Vyhledávač a přeprodejce letenek Kiwi je už podle svého zakladatele a ředitele Olivera Dlouhého v Česku vnímán jako dospělá a velká firma. „Ale v globálním měřítku to neplatí, pořád nejsme tak velcí jako Google, Nvidia nebo Tesla,“ pomáhá si příměrem k nejznámějším společnostem světa. I když jeho firma ročně prodává letenky za vyšší desítky miliard korun a sama přitom utrží miliardy, Dlouhý věří, že ze světového cestovatelského trhu si může Kiwi ukrojit mnohem větší kousek.

„Jsme jen malá kapička,“ vypráví šestatřicetiletý Dlouhý pár dnů poté, co Kiwi do Prahy přivedlo šéfa Ryanairu. Tedy firmy s níž si ta jeho dlouhé roky nemohla přijít na jméno a vedly spolu i soudní spory, nyní ale zakopaly válečnou sekeru a navázaly vzájemnou spolupráci. To všechno jen několik měsíců poté, co společnost sídlící v Brně propustila téměř pětinu svých zaměstnanců, i když sama loni dosáhla rekordních výsledků.

Důvod? „Trh, na kterém působíme, se změnil, a proto se musel změnit i náš model podnikání, který se mění i nadále,“ vysvětluje Dlouhý. Kiwi, které dříve investoři podpořili miliardami korun, tak v posledních letech prochází další z několika větších změn své strategie, která by jej měla dovést právě do výše zmiňované, násobně větší velikosti. O tom všem Dlouhý mluví v rozhovoru pro CzechCrunch.

Nedávno Kiwi oznamovalo rekordní loňská čísla – růst tržeb o dvacet procent, zároveň jste v zisku. V lednu jste přitom propustili osmnáct procent zaměstnanců, není to trochu protichůdný krok?
Bylo to jedno z nejtěžších rozhodnutí, které jsem v životě musel udělat, protože se týkalo velmi vážených členů našeho týmu. Struktura, ve které jsme mnoho let fungovali, byla nastavená tak, aby podporovala transakční model, který byl v dané době pro nás, trh a naše zákazníky správný. Trh, na kterém působíme, se ale změnil, a proto se musel změnit i náš model podnikání, který se mění i nadále. Bylo nutné učinit nezbytné kroky, abychom i do budoucna udrželi zdravou a prosperující společnost.

Nálada se ve firmě stabilizovala?
Věřím, že ano.

Když jste propouštění komunikovali, zmiňovali jste, že jde o jeden z kroků v rámci širší transformace. Jaké jsou ty další?
Je toho hodně a jsou to zásadní změny. Budu ale vágní, zatím nemůžu prozrazovat téměř nic. Ale už brzy budu moct říct úplně všechno.

O jaký typ novinek by mělo jít?
Jsou to změny v produktu a službě, které si myslíme, že budou revoluční. Není ale důvod je komunikovat, dokud nejsou připravené.

V průběhu let jsme spolu dělali už poměrně dost rozhovorů a vždy, když spolu mluvíme, mám pocit, že Kiwi prochází velkými změnami své strategie. Neděláte je nějak často?
Neřekl bych, že tak často. V posledních letech ovšem byla pandemie koronaviru, která toho změnila hodně, a obecně se děje mnoho změn, na které musíme neustále reagovat. Například nedávno jsme podepsali partnerství s Ryanairem, což bylo ještě před pár měsíci nemyslitelné.

Budou přibývat podobné spolupráce i s dalšími aerolinkami?
Věřím, že ano. Jednání s Ryanairem bylo férové a rychlé. Typicky jsou taková jednání na roky, ale i když jde o největší evropské aerolinky, tak se někdy dokázaly rozhodovat ještě rychleji než my, malá firmička z Brna. Hodně se mi to líbilo, kdyby byly všechny aerolinky takto pragmatické a rychlé, tak už máme spolupráce se všemi.

Jak se v průběhu let mění samotné Kiwi?
Kiwi vzniklo před dvanácti lety a v Česku jsme vnímáni již jako dospělá a velká firma s procesy jako mají mezinárodní korporace. Ale v globálním měřítku pořád nejsme tak velcí jako Google, Nvidia nebo Tesla, což jsou obří organizace. Tyto společnosti se relativně často mění a vytvářejí nové produkty, a proto jsou úspěšné. I když máme miliardové obraty, tisíc zaměstnanců a jsme v zisku, neznamená to, že nebudeme zkoušet nové věci.

Které z věcí, co jste zkoušeli, vám nevyšly?
Například to, že jsme se chtěli zaměřit i na pozemní dopravu, vnímám jako vůbec největší chybu, kterou jsme v Kiwi historicky udělali. Měli jsme štěstí, že se nám poměrně rychle od vzniku podařilo najít udržitelný a funkční produkt, a místo toho, abychom na tom stavěli a snažili se z něj vytěžit, co se dá, jsme začali vymýšlet nové věci a zbytečně se zaměřovali na něco jiného. Nejde ani tak moc o peníze, i když nás to vyšlo na miliardy, ale spíš o čas a kapacity. Kdybychom je směřovali do modelu, který jsme měli ověřený, mohli jsme teď být možná i desetkrát větší.

Kiwi nedávno oznámilo změnu svého zaměření z transaction-centric approach na customer-centric approach. Co to vlastně znamená?
Kiwi vyrostlo jako firma, která poskytovala vyhledávání a rezervace letenek, a to hlavně srovnávačům jako Skyscanner nebo Kayak. Pořád jsou to naši důležití partneři, ale aktuálně hodně investujeme do produktu, který používají přímo naši zákazníci. Jádro našeho byznysu se tak mění z modelu B2B2C na B2C – většina trafficu nám už nechodí přes partnery, ale přímo přes náš web a aplikaci.

Čím dál důležitější pro nás je, aby se zákazníci také vraceli, čemuž odpovídá i kvalita služeb, kterou jsme za poslední roky výrazně vylepšili, ať už se jedná o kvalitu nabízených itinerářů, nebo podporu po zakoupení letenky. Zákazníkům jdeme výrazně víc vstříc a často jdeme i do vlastního rizika, abychom jim mohli kompenzovat průsery, které se nestaly naší vinou.

Daří se takový cíl naplňovat? Jaký podíl teď mají přímí návštěvníci?
Na hlavních trzích je to už přes šedesát procent, celkem je to kolem padesáti. Ještě před pandemií to bylo kolem deseti procent, takže strategii se nám daří naplňovat. Cílem je dostat se na osmdesát až devadesát procent, zatím tam nejsme, ale posun je zjevný.

Jak jste sám zmiňoval, Kiwi existuje již dvanáct let, zároveň máte ve firmě velké investory. Nevidíte na obzoru exit?
Myslím si, že to hodně souvisí se zmiňovanými pivoty. Pro nás je důležité konečně se usadit tak, kde chceme být, a najít „playbook“, který můžeme škálovat. Vím, že pro většinu firem prodaný objem letenek přes 60 miliard korun a tržby sedm miliard vypadají jako velká čísla, ale náš trh je opravdu obrovský, v bilionech korun. My jsme jen malá kapička.

Chceme najít takový byznys model, který nám umožní ty miliardy navýšit z jednotek na deset, na padesát nebo na sto. Až se nám povede najít udržitelný model a příběh uvěřitelný pro investory, pak můžeme vstoupit na burzu nebo uzavřít velká strategická partnerství. Tam ale Kiwi zatím není, nejsme dostatečně dospělí, abychom řešili exit. Ještě jsme nepředvedli, co dokážeme.

Co vy osobně? Máte také ambice dovést firmu k obratu sto miliard eur?
Pokud bych tomu nevěřil, tak hledám náhradu. Samozřejmě to, že tomu věřím, neznamená, že to tak dopadne. (smích) Investoři mě mohou vyměnit, ale dokud to neudělají, vnímám to jako mandát, abych se o to snažil. Osobně jsem dost velkým akcionářem firmy, kdybych věřil, že to někdo udělá lépe, tak naprosto bez ega a výhrad takového člověka stáhnu k nám. Zatím jsem ho ale nenašel.

Máte v tomto ohledu nastavené kontrolní mechanismy, aby vám v tom vaše ego možná i nevědomky nebránilo?
Chápu, že mnozí zakladatelé možná sami nepoznají, že nastal čas přenechat místo dalším. Pro mě jsou kontrolní mechanismy naši investoři, jsou hodně silní a ve firmě mají většinu, takže opravu mají moc mě vyměnit, kdyby chtěli, ale zatím to neudělali. Jsou sofistikovaní, spravují přes 250 firem různých velikostí, takže vědí, co je dobré a co špatné. Dokud mně a managementu věří, beru to jako mandát, že budeme pokračovat.