Byť jsou e-shopy spojené kolem Vivantisu úspěšné z byznysového hlediska, v posledních letech tak trochu ztratily svůj smysl. „Dlouhodobě jim chyběla vize a směřování, respektive důvod existence Vivantisu kromě toho ekonomického,“ přiznává otevřeně ředitel Martin Komora, jenž se do čela skupiny postavil v loňském listopadu. Zadání od majitelů – kterými jsou ze 60 procent Rockaway Capital Jakuba Havrlanta a ze 40 procent EC Investments Daniela Křetínského a Patrika Tkáče – přitom zní jasně: Tento stav změnit a smysl opět najít.

„Akcionáři mi položili jednoduchou, ale zároveň komplexní otázku: Kdybychom zítra Vivantis zavřeli, komu by chyběl? Mým úkolem bylo najít důvod existence firmy,“ pokračuje slovenský rodák Komora, jenž se tak se svým týmem pustil do největší transformace Vivantisu od jeho založení v roce 2002. Společnost, která prodává na čtyřech trzích a její tržby jsou na dostřel od dvoumiliardové hranice, proto představuje nový vizuální styl a identitu, otevře fyzické prodejny a redefinovala i svou cílovou skupinu. Nově se zaměřuje především na generaci Z a mileniály ve věku 18 až 35 let, kteří budou do roku 2030 představovat největší kupní sílu v beauty segmentu.

„Chceme vytvořit mezi zákazníkem a značkou silné emoční propojení, díky kterému se k nám bude rád vracet,“ vysvětluje Komora, jenž před nástupem do Vivantisu vedl marketing například v Zootu či STRV a šest let také v Mall Group, respektive po jejím prodeji v Allegru. Nyní řídí skupinu e-shopů, která se nedávno stáhla ze segmentu zdraví, na kterém historicky vyrostla, a kromě Vivantisu pod ní spadají e-shopy Parfémy.cz, Krása.cz, Šperky.cz a Hodinky.cz.

Komora v exkluzivním rozhovoru pro CzechCrunch mluví o tom, v jakém stavu se Vivantis nacházel při jeho nástupu, jak vznikala nová vize a popisuje, kam celá skupina dále směřuje.

Do Vivantisu jste nastoupil před rokem v listopadu. S čím jste tam přicházel?
Firma sice plynule a stabilně rostla, finanční výsledky vypadaly relativně dobře. Ale dlouhodobě jí chyběla vize a směřování, respektive důvod existence Vivantisu kromě toho ekonomického. To v sobě skrývá hodně souvislostí o tom, kam až může dosáhnout budoucí růst.

Jak jste se k této pozici dostal?
Oslovili mě akcionáři, se kterými se známe z předchozích pozic. Byl jsem marketingový ředitel Mall Group a byl jsem v týmu, který připravoval prodej skupiny Allegru, kde jsem následně strávil další roky. Když se akcionáři dozvěděli, že jsem odešel, oslovili mě s úkolem, abych připravil vizi a strategii pro Vivantis. Původně měla být moje role jen tato, ale čím víc jsme se dostávali k tomu, jak ji realizovat, tím víc nabývali přesvědčení, že naplnit vizi nejde bez člověka, který ji vytvořil a má ji navnímanou do posledního detailu. Vize totiž často selhávají kvůli tomu, že si je týmy nepřeberou a nemají je za své. Tomu jsme chtěli předejít.

Jak jste se do tvorby nové vize pustil?
Akcionáři mi položili jednoduchou, ale zároveň komplexní otázku: Kdybychom zítra Vivantis zavřeli, komu by chyběl? Mým úkolem bylo najít důvod existence firmy, dát jí jasnou vizi, jasně definovat, kdo má být její zákazník, a určit směr do budoucna.

V jakém stavu jste po svém nástupu Vivantis našel?
Je v dobré kondici, posledních několik let stabilně rostl. Přišel jsem z prostředí obří nadnárodní e-commerce v podstatě do provinční firmy, takže samozřejmě určité procesy a mechaniky, které jsou nastavené v korporacích typu Allegro, chyběly. Viděl jsem proto velký potenciál pro rychlé změny, které přinesly pozitivní dopad na fungování i ekonomické výsledky.

Můžete uvést konkrétní příklady těchto prvních rychlých vítězství?
Je jich spousta, například jde o detailní operační pohled – v rámci nákupu zboží nebo skladového managementu zavedení ABC definice produktů. Je to set pravidel a nástrojů, které umožňují týmům, aby se dokázaly lépe a rychleji rozhodovat, ať už jde o vyhledávání příležitostí, nákup zboží, cenotvorbu, marketing a prodej nebo další management.

Tento týden jste publikovali i závěrku za poslední fiskální rok do března 2025 – celkový obrat 1,8 miliardy korun s čistým ziskem 7,6 milionu. Jak toto období hodnotíte z vašeho pohledu?
Uplynulý rok byl dobrý a myslím, že v mnohém vlastně rekordní. Rostli jsme v objemu tržeb a podařilo se nám optimalizovat provozní zisk, který byl mimo rekordní covidový rok jeden z nejvyšších v poslední době. To je důležité, protože to nám teď dává možnost investovat do budoucího růstu. Už jsme si odpracovali vizi a víme přesně, kam chceme směřovat.

Jaké máte plány v tomto ohledu, na jaká čísla chcete Vivantis dostat?
Klíčové pro nás je začít hrát důležitější roli na trzích, kde působíme, konkrétně chceme mít dvouciferní podíl. V Česku ho máme v některých kategoriích. V ostatních zemích – Slovensko, Maďarsko a Rumunsko – jsou ale tyto podíly nižší, to chceme změnit v horizontu pěti let. Zároveň budeme hledat příležitosti na dalších trzích. Pro Vivantis půjde o dramatický posun.

Jaká je aktuální vize Vivantisu?
Chtěli jsme dát Vivantisu smysl, takže jsme si museli nejdřív pojmenovat, čeho chceme dosáhnout, na jakém trhu, s jakou pozicí a jak. Zjistili jsme něco zajímavého – beauty segment je rozdělen do dvou pólů. Na jedné straně jsou krásně vyleštěné butiky a e-shopy, které cílí na zákazníky hledající exkluzivnější produkty. Na druhé straně jsou drogerie, které obsluhují zákazníky senzitivní na cenu a vyhledávající dostupnější produkty. Jejich slabší stránka je, že jsou příliš široce rozkročené a nemají silnou online prezenci. My jsme si řekli, že příležitost vidíme právě uprostřed tohoto spektra, kde vlastně nikdo nepůsobí.

Co to znamená konkrétně?
Chceme být inkluzivní značkou pro zákazníky, kteří hledají dostupné produkty v rámci kategorie krásy. Na to se váže důležitá věc – co to vlastně krása znamená. Z beauty segmentu se stalo pozlátko, něco povrchního a trochu se ztratil původní smysl. My se k němu chceme vrátit a definovali jsme si jej tak, že lidem zprostředkujeme produkty, které zlepšují, jak se cítí, které zvyšují jejich sebevědomí a nemusí přitom utratit půlku výplaty. Z toho jsme si odvodili, s jak velkou zákaznickou skupinou to bude rezonovat, jací jsou, jaké je produktové portfolio, jak má vypadat komunikace i celý brand.

Jak tedy má vypadat? Kam se chce Vivantis v tomto ohledu dopracovat?
Většina online prodejců dnes působí jako tzv. product provider. Když prodejci vstupují do nákupního procesu, zákazník už dávno ví, který produkt chce, a jde o hru na cenu – srovná je v Googlu nebo srovnávačích, pak klikne na nejlevnější e-shop. Za tři dny neví, kde si ten produkt koupil, se značkou mu nevzniká žádný vztah.

To chcete změnit?
To se snažíme změnit. Chceme být úplně na začátku nákupního procesu, což se dá vytvořit jen, když máte velmi intenzivní interakci se zákazníkem, tedy když jej značka baví. Musíte být „top of mind“ a stát se destinací pro danou kategorii. To se snažíme zákazníkovi zprostředkovat, vytvořit engagement, aby se k nám zákazník vracel, i když právě nenakupuje.

Takže něco i jako zdroj inspirace?
Můžeme to tak nazvat, ale inspirace je už strašně zprofanované slovo, ohánějí se jím všichni. My chceme, aby měl zákazník důvod vracet se na web, což nemusí znamenat konzumování dlouhých inspirativních textů. Vytvořili jsme základní pilíře vize tak, aby zákazníky bavilo všechno, co pro ně děláme, ať jde o web, prodejny, nebo propozici.

To bylo i důvodem pro rebranding?
Jde o jeden z důvodů, na staré platformě jsme novou vizi nedokázali postavit. Zároveň jsme potřebovali jasně definovat, na koho chceme cílit. Definovali jsme cílovou skupinu na základě relevantních poznatků a dat: ženy od 18 do 35 let, tedy část generace Z a mladých mileniálů. Tihle zákazníci už dnes začínají definovat beauty segment a do deseti let udělají téměř padesát procent nákupů v segmentu.

Jak se tyto změny podepisují na skladbě vašeho portfolia?
Všechny kategorie, které prodáváme, ovlivňují to, jak se cítíme. Můžete si dát krém, parfém nebo nějaký konkrétní produkt, ale to ještě nemusí znamenat, že se cítíte dobře. I proto vracíme zpět zdravotní doplňky, držíme tam krémy, parfémy a módní doplňky – to všechno zvyšuje sebevědomí a pomáhá cítit se dobře zevnitř i zvenku. Krása je komplexní.

Zároveň se chystáte vykročit i do fyzického retailu. Jak to zapadá do vaší strategie?
Abychom se posunuli na začátek nákupního procesu zákazníků v kategorii krásy, nelze to bez toho, aby si produkty vyzkoušeli – parfém, krém, make-up, vidět rozdíl mezi odstíny je pro zákazníky zásadní. A zároveň i když online prodeje v beauty segmentu rostou rychleji než offline, fyzický retail pořád stojí za 85 procenty všech tržeb. To je jeden z důvodů, proč na trhu nemáme tak velký podíl – nevyužíváme celý potenciál. To všechno dává smysl i komplexně z pohledu na omnichannel strategii.

Kolik prodejen se chystáte otevřít?
Na to zatím nemáme odpověď. Ještě nevíme, jestli uděláme větší síť menších prodejen, nebo naopak menší síť větších prodejen. Chceme ale být v největších městech v Česku i v zahraničí, kde působíme. V tomto ohledu je pro nás velmi důležitá první prodejna, na přelomu října a listopadu ji otevřeme ve Westfield Chodov.

Proč právě tam?
Novou vizi chceme otestovat nejlépe tam, kde dostaneme okamžitou zpětnou vazbu. Prodejnu jsme stavěli tak, aby byla ztělesněním vize a velmi rychle uvidíme, jak dobře rezonuje s naší cílovou skupinou. Důležité přitom je, že na Chodově jdeme jako do jámy lvové. Je tam hodně konkurence a otestujeme, zda je koncept životaschopný, tedy zda děláme věci lépe než ostatní. Pokud ano, můžeme úspěch zopakovat jinde. Kdybychom první prodejnu otevřeli v jiném obchodním centru nebo i mimo něj, nedokázali bychom zjistit, jestli její výsledky netrpí nevhodnou lokalitou nebo právě samotným konceptem. To jsme chtěli oddělit.

Aktuální změny ve firmě prezentujete jako největší transformaci od jejího založení v roce 2001. Mluvíme přitom stále jen o Vivantisu, ve skupině máte ale i další e-shopy Parfémy.cz, Krása.cz, Šperky.cz a Hodinky.cz. Týká se tato transformace i jich?
Nová vize se zatím týká jen Vivantisu, soustředili jsme se na komplexní obrázek. U ostatních specializovaných webů hledáme strategii a pracujeme na její definici. Jednotlivé e-shopy vnímáme jako oddělené, ale pořád jako součást jednoho ekosystému. Protože nám chyběla dlouhodobá strategie, nebylo ukotvené ani to, jakou roli ve skupině hrají.

Jaká je pak dlouhodobá vize Vivantisu jakožto skupiny z pohledu akcionářů? Jednotlivé e-shopy patřily do Mall Group, odkud se před prodejem Allegru odčlenily. Přemýšlíte například nad prodejem, aby současné změny byznys naboostovaly a prodal se lépe?
To je možná otázka na akcionáře, ale o prodeji Vivantisu se dnes vůbec nebavíme, takové debaty neprobíhají. Teď se hlavně musíme naučit tvořit hodnotu, která bude dávat jak finanční, tak společenský smysl – když najdeme důvod existence firmy, finanční výsledky se přidají také. To je náš dlouhodobý cíl.