Chodí do společností a malují jim grafy o tom, jak vypadá tamní firemní kultura. Není to žádná okultní věda, dokážou tak zlepšit výkonnost, snížit fluktuaci nebo podpořit angažovanost. Na to všechno prý stačí kulturu ve firmě správně nastavit tak, aby fungovala napříč celou organizací. Česká společnost Kogi CON s tímto postupem prozatím seznamuje tuzemský a slovenský trh a pomohla už desítkám firem. Nemíří přitom nízko, běžnými klienty jsou často společnosti, které mají obrat ve výši stovek milionů korun a minimálně 200 zaměstnanců.

Je to, jako by mluvil terapeut o vývoji složitého mezilidského vztahu. Odborníky z Kogi CON ve firmách obvykle nevítají s nadšením, někdy nastupuje i vztek. Postupně se ale stávají pro lidi vrbou, psychology, kouči a mentory, někdy i přáteli. „Naše role je velmi barevná,“ popisuje Jaroslav Jíra, jeden ze tří partnerů Kogi CON. „A v průběhu času se mění,“ dodává s odkazem na to, že spolupracují jak s nejvyšším vedením, tak se zaměstnanci na všech pozicích.

To, co však přetrvává, je snaha nasměrovat firmu tak, aby byla stabilnější i bohatší. Ve všech smyslech slova. Pražská společnost Kogi CON proto přišla s vlastní metodikou, měřením i postupy. Firemní kulturu její odborníci zkoumají, ale také velmi přesně změří, popíší, a ještě pomůžou s přechodem k jiné – té, která firmě zajistí dlouhodobý byznysový úspěch.

Díky tomu pro letošek Kogi CON směřuje k obratu 20 milionů korun. Číslo se ale může navýšit, pokud bude firemní kulturu chtít změnit další velká firma. A chtít by to měly, správná firemní kultura je totiž v pojetí Kogi CON jasně hmatatelná konkurenční výhoda.

Tuzemská firma už pomáhala se začleňováním Pojišťovny České spořitelny do Kooperativy, tedy relativně svižné struktury o 300 zaměstnancích do velké korporace s daleko delšími procesy a skoro čtyřmi tisíci pracovníky.

Také se účastnila transformace celé skupiny VIG, kam obě výše zmíněné firmy spadají a která patří ve střední a východní Evropě k hlavním hráčům na trhu pojištění. Pomohla také s fungováním v J&T Bance, firmě Bioderma, Jungheinrich nebo AutoCont. A ve mnoha dalších firmách.

Přátelský kód

Nejde přitom jen o to, jestli si lidé ve firmě tykají nebo vykají. „Kultura popisuje třeba i to, jakým tempem pracujete, jakou formu práce volíte, zda jste moderní, digitální, renesanční, agilní, usedlí nebo ujetí. Jaké prostředí vám dělá dobře, co v práci akceptujete a co nikoli, jak si pomáháte a podporujete se, nebo jak si jdete po krku,“ popisuje Jíra a zdaleka to není konec jeho výčtu.

„Nebo například to, jak slavíte úspěchy, jak se rozvíjíte, vzděláváte, jak spolupracujete. Nebo zda se bavíte i o soukromí. Samozřejmě, někdy se na nás dívají jako na blázny,“ usmívá se. Jako příklad mě nechává vybrat hodnotu, kterou mám popsat kýženou firemní kulturu. Zkouším něco jednoduchého: každá firma by mohla chtít být přátelská, že?

„Jdeme do technických procesů každé jednotlivé firmy, každého zaměstnance a zabýváme se tím, jestli každou hodnotu naplňuje svou prací. Máte přátelské obchodní podmínky, nebo máte deset stránek miniaturním písmem? Když vám někdo neplatí, chováte se k němu přátelsky? Jak hodně máte být přátelští k nevýkonným lidem? Můžete se bavit s programátory, jestli kód, který píšou, je přátelský. A on vám pravděpodobně řekne, že jste se zbláznili,“ říká Jíra.

Ale v Kogi CON reálně pracují nejen na tom, jak se firemní hodnoty promítají do programátorských kódů, ale řeší třeba i to, jak kultura vstupuje do účetnictví. „Tam nám říkali, že to byl jeden z nejlepších meetingů, které měli. Otevřelo jim to oči,“ dodává Jíra. Podle něj se nikdy nestalo, že by se po charakterizaci kultury firma v dané oblasti nenašla.

„Mnohem častěji říkají, že máme bohužel pravdu,“ ujasňuje. Je to však dobrý odrazový můstek, aby se mohla firma proměnit vstříc lepšímu či efektivnějšímu fungování. Ostatně, tým Kogi CON vychází z informací od lidí v konkrétní firmě – z toho, jak vyplní dotazník, co sám odpozoruje, ale i co řeknou v rozhovoru.

„Když s některými otázkami lidé váhají, ptáme se, do jaké míry souhlasí nebo nesouhlasí s výroky. Je za tím složitá práce strukturování dotazníku. Poslední část vzniká na míru dané firmě. Ptáme se na její konkrétní bolístky na základě toho, co už jsme zjistili. Změříme si kvalitu i kvantitu,“ popisuje Jíra.

Lídr na konci pelotonu

A pak je to prý jako jet podle navigace: z bodu A do bodu B. „Jenže v případě firemní kultury lidé nevědí, co je bod A,“ usmívá se Jíra. Jestli pak jedou podle navigace správně, to následně ukážou i obchodní výsledky. Jeden z reálných příkladů je případ regionálního manažera, který má pod sebou vyšší desítky lidí a se kterým firma pracovala.

„Ten člověk měl všechny předpoklady k tomu, aby se mu obchodně dařilo. Ale ve skutečnosti byl lídr na konci pelotonu,“ připodobňuje Jíra. Jeho kraj byl standardně mezi třemi nejhoršími ze všech patnácti, kde firma fungovala. „Velmi bolestivě jsme tvořili jeho regionální strategii. Tak, aby se strategie firmy propsala i v jeho vedení,“ popisuje Jíra.

Bylo prostě potřeba, aby manažer svým lidem jinak informace podával, vysvětloval a určoval zodpovědné pracovníky. „Ve chvíli, kdy to představil týmu a dostal velmi dobrou zpětnou vazbu, věděl, kam se posouvá, co jsou klíčové aktivity, kdo je za ně zodpovědný a jak se budou naplňovat. Prolomilo se to,“ říká Jíra.

Půl roku po návštěvách firmy se daný manažer z konce pelotonu ve firemním žebříčku pravidelně dostává někam mezi čtvrté a šesté místo. Dalším dobrým příkladem z praxe je moment, kdy zaměstnanec nepochopí nastavení firmy – to je totiž problém.

„Jedna pracovnice měla pocit, že je toho na ni moc. Její systém fungování byla obrana, stavěla se do role oběti a popisovala svým podřízeným, že se to musí dělat, protože to tak chce vedení, ač ona s tím není v souladu,“ popisuje Jíra.

„Po nějaké chvíli sklouzla do osobní roviny. Bylo jí zle. Jako šéfka byla velmi schopná, ale původně netušila, co se se po ní v rámci firemní kultury chce. Řešili jsme s ní konkrétní situace, jak organizuje práci, jak řeší konflikty, potíže lidí, někdy u toho můžete být s ní. Když se s firemní kulturou dostala do souladu, její změna vypadala, jako když upustíte páru z celého hrnce. A změna u jedné jediné paní znamenala životní změnu pro 60 lidí,“ doplňuje.

Jeden ze tří partnerů Kogi CON (těmi dalšími jsou Filip Černý a Pavel Kuhn) má s vytvářením produktů, obchodních propozic a zaváděním různých projektů na trh dlouholeté zkušenosti. Jaroslav Jíra pracoval mimo jiné pro Českou pojišťovnu, na vývoji dnešní služby MallPay nebo pro Expensu, dnes přetvořenou na Fidoo. V obchodu má dvacetiletou praxi a z Kogi CON buduje lídra v tématu firemní kultury osmým rokem. To, po čem firmy touží, tak dobře ví.

„Typicky v Česku chtějí takovou firemní kulturu, která je vyjádřená pojetím: jsme rodina, jsme tu v klidu, přátelé, je to stabilní a na dlouho,“ popisuje Jíra. „Ze strany vedení je ale žádaný stav: jsme výkonní, rychlí, máme tah na branku a klienta. A to potřebujeme vybalancovat.“

Nastavení mysli

Obvykle je třeba firemní kulturu řešit, když se spojují dvě společnosti. „Někdy to skřípe, hlavně když do sebe narážejí různé týmy lidí. Mají pocit, že dělají práci lepším způsobem než ti druzí. A přitom se integrují do týmu, který ji dělá hůř,“ popisuje Filip Hurda, výkonný ředitel Kogi CON a zároveň specialista na digitální transformace a business development.

Podobně to může vypadat, když přichází nový ředitel. Problémem může být i generační obměna zaměstnanců, neúspěšné adaptace na změny zákaznických cest či snaha odpovědět na otázku, proč se stále snižuje ve firmě výkonnost.

Nebo příklad z aktuální situace: mnoho firem přechází na online hovory, meetingy a prodeje – do té chvíle je to v pořádku. Jenže zaměstnancům nikdo neřekl, jak vlastně mají v online světě fungovat. „Organizace jsou schopny dávat hodně energie a změn do automatizace. Ale složitá je práce s lidmi. Pomáháme s tím, aby probíhala paralelně vedle digitalizace,“ doplňuje Hurda.

Někdy firmám stačí změřit jejich bod A (stávající stav firemní kultury a souvisejících byznysových hnacích motorů), najít a nakreslit B (cílový stav firemní kultury) a připravit implementační plán změny. Jindy Kogi CON pomáhá i s celým procesem a v průběhu ho doměřuje. Jen těžko prý bude velká korporace plout jako kolos na moři bez úprav kurzu, připodobňuje Jaroslav Jíra. „Je třeba průběžně monitorovat a měřit, jestli se hýbeme tím správným směrem,“ říká.

Práce je samozřejmě přesto hodně o lidech. „Jak je dostat z komfortní zóny do té nekomfortní. Mnohdy je třeba změnit nastavení mysli tam, kde to zkrátka nefunguje. Obvykle to znamená i osobní transformaci. Nikomu se do ní nechce, ale máme na ni velmi zajímavou zpětnou vazbu. Lidé se posouvají a vnímají to pozitivně,“ uzavírá Jíra.