Axians a Třinecké železárny: Společná výzva v podobě inovace ERP systému
Marek Škuta z firmy Axians popisuje, jak v největší české ocelářské firmě přecházeli na novou generaci ERP systému.
Zásadní změnou prošel v největší české ocelářské firmě páteřní informační systém. Třinecké železárny přešly na moderní platformu SAP S/4HANA. Výměnu podnikového systému bez omezení provozu dostala na starost společnost Axians, spadající pod globální skupinu Vinci Energies.
Šlo o technologicky i logisticky náročný úkol. V ocelářství je kontinuita výroby absolutní prioritou. Na rozdíl od e-commerce, kde krátkodobý výpadek znamená především finanční ztrátu, v těžkém průmyslu nelze výrobní procesy jednoduše zastavit.
„V huti probíhá výroba kontinuálně, a to od výroby koksu, surové železo ve vysoké peci, ocel v kyslíkových konvertorech, polotovary až po finální válcované výrobky. Vše je propojeno výrobním informačním systémem a zastavení výroby není reálné,“ popisuje specifika těžkého průmyslu Marek Škuta ze společnosti Axians, která měla v Třineckých železárnách konverzi podnikového systému na SAP S/4HANA na starosti.
Systém SAP R/3, původně dokonce ve verzi R2, železárny nasadily už v 90. letech jako jedna z prvních společností v Česku. Tato verze s blížícím se koncem životnosti začala narážet i na své technické limity. Pro železárny je zavedení nového ERP posunem na výhodnější pozici na startovní čáře dalšího rozvoje. Nyní mají v rukou nástroj, na kterém mohou stavět.
72 hodin bez podnikového systému
Největší výzvou téměř dvouletého projektu byl čas. Při přechodu na nový ERP systém dochází k nevyhnutelné odstávce, kdy je starý systém vypnut a začíná běžet takzvaný cut-over, než je plně spuštěn systém nový. V běžné firmě to lze zvládnout přes víkend a zaměstnanci se v pondělí přihlásí do nového. V ocelárně s nepřetržitou výrobou ale žádné víkendy neexistují. Proto byl termín vlastní konverze od začátku koordinován s plánem odstávek výrobních agregátů.
Výpadek ERP systému mohl být maximálně 72 hodin, kdy výrobní procesy probíhaly, ale fungovaly bez podpory centrálního řízení. „V určitých případech, kde nebylo zbytí či neexistovalo jiné efektivní IT řešení, došlo na dočasný návrat k tužce a papíru. Následně bylo nutné všechny nahromaděné úlohy týkající se expedice, odvozu vagónů nebo například nakládku vyrobených produktů zpětně zapsat do nového systému,“ vysvětluje Škuta.
Nebylo možné, aby v datech nebo funkcích zůstala mezera. Proto tým společnosti Axians, která v Česku provozuje několik poboček s 320 zaměstnanci, navrhnul jít cestou maximální jistoty. Vytvořil několik testovacích prostředí (takzvaných sandboxů, izolovaných prostředí pro bezpečné testování softwaru), kde si celý proces migrace v huti dopředu natrénovali.
„Čtyřikrát jsme migraci zkoušeli nanečisto pod tlakem zákazníka, který požadoval průběžné změny vycházející z byznysu, abychom měli jistotu, že nenastane žádná nepředvídatelná událost, která by nasazení SAP S/4HANA zkomplikovala, či zastavila,“ dodává Marek Škuta. A výsledek? Ostrý přechod nakonec v září 2025 proběhl bez zádrhelů. Původně předpokládaný čas odstávky se navíc podařilo snížit ze 72 na 52 hodin.
Třicet let vývoje a zmenšení databáze o 68 %
Velkou výzvu při konverzi představovaly i tisíce programů, které se za tři desítky let provozu a interního vývoje v platformách R2 a R3 nahromadily. Ty bylo potřeba v rámci konverze analyzovat, pročistit a přizpůsobit nové databázi HANA. Zároveň změna datového modelu SAP S4/HANA přinesla snížení objemu databáze o 68 procent z 2,5 TB na 790 GB. Ani v Třineckých železárnách nebylo od začátku cílem jen vyměnit ERP systém za nový, ale také připravit platformu pro narovnávání procesů a odemknutí dveří dalším inovacím.
Podle vedoucího odboru IT Třineckých železáren Michala Neděly šlo především o strategickou investici do budoucí efektivity. „Přechod je ideální moment, kdy přehodnotit současný model fungování. Moderní finanční řízení, prediktivní analýzy a automatizace nám pomohou zrychlit rozhodování a snížit provozní náklady. Využili jsme to jako příležitost k odstranění historických výjimek a sjednocení postupů napříč provozy,“ vysvětluje Michal Neděla s tím, že úspěch celého projektu stál především na motivovaných zaměstnancích a jejich ochotě učit se novým věcem.
