Nejenom na startupové scéně jsou stále populárnější zaměstnanecké akcie, kdy pomocí přímého nebo i virtuálního podílu zakladatelé motivují klíčové lidi ve firmě, aby odváděli co nejlepší práci, a dělí se s nimi o úspěchy. Český startup ROI Hunter sice nabízí i tento model, takzvaný ESOP, zakladateli Karlu Schindlerovi se to ale nezdálo dostatečné.

„Tradiční zaměstnanecké akcie jsou v malých startupech, jako je ten náš, něco příliš virtuálního. Lidé často nemají žádnou kontrolu nad pohybem svých akcií, které mohou být zředěny, nebo exit nemusí nikdy nastat,“ přibližuje Schindler, jehož firma před několika lety ztratila svou vizi a znovu ji nalezla v novém produktu pro maloobchodníky, kterým pomáhá analyzovat prodeje.

V ROI Hunteru proto dále přemýšleli, jak vytvořit alternativu k tradičním zaměstnaneckým akciím, a přišli s modelem „odlehčených akcií“, kdy s lidmi ve firmě otevřeně sdílí výsledky, a pokud se podaří překonat určitý milník, se všemi se rovným dílem rozdělí o 50 procent příjmů, které jsou nad ním. V komentáři pro CzechCrunch Schindler popisuje své zkušenosti s takovým systémem.

***

Chtěl jsem najít způsob, jak dát všem zaměstnancům ROI Hunteru pocit vlastnictví společnosti. Firmu rozvíjíme společně, vliv na ni má každý jednotlivec a já jsem chtěl, aby se moji zaměstnanci podíleli na vzestupu veškerého našeho úsilí. Měl jsem přitom pocit, že klasické akcie jsou pro zaměstnance něco příliš virtuálního.

Jednou z potíží s tradičními ESOPy je nebezpečí, že se akcie rozředí. Neexistuje také žádná záruka likvidity hodnoty akcií. Pokud by například došlo k prodeji společnosti jen částečně, bylo by na rozhodnutí kupujícího, zda vyplatí zaměstnancům jejich akcie, nebo zda prostě koupí většinu společnosti a nechá jim v ruce akciové certifikáty. Firma by také mohla být sama o sobě zisková a nikdy by nebyla nikomu prodána.

Sice máme zavedený program zaměstnaneckých akcií, ale chtěl jsem se vyhnout problému ředění a také administrativní noční můře, která je spojena s vydáváním nových akcií. Přemýšlel jsem o tom a snažil se vymyslet nový způsob, jak dosáhnout pocitu vlastnictví a růstu, když jsem si uvědomil, že existuje jednoduchý způsob, jak dosáhnout toho, co jsem chtěl – podíl na příjmech. Každý měsíc tak otevřeně se všemi sdílíme čísla o růstu.

Rozhodnutí přitom není na manažerech samotných, ROI Hunter jako společnost rozdělí konečnou částku, která se rozpočítá mezi zaměstnance poměrově. Takže každý má pocit vlastnictví a toho, že se podílí na úspěchu firmy stejným dílem. Nejedná se o měsíční bonusy ve vyšší částce, společnost ode dne dosažení finančního cíle až do konce roku částku ukládá.

Jak to funguje

V roce 2021 jsme dosáhli finančního milníku 400 tisíc eur v měsíčních opakujících se příjmech (MRR). Pro rok 2022 chceme dosáhnout hranice 660 tisíc eur MRR. Na základě našich prognóz jsme na dobré cestě toho dosáhnout někdy ve třetím čtvrtletí.

Až se tak stane, dáme každému zaměstnanci dodatečný bonus ve výši 33 procent měsíčního platu a k tomu ještě podíl na příjmech. Funguje to následovně – ze všech příjmů, kterých letos po dosažení milníku dosáhneme, bude 50 procent rozděleno mezi zaměstnance rovným dílem.

Jednoduše vezmeme kumulovanou částku a vydělíme ji počtem lidí, které máme. Jde o jednoduchý způsob, jak všechny ve firmě motivovat k vymýšlení nekonvenčních způsobů, kterými tohoto milníku co nejdříve dosáhnout.

V roce 2022 jsme zavedli několik nových benefitů, ale podíl na příjmech byl pro mě nejdůležitější. Ještě před několika lety byl ROI Hunter startup, dnes se měníme v rychle rostoucí scaleup, který ovlivňuje 1,55 procenta celosvětové e-commerce, a to díky tvrdé práci všech, kteří ho budují. Stejně tak náš budoucí růst bude záviset na zaměstnancích, které máme, a na nových, které získáme. Chtěl jsem se ujistit, že každý dostane kus koláče. Včetně nováčků, kteří k nám letos nastoupí.

Náš nový návrh na sdílení příjmů lidé podpořili a těší se, až ho uvidí v praxi. Pro společnost ROI Hunter je milníkem cílová hodnota 660 tisíc eur MRR. Jakmile jí dosáhneme, každý měsíc budeme ukládat část příjmů nad tuto hodnotu a ta se následně na konci roku rozdělí mezi zaměstnance.

Naši investoři zpochybňovali, zda to skutečně může zvýšit produktivitu, ale já od toho větší produktivitu neočekávám – naši lidé jsou produktivní už teď. Mým cílem je jednoduše zvýšit pocit vlastnictví, protože každý z nás má velký vliv na budoucnost naší firmy.