Mediálním výstupům se spíše vyhýbá. Raději za sebe nechává mluvit činy. A aby měly pozitivní dopad na svět, dělá si pravidelně jejich inventuru. V Excelu. Pavel Řehák začínal v McKinsey, odkud ho nakonec investiční skupina PPF přetáhla do České pojišťovny. V ní se stal generálním ředitelem a byl u životního dealu Petra Kellnera, který ji za desítky miliard prodal skupině Generali. Pak se Řehák rozhodl postavit na vlastní nohy a začal nenápadně budovat byznys kolem značky Direct. Ten dnes rychle roste a brzy bude počítat tržby také v desítkách miliard.

Proč nejsou pojišťovny sexy? Jak narazil na obří byznys s auty? A jak vzpomíná na to, když se s klíčovými daty v excelové tabulce pokoušel pomoci Česku v době covidu? Přinášíme výběr toho nejzajímavějšího, co padlo v podcastu Money Maker se zakladatelem skupiny Direct Pavlem Řehákem, na který se můžete podívat níže a najdete ho také ve všech podcastových aplikacích.

Pocit svobody ve vlastní firmě

„Jeden z pocitů, které zažívám v Directu, je totální svoboda. Pocit, že můžu kdykoliv umřít. Ne že bych se snažil nebo se těšil, ale kdyby mi někdo řekl, že za týden umřu, tak by mě nemrzelo, jak jsem strávil posledních x let. A to dává hezký pocit svobody. Jsem věrný tomu, co chci a jak chci trávit svůj čas. Je samozřejmě rozdíl v tom, že Direct vlastníme, je to na vlastní účet a je to mnohem víc zodpovědnosti. Když jste najatý manažer, tak nejhorší, co se může stát, když se to nepovede, je, že vás vyhodí. Tady je to o životech lidí, o osudu firmy, o splněných nebo zbouraných snech, které jsme do toho vložili.“

Jak řídil Českou pojišťovnu

„Tehdy (před nástupem do role CEO) jsem Petru Kellnerovi a Ladislavu Bartoníčkovi řekl: Dejte mi měsíc, já tu firmu objedu, udělám si inventuru a pak vám napíšu zprávu. Přestože jsem ve firmě čtyři roky pracoval a myslel jsem si, že mě nic nepřekvapí, tak po té měsíční cestě jsem si říkal, že pracuju ve skleněné bublině centrály, ale život, který se odehrává s klienty v první linii a kde se rozhoduje o tom, jestli je Česká pojišťovna dobrá, nebo ne, vypadá úplně jinak, lidé řeší úplně jiné problémy. Když jsem se podíval, jaké projekty máme rozběhnuté na centrále a co řeší lidé v první linii, tak se to vůbec nepotkávalo.

Foto: Tomáš Svoboda / CzechCrunch

Pavel Řehák, zakladatel skupiny Direct

Zastavil jsem všechny projekty, vyhodil všechny konzultanty a řekl jsem, že dokud si nenadefinujeme vlastní cestu, tak nám tu žádný konzultant nebude definovat, co máme dělat. To už bylo poté, co jsem napsal tu zprávu znění: Toto je moje diagnóza firmy, je to překvapivé, ale takhle to vidím a tohle je můj plán, co chci s firmou dělat. Líbí se vám to, nelíbí? Společně jsme to doladili, ale z 80 až 90 procent to bylo to, na co jsem pak měl mandát. Plán zahrnoval zaměření na zákazníka a posun pojišťovny směrem k dalšímu rozvoji a digitalizaci. Nechtěli jsme firmu jen další tři roky udržovat, než doběhne deal s Generali.“

Už to není jen pojišťovna

„V Directu už dnes nejsme jen pojišťovna, jsme multidisciplinární skupina, která dělá automotive, pojišťovnictví, finanční služby, platební instituci. Pojišťovnictví je dnes méně než polovina z toho, co dělá Direct jako skupina. Máme tři nohy: Direct pojišťovnu, Direct Auto a Fidoo. Direct pojišťovna dělá B2B a B2C byznys v neživotním pojištění, Direct Auto se zaměřuje na zjednodušování života s autem pro lidi i pro firmy a Fidoo pomáhá firemním klientům s výdajovým managementem a nově i cizoměnovými transakcemi. Vedle toho je ještě nadace, která se zaměřuje na sociální projekty. V roce 2020 jsme měli obrat 2,5 miliardy. Loni jsme byli na 8,1 miliardy, letos směřujeme na 10 až 12 miliard korun a v roce 2026 jen projekty, které dnes máme rozběhnuté v byznysech, které děláme v České republice, směřují na 17 až 19 miliard korun obratu. Není to nuda.“

Mentalita desetinásobného růstu

„Celou skupinu po třech letech transformace a větvení do nových divizí challenguji a říkám, že pokud nebudeme mít ve firmách nadefinované plány, které jsou v souladu s mentalitou „ten times“ (desetinásobně), a budou to jen inkrementální plány udržování a finanční optimalizace, tak to pojďme nedělat a místo toho soustředit jen na ty oblasti, kde desetinásobné plány máme. Vidím potenciál pro desetinásobný růst ve všech firmách. Teď nemyslím desetkrát v tom smyslu, že se budeme hnát za objemem, abychom byli desetkrát tak velcí. Koreluje to, ale je to spíše vyjádření skokovosti změn, radikality toho, co chceme přinést za inovace, abychom nebyli inkrementální tak, že si řekneme, že dnes máme 500 tisíc klientů, za dva roky budeme mít 520 tisíc klientů, porosteme mírně a budeme dělat pořád to, co děláme dnes. Myslím si, že ani v pojišťovnictví, ani v automotive, ani ve finančních službách zdaleka není vyčerpaný potenciál přinést do těchto odvětví změnu a zásadní posun, jak fungují.“

Životní inventura v Excelu

„Musím vidět potenciál udělat něco velkého. To je to, co mě přiměje se tomu věnovat. Začal jsem si před lety dělat cvičení, říkal jsem tomu „stodvanáctka“ – 112 je počet hodin, které vám zůstanou, když když osm hodin denně spíte. Já potřebuji spát sedm až osm hodin. Ze 168 hodin vám zůstane 112 hodin a ty dělíte mezi rodinu, sebe a cokoliv, co děláte. Každý půl nebo třičtvrtě rok si dělám inventuru, zda těch 112 hodin využívám správně a jestli vybrané priority jsou v souladu s tím, že mám pozitivní dopad na svět kolem sebe. Už to nedělám tak striktně, ale původní verze byla, že jsem měl v excelové tabulce celý týden rozdělený po půl hodině. Napsal jsem si hesla a důležitá témata, čemu se chci věnovat, ať už je to rodina, děti, já sám, práce. A u každého si říkáte, kolik byste jim měl dát z těch 112 hodin. Nakalibrujete si to a už tam zjistíte, že 112 hodin není moc a je těžké je rozdělit.

Když se chcete něčemu smysluplně věnovat aspoň pět až deset hodin týdně, tak se vám tam nevejde dvacet priorit. Zároveň jsem měl pod tím modelový týden naskládaný po půl hodinách a dával jsem si do něj všechny bloky včetně spánku, jak by vypadal můj ideální týden, abych splnil své priority a bylo to logisticky zvládnutelné. Když jsem si to po třech čtyřech iteracích naskládal, tak jsem to předal asistentce, aby mi kalendář skládala do bloků podle nastavených priorit, a kdyby bylo něco mimo ně, tak mi musí říct, abych schválil, že to můžeme udělat. Jasně že to nefunguje stoprocentně, ale je to dobré v tom, že když za mnou někdo přijde, jestli bychom mohl jít na nějakou konferenci, tak se podívám, zda to zapadá do mých priorit, a pokud ne, tak musím odmítnout.“

Epizoda covid

„Hrozně jsem se při tom naučil. Zaprvé mi to dalo odstup od firmy, najednou jsem čtyři měsíce nedělal nic jiného, než že jsem se věnoval tomuto projektu. Zároveň jsem si musel potvrdit, že zapadá do mých priorit. S ohledem na to, jak to tehdy byla neznámá věc a jak to mohlo mít potenciálně negativní dopad na společnost a na ekonomiku, tak jsem si říkal, že se tomu nejspíš mám věnovat, že možná dojdu k tomu, že za týden zjistím, že všichni už to mají pořešené a půjdu dál, a když ne, tak mám pomoct. Měl jsem možnost vhlédnout do toho, jak funguje státní správa v krizové situaci, pochopit, jak vypadá život politika, co řeší, neřeší, jak moc je před svou agendou versus to, jak jenom reaguje na agendu, která se organicky vytváří.

Dalo mi to nesmírně zajímavé zkušenosti pro moje přemýšlení o budoucnosti, o firmě a jak k ní mám přistupovat. Už jsem se vlastně nikdy nevrátil do firmy tak hands-on, jako jsem v ní byl před covidem. Díky odstupu jsem získal větší nadhled, najednou se firma začala větvit, a kdybych se zanořil zpět do detailu, tak růst a boom, který teď zažíváme v Directu, bychom nebyli schopní udělat, protože já byl jeho pohon, zatímco kolegové se soustředili na jednotlivé části realizace. Dalo mi to vhled také toho, jak přemýšlet o politice jako takové. Plno lidí se mě ptá, jestli chci jít do politiky, nebo ne. Upřímně řečeno, když vidím lifestyle lidí v politice, tak mám úplně jednoznačnou odpověď.“