybnost. Stává se, že se s klientem bavíme klidně rok, než začneme reálně něco dělat. A to v tom lepším případě. V horším si vzpomene, že vaše služby vlastně nechce, v tom úplně nejhorším s vámi prostě přestane komunikovat.

Co jsme se naučili?

Nepolevovat v prodejích. Minimálně na začátku je třeba myslet hlavně na kvantitu a pravděpodobnost. Uspokojit se získanými zakázkami a na nějakou dobu utlumit aktivní sales se vám dlouhodobě vrátí ve formě díry v cashflow. Stačí, když vypadne jeden větší projekt, a už v tom lítáte. Proto vědomě investujeme do aktivního salesu čas i na úkor krátkodobého zisku. Aneb pro dnešek neprodávej zítřek. A jak velkou pipelinu máte vy?

pipeline

4. Propozice

Další podstatnou věcí týkající se marketingu a salesu, kterou se stále učíme, je soustředit se na ty správné lidi a firmy. Na začátku jsme spálili hodně energie na klienty, kteří měli sice super příležitosti, ale neměli reálně prostředky na realizaci. A byli z firem, které zatím inovují tak, že o tom jenom mluví (což je ale mimochodem fajn první krok).

Co jsme se naučili?

  • Rychle a často revalidovat cílovou skupinu a propozici. Budou to chtít tihle? Vyzkoušíme to na ně a když ani z pátého zákazníka v řadě nespadne zakázka, zkusíme to na jinou cílovou skupinu. Stejně tak je to s USP. Máte super službu, ale neřeší to zákazníkův problém? Dělejte to, co vašemu zákazníkovi pomůže. Přizpůsobujte se, ale nikdy ne na úkor vašich hodnot.
  • Stejně jako u náboru se snažíme rychle identifikovat varovné signály a pomocí přímých otázek dostat upřímné odpovědi. Např. Z jakého budgetu to budeme dělat? Co se stane, když se projekt (ne)povede? Jaké jsou další kroky? Můžeme vidět vaši roadmapu? Jaká je vaše vize a strategie? Pokud vám dotyčný partner dokáže zodpovědět tyto typy otázek, tak s vámi většinou jedná taky jako s partnerem. Pro rozklíčování, zda to s námi dotyčný myslí vážně, nám taky pomáhá vžít se do jeho role. Aneb chovali bychom se k potenciálnímu dodavateli stejně, kdybychom ho potřebovali?

5. Cashflow

Jak firma roste a podepisujete zakázky stále s více nulami, tak je to moc fajn pro vaše ego, ale zpravidla ne moc pro vaše cashflow. Velká firma rozhodně nebude měnit svoje procesy jen proto, že musíte platit lidi a nájem každý měsíc. Jinými slovy, „pokryj si půl roku provozu“ a za další dva měsíce ti pošleme peníze. A kdyby to na vás náhodou bylo málo, ještě je tu stát s geniálním vynálezem jménem DPH a jeho měsíčními odvody.

Co jsme se naučili?

Zmírněte rizika. Zpracujte si více strategických variant, co se bude dít za několik měsíců, pokud se stane to a tohle. Jak to vyřešíte? Kdo vás zafinancuje? Jak přizpůsobíte náklady?

Nám se určitě osvědčila aktivní komunikace s naší bankou (kontokorent), schopnost sehnat cizí peníze pro vykrytí dlouhých splatností nebo třeba strategické řízení hiringu, kdy prostě předem víme, koho si můžeme dovolit a koho (v daný čas) ne. Takto vypadá křivka našeho cashflow fiskálního roku (aneb do mínusu se dostanete velmi snadno):

linkedin

6. Vlastní produkty

Mantra většiny dodavatelských firem je oprostit se od závislosti na prodeji vlastní práce a postavit něco svého, co bude lépe škálovatelné a méně závislé na koloběhu lidi <–> zakázky. My nejsme výjimkou a firmu jsme od začátku stavěli tak, abychom měli schopnosti a know-how postavit nový byznys interně.

První pokusy ale nedopadly dle našich očekávání. Na realizaci vlastních nápadů jsme si zpravidla najali tahouna, který mohl využívat zázemí a volných interních kapacit. Chyba byla v tom, že daný tahoun nebyl tlačen trhem. A jelikož mu chodila pravidelná mzda, jel takříkajíc na pohodu a neměl tendenci „přežít“. Lehké to neměl ani ve chvíli, kdy přišla velká zakázka a focus ve firmě se stočil na vydělávání peněz. A interní produkty byly najednou na druhé koleji.

Co jsme se naučili?

Je to o postupné změně celého přemýšlení firmy. Nejsme agentura, která prodává lidi, jsme produktová firma – stavíme vlastní startupy, nebo produkty pro třetí strany za jasně stanovených podmínek (peníze, úspěch, podíl…). To se potom zrcadlí v realizaci jednotlivých produktů – každý z nich je samostatná firma se svým týmem, operations a rozpočtem.

Chceme, aby byl tahoun a tým okolo něj konfrontován trhem a bojoval o přežití. Věříme, že podnikatele vychováme jen tak, když bude reálně podnikat. Nové členy týmu nenajímáme primárně do firmy, ale pro konkrétní produkt.

george-lucas-top

Přečtěte si takéTvůrce Star Wars George Lucas: Jak se nejbohatší celebrita Spojených států vzdala milionů, aby získala miliardyTvůrce Star Wars George Lucas: Jak se nejbohatší celebrita Spojených států vzdala milionů, aby získala miliardy

7. Partnerská síť

Naše původní představa, kterou jsme si brali z minulých štací, byla vybudovat velký interní tým, který obsáhne všechny klíčové specializace pro vytvoření nového byznysu. Tohle možná fungovalo ještě před pěti lety. Dnešní trh práce je přehřátý (nejsou lidi a jsou drazí), preference lidí se mění (chtějí dělat na různorodých projektech a ne pořád pro jednu firmu) a doba je tak turbulentní, že „starý“ přístup vlastně nedává smysl.

Co jsme se naučili?

Rozhodli jsme se přizpůsobit současným trendům a budujeme jakési tržní mikroprostředí partnerských firem a freelancerů s podobným mindsetem. Navzájem si pomáháme na projektech, kde potřebujeme využít zkušeností a konkrétních znalostí. Záměrně podporujeme „gig“ ekonomiku i v našem týmu, kdy necháváme lidi pracovat i na jiných projektech dokonce i v jiných oborech. Odměnou je nám skvělá diverzita, inspirace z jiných „světů“ a multioborovost.

V konečném důsledku je to ryzí naplňování naší mise – aktivně přispívat k rozvoji zdejšího podnikatelského ekosystému. Dokážete si představit lepší naplnění, než když kolem vás rostou skvělé nové firmy a lidi v nich?

outboxers-kardas-pulkert

Foto: Outboxers

Michal Kardaš a Dalibor Pulkert, spoluzakladatelé Outboxers

8. Výsledky rozhodují

Do podnikání jsme šli kvůli tomu, abychom doručovali přidanou hodnotu. Nechtěli jsme jen prodávat práci a „člověkohodiny“. Když ale začínáte a nemáte za sebou „track record“, musíte se umět prodat přes kredibilitu a důvěryhodnost. Ale jak na to?

Začali jsme tak, že jsme se pokusili chytračit. Prostě být před klientem vždycky napřed, přicházet s novými nápady, challengovat ho, natahovat strunu. A to jak při salesu, tak při následné práci s ním. Tohle ale ne vždy fungovalo.

Co jsme se naučili?

Že to není o tom působit chytře, ale umět vysvětlit (a vyřešit) složité věci jednoduše. Umět pomoct klientovi s problémem, který řeší, a nevytvářet nové. Umět doručit skutečnou hodnotu a nejen nablýskané výstupy. Z tohoto důvodu jsem hrdý na náš profil na Clutch. Nezávislá entita podrobně vyzpovídala naše zákazníky, co si o nás myslí, bez marketingového bullshitu.

Na našem webu neuvidíte výstupy, ale reálné zákazníky, kteří mluví o tom, jak jsme jim pomohli. Tohle my považujeme za důležité!

9. Neustálá změna

Říká se, že to nejlepší vychází z krize a opuštění komfortní zóny. Podnikání je vlastně o tom, překonávat dennodenní malé krize a posouvat se vpřed. Proto jsme se naučili nečekat jen na ty nejzajímavější příležitosti. Firma nejvíce roste na těch nepříjemných projektech, kde to „bolí“. Ale tady poznáte lidi, kteří vás nenechají ve štychu. A klienty, kteří to cítí stejně a nakonec vám dají i tu vysněnou zakázku.

My jsme za posledního 2,5 roku několikrát redefinovali strategii, propozici a vyměnili dost lidí. Jediné, co se nemění, je náš mindset, vize a mise. O tom to podle nás je – rychle reagovat na neustálou změnu, učit se a měnit se.

Co plánujeme dál?

Naučili jsme se, že pokud se chceme aktivně přičinit o vznik nových (a božích) produktů a služeb, je ověřit nápad jenom první důležitý krok. Když ale nezajistíte realizaci, nápad většinou skončí v šuplíku, i když je sebelepší.

Proto se teď budeme soustředit na vytvoření plnohodnotného byznysu. To obnáší mimo jiné založení nové firmy, zajištění provozu, vývoje produktu, vstupu na trh a získání významného počtu platících zákazníků. Podnikání je to určitě rizikovější a náročnější na financování, ale ze zkušeností víme, že tohle naši vlastní klienti potřebují, aby se zlepšovali. A taky nás to dost baví.