Přestože působí opravdu globálně, o tuzemské vývojářské společnosti EmbedIT jste dost možná ještě neslyšeli. Firma spadající do skupiny PPF nejbohatšího Čecha Petra Kellnera kompletně zajišťuje technické řešení mezinárodní skupiny Home Credit, do níž kromě byznysu se spotřebitelskými půjčkami spadají i Zonky a Air Bank.

Protože je skupina Home Credit největším poskytovatelem spotřebitelských půjček na světě, vývojáři z českých kanceláří EmbedIT řídí gigantický IT systém obsluhující více než 130 milionů klientů po celém světě, zejména na asijských trzích. Denní počet transakcí, které protečou jejich systémem, převyšuje hranici 200 milionů, přičemž ve špičce je to i desetkrát více.

Pro skupinu Home Credit přitom letošní pandemie koronaviru nepřinesla nejlepší vývoj. Obchody se spotřebním zbožím byly skoro tři měsíce uzavřeny takřka na všech jejích devíti trzích. Společnost tak počítá finanční ztráty ve výši 619 milionů eur (přes 16 miliard korun) a například v Asii propustila téměř 45 tisíc zaměstnanců, z toho polovinu v Číně. Hnacím motorem zrušení pracovních míst však zdaleka nebyl jen covid, respektive pokles prodeje zboží.

Firma totiž krizi zároveň využila zejména na urychlení digitalizace svého byznysu, který se stále více přesouvá z kamenných obchodů do mobilní aplikace, z tradičních call center k využití chatbotů a voicebotů. To vše ovlivňuje i EmbedIT, obří IT divize, která má digitální transformaci celého Home Creditu na starost. A digitální transformace také optimalizuje počet zaměstnanců.

Jak konkrétně takový proces ve skupině s desítkami tisíc zaměstnanců po celém světě probíhá, jak se vůbec mění trh spotřebitelských půjček a jak se z Česka řídí globální IT společnost, v rozhovoru pro CzechCrunch popisuje Khalid Husseini, Chief Information Officer v Home Credit International, pod jehož pravomoce spadá také EmbedIT.

Jak se letos změnilo chování spotřebitelů? Zaznamenali jste větší poptávku po úvěrech, nebo spíš lidé spoří?
Nedá se to říct paušálně, změny nákupního chování záleží trh od trhu. Například Vietnam zvládl covid jinak, zemi zavřeli na samém začátku pandemie, a tím mohli nechat obchody otevřené a poptávka se udržela relativně stabilní. Indie v jednu dobu zavedla kompletní lockdown, takže pokles byl výrazný a spotřebitelé jsou tam opatrnější. Dnes se určitě nedá říct, že bychom byli s prodeji na nule. Pozorujeme oživení poptávky, ale nechci to zakřiknout.

Co se změnilo na trhu spotřebitelského úvěrování jako takovém?
Největší změnu vidíme ve zrychlení přechodu z offlinu na online. Na všech trzích, kde působíme, chodí klienti do kamenných poboček méně. V několika zemích jim to bylo i nadlouho fyzicky znemožněno, všechen kontakt se tak přesunul na mobil. Většina trhů v Asii přeskočila dobu počítačů a začala žít rovnou na mobilech, datová síť je tam na to rozvinutá.

Jak jste na vývoj reagovali vy?
Covid nás zastihl v situaci, kdy jsme měli plně digitalizovaný backend. V minulosti jsme fungovali tak, že zaměstnanci s naším prodejcem přímo v obchodech sepsali žádost o úvěr, vytiskli ji a podepsali. Samotné rozhodování ale bylo digitální. Včetně zapojení umělé inteligence a velkých dat. Během zhruba tří minut jsme byli schopni říct, jestli úvěr dostanou.

Ve druhé fázi, které jsme říkali paper-less proces, jsme nahrazovali tisk tabletem na pultě, pokud to smím takto zjednodušit. Klient s prodejcem vše vyřídil a na tabletu se podepsal. Teď v poslední fázi si klient sám vyplní žádost na svém telefonu, naskenuje doklad totožnosti, vyfotí se, zvolí délku úvěru a výši splátek. Protože však letos nemohli lidé chodit do kamenných obchodů, urychlili jsme digitalizaci frontendu a celou komunikaci s klienty přesunuli do mobilů.

S tím souvisí to, že jste propouštěli desítky tisíc lidí?
Digitalizace v našem případě bohužel vytlačuje pracovní sílu a nahrazuje ji uživatelskými aplikacemi nebo samoobslužnými tablety v obchodech. Děje se tak na všech pěti asijských trzích. Teď totéž začíná v Evropě.

Propouštění se tedy týkalo zejména lidí pracujících přímo v obchodech. Co ostatní zaměstnanci, například v IT?
Stavy jsme snižovali také v IT. Díky pandemii a nižší poptávce jsme získali čas podívat se na naši infrastrukturu a systémy, které provozujeme. Začali jsme je čistit například od produktů, které už nenabízíme, což zrychlilo a zefektivnilo údržbu backendu. Během letošního roku jsme tak zefektivnili celkový chod IT. Pandemii jsme viděli jako příležitost, jak se připravit na další rok.

Vývoj IT přitom řídíte z Česka?
Ano, celkem máme kolem 3 500 IT zaměstnanců, přibližně třetina z nich sídlí v Česku. Tady, doma, se soustředíme na vývoj core systémů, tedy na produkty a klientské portfolio. Pak máme samostatný vývoj v Rusku, který je zaměřen na ruskojazyčné trhy.

Proč má Rusko samostatný vývoj?
V jednotlivých zemích máme různé licence, v Rusku i Kazachstánu jsme plnohodnotnou retailovou bankou. Protože jde o rozdílný byznys model, dávalo nám větší smysl mít IT blíž k byznysu banky než z Česka vyvíjet něco, co se reálně nedá využít nikde jinde ve skupině.

Nedávalo by větší smysl dělat to podobně i v dalších zemích, ve kterých vývoj i tak řešíte hlavně z Česka?
Tohle fungování má historické kořeny. Když jsem před deseti lety nastupoval do Home Creditu, byli jsme jen na několika asijských trzích. Při další expanzi jsme sice asi mohli stavět samostatný tým v každé zemi, ale vzhledem k tomu, že byznys model a produkty jsou prakticky stejné, rozhodli jsme se pro jiný postup.

Jaký konkrétně?
Během vstupu na indický trh jsme na zelené louce vyvinuli nový IT systém, který je implementovatelný do všech ostatních zemí. Systém jsme postavili v Česku a pak s ním šli dál. To přineslo úsporu z rozsahu i rychlejší rozvoj, protože když jsme vyvinuli jednu vlastnost, byla hned k dispozici i pro ostatní naše trhy.

Mnoho firem ve snaze snižovat náklady nebo být efektivnější přesouvá svá IT oddělení například do zmiňované Indie. Neuvažovali jste (nebo neuvažujete) o něčem podobném?
Nikdy nejdeme na řešení s využitím „hrubé síly“ či „početní převahy“. Raději budu mít méně vysoce kvalitních a tím i lépe placených lidí než armádu, která se docela složitě řídí. Neznamená to, že nechceme mít týmy přímo na našich trzích. Máme je tam a vychováváme tak, aby byly samostatné a aby dokázaly spolupracovat s Českem. Například v Indonésii jsme už vytvořili čistě lokální IT tým bez účasti expatů. Takový model chceme dál rozšiřovat. Určitě to ale nebude znamenat přesun pracovních míst z Česka na místní trhy. Nechceme zvyšovat počty lidí v zemích na úkor míst v Česku.

Jaké výhody vám nabízí takový model týmů v Česku a v cizině?
Umožňuje nám to efektivně vyvíjet systémy v lokálních jazycích. Kdysi jsme vyvinuli něco v Česku, poslali to do jiné země, kde to přeložili, a poslali zpátky. Teď dokážeme tvořit společně, zachovává to důraz na kvalitu a přitom zrychluje a zefektivňuje dodávku pro byznys.

Přináší to i finanční úspory, zejména v platech IT?
Je málo známý fakt, že kvalitním lidem v Asii platíte stejně jako těm v Evropě. Dnes jsou tamní platy na zdejší úrovni.

Dochází tedy k mezinárodnímu vyrovnávání platů?
Určitě ano. V IT je to dáno hlavně tím, že můžete pracovat odkudkoliv.

Platí to i o tuzemsku? Například vývojáři v Silicon Valley nebo obecně Spojených státech mají několikanásobně vyšší platy než v Česku.
Záleží na tom, o čem mluvíme. Je potřeba oddělit startupovou scénu a zbytek trhu. Startupy jsou hodně poznamenané tím, že investoři neočekávají přímou návratnost a často spekulují. Do startupů tak teče hodně peněz a dochází k překrucování platových standardů, i díky zaměstnaneckým opcím a akciím. S klasickým byznysem je to obtížně srovnatelné.

Ale i v klasickém byznysu je vidět, že IT každoročně roste. Ani v Česku IT trh letos nezpomalil, vidíme to na náboru. Platy rostou pořád a počet volných uchazečů se zmenšuje. Růst mezd v IT nezpomalí, dokud se nevyrovná poptávka s nabídkou, čeho se já už pravděpodobně ani nedožiju. (smích)

Zmínil jste nábor. Jak jste se s ním poprali v letošním roce?
Nabírali jsme i letos. Nová zkušenost je, že s některými novými kolegy jsme se nesetkali osobně. Práce z domova nebo odkudkoliv nás až tak neovlivnila. Historicky jsme měli týmy lidí i ve městech, kde nemáme fyzickou kancelář, například v Plzni. Pro nás to není nic nového, akorát se to teď děje ve větší míře.

Jak vidíte budoucnost kanceláří?
Co mě letos překvapilo, ale možná jsem tomu jen nevěnoval dostatečnou pozornost, je skupina lidí, která během jarního lockdownu chtěla, abychom ji co nejdříve pustili zpátky do kanceláří. I když mají samostatnou práci a mohou pracovat odkudkoliv, vždy budou existovat lidé, kterým práce v kanceláři vyhovuje víc. Budoucnost tak bude určitě o hot deskingu kombinovaném s trvalými pracovními místy.

Reagujete na tento vývoj konkrétními způsoby na svých pobočkách v Praze, Brně a Ostravě?
Sledujeme jejich obsazenost. Lidem nabízíme možnost pracovat z míst, ze kterých jim je to komfortní. Dost kolegů do kanceláří chodí, takže momentálně kancelářské prostory snižovat neplánujeme.

Předpokládám, že je ale ani neplánujete otevírat?
To už asi nenastane, i díky naší zkušenosti například s plzeňským týmem, který se jednou za čas jde podívat za námi do kanceláří v Praze, popovídat s kolegy a večer na pár piv. Reálně víc fyzických prostor nepotřebujeme.

Když se na vaše fungování podíváme globálně, po světě máte 22 datových center. Také je všechny řídíte z Česka?
Datová centra provozujeme přímo na lokálních trzích, protože legislativa a regulace vyžadují uchovávání dat v zemi jejich původu. Ve všech zemích máme tzv. remote hands – když existuje potřeba „zmáčknout tlačítko“, udělá to pracovník na místě. Což se děje stále míň a míň. Jinak síť i monitoring řídíme z Česka, zejména z Brna. Týmy v Praze a Ostravě jsou víc zaměřené na vývoj.

Z Brna víceméně řídíte také bezpečnost. Jak to funguje právě v této oblasti?
Je pravda, že v Česku letos byla kybernetická bezpečnost velké téma, viz příklad jedné nemocnice. Je to často podceňovaný aspekt. My máme šéfa IT bezpečnosti tady v Praze a on má podřízeného v každé zemi. Skutečně se snažíme bezpečnost dát už do vývoje a provozu, protože když něco dáte na trh, nechcete až následně zjistit, že je tam nějaký problém.

Máte nastavenou nějakou speciální strategii, jak bezpečnost řešíte?
Naší strategií je chránit perimetr, ne jednotlivé serverovny, to při desítkách tisíc zaměstnanců nemáte šanci. Tolik lidí nedokážete „uhlídat“. Musíte mít předpisy a takové způsoby ochrany, že – abych použil příměr – dokážete notebook odstřihnout dřív, než nakazí celou síť. Jde o kombinaci investic, nástrojů, ale také procesů.

IT firmy letos mluví o výrazně zvýšeném počtu útoků, zaznamenali jste je i vy?
Když letošek srovnáme s loňským nebo předloňským rokem, opravdu výrazně přibylo útoků a pokusů dostat se dovnitř našich systémů. To ale souvisí s dobou, víc a víc firem funguje online, což láká různé subjekty, aby to zkoušely. My raději investujeme do prevence, abychom do ochrany nemuseli později investovat mnohem víc. Když už se to stane, a máte v systému „průvan“, vzniká zpravidla nevyčíslitelná škoda, která přináší tendence investovat bezhlavě, jen abyste se ochránil. Tomu se chceme za každou cenu vyhnout.

Pomáhá vám takový globální záběr Home Creditu a jeho systémů, které ve velké míře vyvíjíte z Česka, i v náboru?
Určitě, jsme jedinou českou firmou s takovým záběrem. Nejblíž k takovému globálnímu zásahu má v tuzemsku možná jen DHL, které má však v Česku jen část týmu – další má v Americe a Malajsii, přičemž týmy jsou řízeny z Ameriky a Německa. Globální rozměr nám v náboru určitě pomáhá, v pobočkách mezinárodních firem v Česku často slyšíte, že zaměstnanci nemají reálný vliv na chod věcí. Někdo někde něco rozhodne a v Česku se to pak implementuje. To není náš případ. U nás jsou lidé součástí procesu vymýšlení, jak budou věci v zahraničí fungovat.

Jak to v takovém případě probíhá při vývoji produktů pro klienty?
Česko a Slovensko využíváme jako trhy na odzkoušení nových technologií, které pak nasazujeme ve větším měřítku v Asii. Například jsme pilotovali video prodejce, u některých obchodníků je nasazený video terminál, na kterém se klient dokáže obsloužit sám bez zprostředkovatele. Z video terminálů jsme funkcionality následně přesunuli do mobilů. Když má uživatel problémy v úvěrové samoobsluze, může se přímo spojit s živým člověkem po videu. Vedle toho máme technologii, kterou jsme distribuovali v síti tisíců agentů, takže dnes jsme v podstatě schopni provozovat distribuovaná call centra, což se v pandemii ukázalo jako velká výhoda.

Home Credit řeší většinu styku s klienty právě přes call centra, snažíte se je nahradit automatizovanými systémy?
S tím, jak primární byznys stále víc přesouváme na mobily, jsme do aplikace zaváděli chatboty a voiceboty. Obecně to klienti berou pozitivně, většina našich klientů v Asii jsou mladí lidé, kterým je příjemné bavit se s predikovatelným strojem. V tamních jazycích už dokážeme, aby voicebot rozpoznával i emoce. V této oblasti se nám podařilo udělat velký technologický pokrok.

Chatboty máte nasazené v každé z asijských zemí?
V podstatě ano, v každé zemi jsou ale chatboty nasazené v jiném rozsahu. Například v Číně dokážeme s mandarínštinou obsloužit většinu území, v Indii angličtina až tak moc regionálně nefunguje, takže musíme vyvíjet více než třicet jazyků. Proto tam stále máme mnoho lidí na call centrech, jazykovou vybavenost lidí tam ještě strojem nedokážeme plně nahradit.

Jak je na tom s chatboty Česká republika?
Zkoušíme je i tady. Musíte si ale uvědomit rozdíl ve velikostech, u nás je celkem deset milionů lidí, na Slovensku dalších pět. V Číně, Indii a dalších zemích je to stonásobně víc. Úspory díky chatbotům jsou v Asii pro nás výrazně větší než tady v Česku či na Slovensku.

Jak se digitální transformace Home Creditu s důrazem na mobily projevuje na interním fungování?
Všichni jsme schopni pracovat odkudkoliv. S transformací backendu jsme začali ještě v lednu 2019, když pak letos přišel covid, byli jsme schopni normálně fungovat. Loni jsme implementovali platformu Office 365 od Microsoftu a celosvětově spolupracujeme z cloudu.

Máte desítky tisíc zaměstnanců, co bylo na takovém přechodu nejnáročnější?
Nejvíc mě překvapilo, že technologická část šla hladce a náročnější byla právě adopce mezi lidmi – očekával jsem, že to bude opačně. Měl jsem naivní představu, že průměrného člověka s chytrým telefonem taková změna zvláštním způsobem nezasáhne. Opak je pravdou, po třech až čtyřech měsících od spuštění projektu jsme zaváděli něco jako univerzitu, kde jsme začali lidi vzdělávat v tom, jak celý systém funguje, že dokumenty mají k dispozici kdekoliv, že je to bezpečné, že mohou pracovat i na mobilu nebo tabletu, a to odkudkoliv na světě.

Říká se, že v technologickém světě je tím nejslabším článkem právě člověk…
Přitom ta změna nebyla obrovská. Mnoho lidí běžně pracuje s Officem – Excelem, PowerPointem nebo Outlookem. Když jsme vše přesunuli do cloudu, většina lidí si pořád udržovala věci kdesi v notebooku a báli se to někam dát. Byl to mentální switch, dnes už jsou lidé zvyklí a pracují normálně, pořád ale máme prostor pro zlepšení.