Při každém vývoji firmy nastane chvíle, kdy se překlopí práce několika lidí, kteří spolu úzce spolupracují, ve větší tým, který už nejde z vedoucí pozice řídit v každém jednotlivém procesu. Přichází tak na řadu nastavení seniornějších rolí, reportů, zodpovědnosti a dalších procesů, které pomáhají s dalším růstem a nabíráním lidí.

V pražském vývojářském studiu Synetech se teď chystají překročit metu 30 zaměstnanců a právě podobné kroky řeší. Firmu přenastavují tak, aby byla svobodnější a zároveň aby v ní o procesech rozhodovali z velké části zaměstnanci. Jednotlivé kroky i problémy, na které po cestě narazili, v komentáři popisuje šéf Synetechu Vratislav Zima.

***

Během růstu se člověk dostává na různé milníky, ať už finanční či personální. A ty s sebou samozřejmě přinášejí změny. Různé společnosti mají různé mety, ať už co se týče obratu nebo počtu lidí. Pro rychloobrátkovou firmu znamená milion korun v obratu něco jiného než pro firmu pracující s většími maržemi. Třicet lidí u pásu je zase něco jiného než třicet vývojářů.

Proč se ale vlastně bavíme o milníku 30 lidí? Z naší zkušenosti vidím, že do počtu 30 lidí je firma skupinou, která se mezi sebou zvládne „normálně“ domluvit a je funkční. My v Synetechu samozřejmě chceme růst, nicméně pozorujeme, že 30 lidí byl pro nás dlouhodobě jakýsi strop. Co nám chybělo? Adekvátní procesy.

Ačkoliv jsme pojem procesy brali vždy jako ošklivé korporátní slovo, tak začínáme chápat, proč jsou tak důležité. Byznys vývojářského studia (typu agentura) je o balancování. Buď je nutné sehnat zakázky, aby lidé měli práci a firma neprodělávala, nebo je zakázek hodně, chybí lidé a hrozí sankce za nedodání. Ani jeden stav tudíž není ideální.

Proto dává smysl vytvoření procesů a vznik oddělení, která mají své povinnosti a kompetence. Jedna divize začne přinášet zakázky, druhá je přebere. Zpočátku je to bolestivé. Tvorba procesů pro efektivní fungování totiž generuje spoustu práce navíc, lidé se musí s novinkami sžít a otestovat si, že jsou nastavené správně. Jakmile jsou procesy vytvořené a všechno začne fungovat dohromady, tak je hned v týmu silnější motivace.

V Synetechu máme 27 lidí, z toho asi 21 z nich je ve třech vývojářských divizích po zhruba sedmi lidech. Mým cílem je, aby každá skupina („divize“) byla schopná vyrůst třeba až na 20 lidí, proto ale musí mít lídra. Takového, kterého si zvolil sám tým. Pak totiž skupinu zná a dokáže uřídit ji a její růst.

Ve výsledku tedy může firma narůst až na 100 lidí, a přitom každá skupina bude stále vědět, jak si vyměňovat informace, eskalovat problémy i reagovat v určitých okamžicích.

Na téma hledání lídra jsme uspořádali několikahodinové interní workshopy, které vzešly z iniciativy našich vývojářů. Cítili potřebu, aby je někdo ve firmě reprezentoval a jejich neoficiální oddělení mohla autonomně fungovat a naplňovat cíle. Z toho vykrystalizovaly role v týmech jako manažer skupiny, technický lídr či mentor.

Některé platformy mají rolí více, některé méně. Vždy ale vzešla zespodu styčná osoba, platformní garant, který skupinu reprezentuje. A odtud byl už jen krok k definici procesů, jednak uvnitř skupiny a posléze vůči celé firmě.

Když si procesy vydefinují sami lidé, mají mnohem silnější motivaci se jimi opravdu řídit. Je to ale také zároveň mnohem složitější situace, protože si každá skupina vydefinuje jiné procesy, podle potřeb svého oddělení. Pak je nutné sledovat podobnost procesů napříč firemními skupinami a řídit, aby se sešly dohromady.

Práce navíc ale není problém

Nejhorší je situace, když žádné procesy a pravidla nejsou – nikdo neví, co může dělat a neumí převzít zodpovědnost, protože je skupinová. To je pro růst zásadní překážka. Není slabostí vedení požádat o pomoc samotné zaměstnance.

Pokud potřebuji, aby firma rostla, byla udržitelná, měla své hodnoty, lidé v ní byli šťastní a práce je naplňovala, musím nechat zaměstnance, aby se svobodou zároveň přijali určitou zodpovědnost. Tento přístup vychází z teorie svobodné firmy, jakou chceme být, proto jsme nechali naše vývojáře, aby si sami vybrali své reprezentanty.

Mimo jiné mě k tomu inspiroval příběh z CEO meetupu, kdy byl jistý kolega na návštěvě ve svobodné školce, která ale měla po stěnách vylepeno spoustu papírů s pravidly. Ptal se, co že je to za svobodu, načež mu učitelé mu odpověděli, že tato pravidla si sepsaly samy děti, a proto jim fungují.

A tak je to i se svobodnou firmou. Má sice spoustu pravidel, ty si však definovali sami zaměstnanci zdola. Chrání tím sami sebe, vytváří prostředí, ve kterém chtějí být. Sami si definovali svou svobodu. Ani tak se však neshodneme na 100 procent.

Rozhodování je tudíž hlavně o deeskalaci lidí, kteří na věc mají extrémní názor. Pokud je třeba jen jeden člověk, který s něčím zásadně nesouhlasí, je to překážka, kterou chceme řešit. Buď tak, že on pochopí, že nejde o velký problém, nebo pochopíme my, že to problém je, protože třeba nemáme takový vhled do problematiky. V obou případech jde o cennou zkušenost.

Milá a nemilá překvapení definice procesů

Opravdu pozitivní, a možná i pro leckoho na vedoucí pozici překvapivý fakt je, že jsou lidé schopni si sami procesy vydefinovat velice objektivně a je tedy dobré jim dát důvěru. Někdy sice jejich soustředění zabíhá do přílišných detailů, které ani není třeba řešit, ale to zkrátka patří k věci. Ve svobodné firmě se každý může vyjádřit a ve výsledku si ten průraznější procesy nastaví obsáhleji.

Také slýchám časté obavy, zda ve velké firmě stále vydrží přátelská atmosféra. Je-li ale aplikován svobodný přístup, nemám o to starost. Pokud je firma postavena na pomoci jednoho člověka druhému a dává svým zaměstnancům i něco jiného než jen mzdu, například know-how, zpětnou vazbu, lidský přístup a tak podobně, stále se v týmech dá udržet skvělá atmosféra.

Jak a s čím začít?

Nedá se definovat, se kterým oddělením či procesem odstartovat – vše je třeba začít dělat naráz. Pokud jednou začneme strukturovat a škálovat, jak bude fungovat jedno oddělení, musí to paralelně začít dělat i ostatní. V určitý okamžik se pak vše spojí.

Nás zatím ono zacvaknutí ozubených koleček ve formě divizí ještě čeká. Pozitivní na procesu změny je fakt, že tým necítí tlak a obavy ze změny. Z celkové perspektivy se vše nastavuje naráz, avšak stále postupně.

Jakmile odezní koronavirová pandemie, plánujeme zahraniční expanzi, budeme moci růst a otestujeme naše procesy v praxi. Do té doby je chceme mít připravené a vy můžete na našem blogu sledovat, jak se nám vše daří či nedaří.