„Loňský rok bych nejraději vymazal z paměti. Nikdy v mém životě jsem se necítil hůř, neřešil větší problémy a nemusel si tak často sahat na dno,“ přiznává otevřeně David Bezděka, výkonný ředitel vývojářského studia Cleevio, které ještě v roce 2008 rozběhla trojice Lukáš Stibor, Miroslav Chmelka a Jan Částek. Byznysu se totiž loni nedařilo, firma v tržbách klesla níž, než byly její pesimistické odhady, a vůbec poprvé skončila ve ztrátě. Musela tak propouštět a vnitřně se přeorganizovat.

„Vidět na věcech to pozitivní se mi daří až letos, kdy se ukazuje, že překopat firmu dávalo smysl a že všechno zlé bylo pro Cleevio – i mě osobně – nakonec opravdu dobré,“ pokračuje Bezděka, jenž v komentáři pro CzechCrunch píše o tom, co se na trhu vývojářských firem dělo, jak to dopadlo na českou agenturu a jak musela v krizi reagovat, aby se dokázala zachránit.

***

Nejsme zdaleka jediní, kdo má za sebou těžký rok, byl nekompromisně náročný pro většinu IT firem u nás i na celém světě. Značná část mých konverzací s jinými zakladateli a řediteli agentur, partnery i přímou konkurencí v posledních osmnácti měsících připomínala skupinovou terapii.

Že náš trh padá, bylo jasné už na podzim roku 2022. Stopku dostaly inovace ve velkých firmách včetně našich českých klientů. Ještě hůř na tom byla naše globální cílová skupina, tedy zainvestované startupy. S inflací a tlakem od investorů začaly obě skupiny obracet každý dolar – startupy, aby si prodloužily runway, a korporace, aby naplnily přání akcionářů škrtat.

Foto: Mischa Babel, Martin Svoboda

David Bezděka, ředitel vývojářského studia Cleevio

Přesto bylo na začátku velmi těžké přiznat si, že tahle krize jen tak neodezní, a že nejde o záležitost na několik těžkých měsíců, ale nutnost změnit naše fungování a zaměření. Cleevio bylo do té doby nastavené na rychlý růst a schopnost obsloužit příval nových klientů. Rostli jsme rychle zejména v Evropě, nejtěžší přitom bylo nabírat talent a neztratit s růstem naše startupové DNA. Právě tohle DNA spojené s schopností rychlých změn nám pomohlo v kritický moment udělat rozhodnutí: Konec zaměření na růst, jde se zachraňovat.

Během několika týdnů jsme celou firmu otočili do krizového módu. To pro nás znamenalo se rozloučit s třetinou týmu, téměř čtyřiceti lidmi ze 120, další část jsme museli propustit na začátku loňska. Asi nemusím říkat, jak těžké rozhodnutí to bylo, ale byla to jediná možnost, jak firma mohla přežít. Musel jsem propouštět kvalitní a loajální lidi. Kolegy i kamarády, které jsem třeba rok předtím nabíral na naši vizi, sliboval jim růst firmy i jich samotných. A najednou jsem pro ně neměl práci, a co hůř – ani dobrou alternativu.

Firmu jsme tak výrazně zeštíhlili, nechali si spíše seniornější, zodpovědné lidi a zavedli mnohem větší kontrolu procesů a výsledků. U projektů jsme mívali projektového i produktového manažera, ukázalo se to však jako drahé a neefektivní, dnes nám stačí jeden seniorní produkťák, který zároveň projekt sám odřídí. Osekali jsme cokoliv, co bylo nadbytečné a nemělo přímý dopad na výkon, každou jednu položku včetně jídla v kuchyňce a eventů.

Překopání firmy nás zachránilo, první půlrok 2023 byl totiž ve znamení boje o přežití. Veškeré zaměření jsme věnovali byznysu, péči o stávající klienty a hlavně hledání nových. Investovali jsme do obnovení růstu. Zaměřili jsme se na Ameriku, otevřeli Střední východ a posílili aktivity v blockchain divizi CleevioX, které se jediné ve skupině dařilo generovat zisk. Aktivovali jsme veškeré naše kontakty, zkoušeli nové přístupy a jako všichni jsme začali prodávat „AI“, tedy IT integraci velkých jazykových modelů.

Navzdory tomu všemu se žádný zázrak přes noc nekonal. Prvních šest měsíců roku byla čistá bolest, odmítání, zmar. Mimo blockchain divizi jsme neuzavřeli jediného nového klienta, ani jeden nový kšeft. O několik jistých zakázek před podpisem jsme naopak přišli. Přestože s námi zůstala většina stálých klientů, nikdo z nich neměl rozpočet na nové aktivity.

Věděli jsme, že to nepotrvá věčně, a že jsme udělali to nejlepší, co jsme mohli, že nabízíme skvělou hodnotu za dobrou cenu. Ale IT trh procházel největší krizí za posledních deset let a my museli vydržet.

Krize v byznyse byla ale ničím ve srovnání s krizí, kterou jsem prožíval doma – dlouhý a těžký rozvod, s ním spojené vyrovnání majetku a péče o naše dvě děti. Kombinace pekla doma a očistce ve firmě na mě dopadla v plné síle. Úplně jsem se rozložil, nemohl spát, zažíval deprese. Zachránil mě Lukáš (Stibor, spoluzakladatel firmy – pozn. red.), který mi v podstatě nařídil dovolenou: tři měsíce na to dát se dohromady, zatímco on povede firmu.

Nic ale netrvá věčně. Já i firma jsme se v druhé polovině loňska dostali z nejhoršího. CleevioX zrychlilo růst, Amerika přinesla první plody, obchod začal fungovat a konvertovat leady na platící klienty. Rok jsme skončili s obratem 130 milionů, což bylo o dvacet milionů méně než náš pesimistický odhad a meziročně to znamenalo propad o padesát milionů. Poprvé v historii jsme uzavřeli rok se ztrátou.

Karta se ale obrátila. Naše správná rozhodnutí a píle každého z nás se vyplatila. Cleevio má nyní opět přes sto lidí a díky krizi jsme efektivnější než kdykoliv předtím. Jsme si jistější v lidech, procesech i v maximální přidané hodnotě pro klienta. Opět se nám daří růst v Česku, v Evropě i v Americe a začíná nám fungovat i Střední východ.

Z naší blockchain divize CleevioX se za poslední rok stala jedna z největších firem na zakázkový vývoj blockchain řešení ve střední Evropě. Podobně se nám rozjíždí divize umělé inteligence, proto do ní dál investujeme a šlapeme do obchodní expanze v Rakousku, Německu a Švýcarsku. Díky tomu všemu jsme letos na cestě vrátit se k číslům z roku 2022.

Loňský rok bych nejraději vymazal z paměti, protože jsem v něm moc radostných momentů nezažil. Ale to by byla chyba, protože mně i celému Cleeviu dal důležité lekce, za které jsem zpětně moc vděčný a které by se mohly hodit každému podnikateli, v krizi i blahobytu: Nebrat nic za jisté. Neoddalovat důležitá rozhodnutí. Bez váhání škrtat nadbytečnosti a nesmysly. I když je krize, nepřestat investovat do nových produktů, služeb nebo trhů a dát jim dostatek prostoru ukázat, jestli smysl dávají. A hlavně – snažit se udržet si nadhled, vidět světlo na konci tunelu a vydržet.