„Stěrače stírají! Ostřikovače stříkají!“ Legendární hlášku z komedie Vrchní, prchni by v moderní době šlo parafrázovat slovy „Data proudí! Telefony volají!“ Aby se tak dělo, na to dohlíží více než dva tisíce zaměstnanců infrastrukturní společnosti CETIN, která je součástí investiční skupiny PPF a historicky se vydělila z operátora O2 (což byl ještě dříve Český Telecom). A právě tato firma, která v Česku provozuje 65 tisíc kilometrů optických kabelů nebo šest tisíc vysílačů mobilního signálu, prochází v tichosti velkou transformací – vodopád v ní nahrazují kmeny.

Cože? Co má telekomunikační podnik, který poskytuje služby a konektivitu operátorům z Česka i ze zahraničí, společného s vodopády a kmeny? S těmi pravými samozřejmě nic, s těmi korporátními ale hodně – jde totiž o koncepty, jak řídit projekty a rozvíjet produkty. Na jedné straně je přístup známý jako waterfall (česky vodopád) a na druhé agilita, v jejímž rámci se hovoří o tribech čili kmenech. Může to vypadat jako hrátky se slovy, ale není to žádná maličkost.

„Tohle je třetí transformace, na které se podílím. A je zatím ta nejlepší,“ říká Peter Kukura, který do CETINu nastoupil před rokem a půl, aby na změnu fungování velké části firmy dohlédl. S podobnými úkoly už měl dost zkušeností, pro skupinu PPF se totiž podílel na transformacích Home Creditu v Indii a v Číně.

Co je tedy hlavní rozdíl mezi vodopádem, jenž jako organizační metodika dosud ve společnosti, která jen loni utržila 19 miliard korun, převládal, a agilitou? Představte si horskou bystřinu s vodopádem, kde jednotlivé vlny, jež se valí přes kameny a ostrohy, na sebe navazují a vytváří jednolitý proud peřejí. A přesně tak vypadá i waterfall management.

Příkladem může být stavba domu. Nejprve se vybuduje základní deska, pak zdi, následuje střecha, po ní přijdou na řadu vnitřní práce… Pokud kterýkoli prvek selže či se zpozdí, zkomplikuje práci těm, kdo mají přijít po něm. Zároveň ale jednotlivé profese na stavbě působí odděleně, moc o sobě neví a na jejich koordinaci dohlíží stavbyvedoucí, respektive projektový manažer.

Agilita je opačná – představte si, že by na místě byli zedník, obkladač, instalatér i elektrikář najednou. Jasně, v případě stavby domu to je nesmysl a dopadlo by to jako Babylónská věž chaosem, u vytváření nového softwaru či vývoje digitálního produktu to ale dává velký smysl: jednotliví experti spolu totiž mohou mluvit, reagovat na sebe, inspirovat se. „Lidé si musí povídat,“ zdůrazňuje Peter Kukura. A takovým akčním týmům se pak v korporátní hantýrce říká trajby nebo kmeny.

„Zní to jako klišé, ale transformaci je možné dělat jen s lidmi, je o lidech a je pro lidi,“ dodává Kukura. A připomíná, že aby se taková přeměna podařila, je klíčové pro ni nadchnout co možná nejvíc lidí. A pokud ne přímo nadchnout, tak jim aspoň vysvětlit, v čem spočívá její bonus a proč k ní dochází.

Foto: Lavin Nguyen/CzechCrunch

Peter Kukura z CETINu

„Je to jako vždy o komunikaci. Pamatuji si, jak jedni kolegové neradi sepisovali report pro účetní oddělení, protože to považovali za zbytečnost. Když jsme s nimi prošli, co se s tím reportem následně děje, kolik lidí ho potřebuje ke své práci, rázem svůj pohled změnili. Sice ho pořád nesepisovali nadšeně, ale už věděli, že to není hloupost,“ říká absolvent VŠE, který je šéfem transformace českého CETINu a také vedoucím projektové kanceláře celé skupiny (kromě Česka společnost působí i v Maďarsku, Srbsku, Bulharsku a na Slovensku).

Důvod, proč CETIN přechází na nový systém řízení, je jeho potřeba být… agilnější. Ostatně docela přesně to vystihla Šárka Leitlová, jedna z Kukurových spolupracovnic s titulem scrum masterka. Výhoda agilního způsobu práce podle ní tkví v tom, že produkt firma nejprve dodá pouze v částečném rozsahu, ovšem rychle. Dokáže tak reagovat na měnící se potřeby zákazníků.

„Vše se zrychluje. Dneska nemůžete čekat na vývoj nějaké nové funkcionality rok,“ tvrdí a upozorňuje, že agilním vývojem, který je běžný například ve startupové scéně, se také eliminuje situace, že se na začátku zvolí nevhodná cesta a produkt se pak musí dělat znovu od začátku.

Součástí každé takové transformace bývá i revize toho, čemu se lidé ve firmě věnují – a obvykle se část aktivit zastaví či odloží. Ovšem ne proto, aby ti, kteří je mají na starost, byli propuštěni, ale aby měli víc času a energie na důležitější věci. „Je to o prioritách. Cílem je šetření, ale ne ve smyslu financí. Snažíme se šetřit potenciál a kapacity zaměstnanců, aby byli spokojenější,“ vysvětluje Kukura.

To, proč chce CETIN fungovat pružněji, vyplývá z podstaty byznysu, ve kterém se pohybuje. Informační technologie a telekomunikace jsou mimořádně dynamické obory, kde je také velká konkurence. A nároky klientů takřka exponenciálně rostou. S tím, jak se rozšiřuje pokrytí signálem 5G (celá republika by jím měla být pokryta do roku 2025), například dramaticky stoupá potřeba síť dále posilovat a činit ji stabilnější.

„Transformace je něco, co vlastně nikdy nekončí. A zaměstnanci CETINu to moc dobře chápou, vědí, že prostředí, ve kterém se pohybují, se neustále mění a vyvíjí,“ uzavírá Peter Kukura, který zkušenosti sbíral i v Komerční bance, jež přechod na agilitu v minulých letech také absolvovala.