Před šesti lety začínali jako jeden z garážových projektů, který se nakonec rozrostl až do firmy o více než 120 lidech. České vývojářské studio Applifting patří podle posledního žebříčku Deloitte Fast 50 mezi nejrychleji rostoucí firmy v Česku i celé střední Evropě a svůj úspěch má založený mimo jiné na principu naprosté otevřenosti.

V Appliftingu sice pracují pro klienty jako Komerční banka, Jablotron či Erste Group, ale spoluzakladatelům Filipu Kirschnerovi a Vratislavu Kalendovi prý nikdy nešlo v prvé řadě o zisk. Svou firmu totiž budují jako tyrkysovou, což například znamená, že má každý zaměstnanec možnost ovlivňovat směřování firmy a všichni také navzájem znají své platy.

Od listopadu pak navíc Applifting se svou strategií začal dobývat také Velkou Británii, když otevřel pobočku v Londýně, a o tyrkysových principech, na kterých tuzemské vývojářské studio stojí, píše v komentáři pro CzechCrunch Filip Kirschner.

***

IT sektor je neúprosné bitevní pole. Neustále přibývající konkurence chtě nechtě tlačí ceny zakázek dolů a náklady na provoz i platy nahoru. Poptávka po kvalitních programátorech zase řádově převyšuje nabídku trhu práce, což vede k agresivnímu přetahování se o seniorní pracovníky. Není proto divu, že firmy rády využijí i sebemenší výhodu, která jim pomůže k naplnění finančních cílů a udržení zákazníků.

A právě to může být občas na úkor klientů i samotných vývojářů. Jaké by to ale bylo pracovat v prostředí, které je fér k pracovníkům i zákazníkům, s přínosem za hranice vlastního byznysu? Takové společnosti se říká „tyrkysová“ a je založená na volnosti, naprosté otevřenosti a spokojenosti lidí na prvním místě. Takto ji alespoň definuje Frederic Laloux ve své knize Budoucnost organizací, která barevně označuje a popisuje jednotlivé fáze vývoje mezilidské spolupráce.

Foto: Applifting

Vratislav Kalenda a Filip Kirschner, spoluzakladatelé studia Applifting

Například za oranžové považuje společnosti co si zakládají na tom, že jsou „nejlepší“ (Nike, Wallmart, Coca-Cola), ty mají za cíl porazit konkurenci skrze inovaci, dosáhnout profitu a růstu. Jantarové společnosti si zakládají na dodržování pravidel a procesů, což podle nich vede k úspěchu (armáda, církev, školství). Naopak zelené společnosti jsou zaměřené na posilování firemní kultury a motivaci zaměstnanců. I když jsou založené na pyramidové struktuře, vedení zde značné pravomoci přenechává střednímu managementu (Starbucks, Zappos). Tyrkysové společnosti oproti tomu představují fluidní prostředí bez tradiční hierarchie, kde lidé dělají nezávislá rozhodnutí a nesou si za ně odpovědnost.

Když jsme na knihu náhodou narazili, zjistili jsme, že to do velké míry odpovídá tomu, jak i my přemýšlíme nad naším vývojářským studiem. Je třeba zdůraznit, že žádná organizace nikdy nesplní všechny body daného systému. Ani mi ji proto nebereme jako dogma – stala se pro nás ale stěžejní inspirací, jak uvažovat i do budoucna.

Vidět svět přes tyrkysové brýle

Vytvořit tyrkysovou společnost není jen tak. Vyžaduje totiž změnu myšlení, firemní kultury i principů vedení. Nepočítá třeba s klasickou hierarchickou strukturou. V IT se jí určitým způsobem blíží Tribe model agilní metodiky vývoje, zde však stále finální zodpovědnost zůstává na jediném „veliteli“ týmu. Naopak v tyrkysové firmě mají vliv na jejím směřování nejen zakladatelé, ale i pracovníci.

Například holandská ošetřovatelská organizace Buurtzorg zaměstnává na 15 000 zdravotníků, kteří pracují ve dvanáctičlenných autonomních týmech. Organizace jim zajišťuje veškeré zázemí, ale o provozu, rozvoji, plánování práce či rozdělení povinností rozhodují tyto skupiny samostatně.

Vyžaduje to naprostou důvěru v kolegy a současně z jejich strany vysokou míru odpovědnosti. Pro začínající firmu o několika lidech to může být jednoduché. Nedovedu si ale představit, že by na „tyrkysovost“ chtěla přejít společnost s více než čtyřmi úrovněmi hierarchie. Čím více stratifikace a pravidel, tím náročnější přechod a schopnost ty procesy opustit.

U nás rozhodnutí nemít „pevné vedení“ vyplynulo tak nějak přirozeně. Na začátku jsme stáli já a Vráťa Kalenda coby zakladatelé, s nimiž si všichni povídali o tom, co a jak dělat. Časem toho na nás ale začalo být hodně, takže jsme do vedení přibrali další dva lidi. Dnes je takzvaná Rada starších šestičlenná a je volena v našich interních volbách.

Nejde však o výkonný orgán v pravém slova smyslu, udává totiž hlavně ideologický směr. Exekutivní povinnosti jsou spíše formální, každý z Rady zodpovídá za určitou oblast firmy v rámci své pracovní funkce. Jde zkrátka o entitu, se kterou se lidé radí, když chtějí udělat něco zásadního. Ale na rozhodování, jaké zakázky přijmeme a do čeho zrovna investujeme, mají podíl úplně všichni.

Sdílení know-how jako cesta k profitu

Druhou stěžejní myšlenkou tyrkysovosti je naplňování „vyšších cílů“, kdy zisk firmy je vnímán jen jako nástroj k jejich dosahování. Místo na ubíjející dodržování finančních plánů se zde hledí na kreativitu a schopnost nalézat řešení problémů.

Například výrobce outdoor vybavení Patagonia se zaměřuje na udržitelnost oděvního průmyslu a jeho dopad na životní prostředí. Tato tyrkysová firma si dala za cíl být do roku 2025 zcela uhlíkově neutrální, a to včetně celého svého dodavatelského řetězce. Mimo to každoročně alokuje 1 procento obratu na aktivity spojené s ochranou životního prostředí.

Foto: Applifting

Vratislav Kalenda a Filip Kirschner, spoluzakladatelé studia Applifting

My zase od začátku měli jasno v tom, jak je pro nás důležitá svoboda klienta. Nechceme mu být pouhým dodavatelem služeb. Naopak je naším cílem plně jej zapojit do vývoje a dovést ho do fáze, kdy bude schopen aplikaci obsluhovat a vylepšovat již po vlastní ose. Bez závislosti na nás.

Takovým standardním přístupem zákazníků je, že si zaplatí vývojářské studio, které jim dodá hotové řešení. Stále navíc převažuje tendence objednávat spíše jednotlivé experty či celé týmy. Jenže to nahrává vzniku vendor lock-inu, který považuji za jednu z nejnepříjemnějších věcí v software developmentu dnešní doby. Jde o vynucenou závislost klienta na firmě, která mu software vytvořila. Ta totiž docela běžně bývá jediným, kdo programu či aplikaci zcela rozumí.

Z pohledu konkurenčního boje a vlastnictví know-how to dává smysl. Pokud se ale vztah se zákazníkem dostane do fáze, že se v provozu svých technologií neobejde bez jejich dodavatele, není to dobré pro obchodní vztahy. Ani pro samotné programátory, kteří to mohou vnímat jako neetické, ale ze své pozice s tím nic nezmůžou.

Proto jsme přišli s konceptem hybridních týmů. Jeho principem je sestavení pracovní skupiny z našich programátorů i zaměstnanců zákazníka, kteří vzájemně sdílí své know-how a software programují společně. Cílem je, aby klient vyvíjel aplikaci v domácím prostředí, s použitím vlastních nástrojů, procesů a lidí, bez závislosti na nás jako dodavateli.

Porovnejte to se situací, kde klient dostane hotový software, aniž by měl ponětí, jak vlastně vznikal. S hlavními principy je seznámen v rámci několikahodinového briefu, který jen těžko obsáhne všechny aspekty mnohaměsíčního procesu vývoje. A s aktualizacemi a změnami je závislý na původním dodavateli. Ne zrovna lákavá představa. Přesto je toto realita, kterou spousta firem toleruje a mlčky přechází.

Jakou si zvolit budoucnost organizací?

Myšlenka tyrkysové společnosti mnohým přijde jako hodně sluníčková. A rozhodně netvrdím, že by takový princip fungoval všude. Nedovedu si třeba představit, že by se o něj snažila akciovka. Znám ale řadu firem, malých i větších, které na této cestě mají úspěch.

Stejně jako u jakékoliv jiné razantní změny i zde je premisou úspěchu, aby celá organizace byla na stejné vlně. Zejména vedení, ale i všichni pracovníci. Souzní ideály tyrkysovosti s jejich osobními hodnotami? Zvládnou potlačit své ego? Dokážou být otevření, dívat se na kritiku s odstupem a konflikty řešit objektivně, bez emocí? A pokud část s touto vizí v souznění není, je potřeba počítat s tím, že takoví lidé odejdou.

Naší výhodou bylo, že už od začátku Applifting fungoval jako „rodinná firma“. Máme obrovské štěstí na kolegy a je vidět, že tato volná kultura imponuje hlavně těm, kteří jsou ochotni se jí aktivně účastnit. Přicházejí s nápady, jak věci dělat lépe, a nebojí se říct, co je podle nich špatně.

Takový přístup nás nesmírně posouvá a vnímá to i zbytek komunity. Applifteři pak vnímají firmu jako místo, kde dělají smysluplnou práci, která je baví, vytváří pozitivní hodnoty. Tyrkysovost je mindset, kde zisk není hlavním cílem, ale jen nástrojem k jejich dosahování. A já věřím, že právě taková je budoucnost organizací.