Když Jiří Žárský nastupoval na Vysokou školu ekonomickou, měl docela jasný cíl – čím dál lépe rozumět technologiím a skvěle programovat. S podobným záměrem se ve třeťáku přihlásil i na stáž do Deloittu – zapojit se do technologického projektu a něco nového se naučit. Dopadlo to ale o dost jinak. Zůstal, po promoci nastoupil na full time a už za několik měsíců dostal na starost inovační projekt s dvacetičlenným týmem. „Nikdy by mě předem nenapadlo, kolik příležitostí nakonec v Deloitte potkám a co se všechno budu učit,“ vypráví.

Programovat začal kolem patnácti, webům a vývoji se věnoval už při škole. Dnes je ředitel v týmu AI & Data, stojí za projekty, které hlídají kvalitu výroby pomocí kamer nebo zrychlují práci s daty ve farmacii.

V rozhovoru mluví Jiří Žárský i o tom, jak ho Deloitte donutil přehodnotit vlastní styl – od hodně asertivního „vím, jak to má být“ k lídrovi, který víc naslouchá a skládá různé perspektivy. Jak dnes vypadá práce konzultanta na globálních AI a datových projektech, jaké dovednosti budou potřebovat noví absolventi a proč je podle Žárského práce ve velké poradenské firmě spíš série různých kariér?

Jak byste dnes popsal Deloitte někomu, kdo ho pořád bere jako tradiční poradenskou firmu?
Platí, že pořád děláme audit, daně i klasické poradenství. Když jsem tady před zhruba devíti lety začínal, technologie jsme používali, ale ve finále to často skončilo u Excelu a nějakých databází. Za posledních deset let se to ale strašně změnilo. Máme přístup k nejnovějším technologiím a s nástupem současné AI revoluce se technologie a inovace staly integrální součástí práce všech – směrem dovnitř i ke klientovi.

Podle Jiřího Žárského je práce v Deloittu sérií několika různých kariér

Co přesně vám tu pomáhá růst?
Klade se tu velký důraz na rozvoj každého člověka a jeho talentů a také na soft skills. Máme interní školení, ale i jasný systém koučování. Máme opravdu dobré lídry, kteří koučují ostatní, a zároveň se učíme koučovat my sami. Deloitte má celoevropské školicí středisko v Paříži – posíláme tam všechny nové manažery, aby zvládli novou roli, naučili se pracovat s lidmi z jiných zemí a kultur a fungovat napříč světem.

Kdy pro vás osobně přišel zlom, kdy jste z technického specialisty přeskočil do manažerské role?
Hodně silný moment byl, když jsem dokončoval inženýrské studium a zároveň tady v Deloittu přecházel do role manažera. Byl jsem na projektu, kde jsem pracoval v podstatě sám, maximálně s jedním dalším programátorem. Projekt se ale ukázal být mnohem větší, než se čekalo. Prodali jsme rozšíření a během tří měsíců jsem se z role „individuálního kontributora“ dostal do situace, kdy jsem řídil kolem dvaceti lidí.

Uvědomil jsem si třeba, že doteď jsem byl hodně asertivní – musel jsem mít pravdu, věděl jsem, jak věci udělat nejlíp. Dokonce mě kolegyně někdy na callu s klientem musela dávat na mute, protože jsem příliš prosazoval svůj názor. A tehdy mi došlo, že to není o mém názoru, ale o tom, jak zohlednit perspektivy ostatních a dovést tým k cíli.

Jak řešíte spolupráci napříč kulturami a časovými pásmy?
Typicky mám na projektu vývojáře z Česka, konzultanty z Polska, kolegy z Indie a do toho třeba ještě partnerskou firmu, která dodává konkrétní technologii.

Pokud je to jen trochu možné, snažím se tým aspoň jednou fyzicky propojit – sezvat všechny na jedno místo. Virtuálně se dá spolupracovat také, ale je to pomalejší. Hodně pomáhá pracovat individuálně s klíčovými lidmi – pochopit jejich motivace, co jim vadí, jak se na věci dívají – a pak z toho složit společný plán.

Můžete popsat konkrétní AI projekt, na který jste hrdý, protože má jasný fyzický dopad?
Byli jsme v továrně, která tiskne vzory na ocelové pláty. Když stroj začne tisknout špatně, musí se celý plát vyhodit – stojí to spoustu peněz a materiálu. My jsme na linku nainstalovali kamerový systém, dali jsme té továrně další oči, které nikdy nespí. Pomocí umělé inteligence poznáme, že výroba začíná být špatná, a dokážeme stroj zastavit včas. To je přesně ten typ projektu, kde se propojí technologie s byznysem a má to jasný dopad – klient může ušetřit stovky tisíc eur.

Další oblast, které se věnujete, je datová kvalita. Proč je důležitá?
Všichni teď běží na GPT a chtějí dělat AI projekty. Často se ale ukáže, že dřív než AI potřebujete vůbec zorganizovat data. Mít je na jednom místě, ve správném formátu, bez chybějících hodnot.

To řešíme třeba ve farmacii. Když firmě dobře nastavíte správu dat a datovou kvalitu, zrychlíte jim zpracování dat z klinických studií. Nepřímo tím pomáháte i pacientům – protože rychleji vznikají výstupy, které vedou k lékům. Je to už trochu abstraktnější než kamera v továrně, ale dopad je pořád velmi reálný.

Zmiňoval jste i hlasového asistenta, který pomáhal uprchlíkům z Ukrajiny. Co bylo na tom projektu zajímavé?
Ten projekt dělal kolega Jan Hejtmánek od nás z týmu. Když začala válka na Ukrajině a přišla uprchlická vlna, bylo potřeba zvládnout obrovské množství hovorů na ministerstvu vnitra. Díky dnešním cloudovým technologiím jsme byli schopní během pár týdnů vytvořit hlasového asistenta, který s lidmi mluvil ukrajinsky a pomáhal jim s praktickými věcmi – ubytování, práce, administrativa.

Je zajímavé, že lidé za ty hovory dokonce děkovali, protože měli pocit, že mluví s člověkem. A pro mě je to ukázka toho, jak se Deloitte změnil – díky cloudu a AI můžeme reagovat rychle a vytvářet řešení, která by dřív byla mnohem komplikovanější.

Co vás na práci v Deloittu drží tak dlouho? Mnoho lidí má pocit, že velká konzultační společnost znamená krátkou vyčerpávající etapu kariéry.
Často se říká, že do velké čtyřky člověk přijde, za pár let ho to „vyždíme a vyplivne“ a pak jde dál se spoustou zkušeností. Je pravda, že práce někdy může být náročná, zvlášť u deadlinů nebo nabídek. Za mě je ale důležité, že tady nejde o to, jak dlouho sedíte v kanceláři. Neřeším, jestli někdo sedí v práci určitý počet hodin, klíčový je výsledek.

A pak je tu druhá rovina: není to jedna práce. Já jsem měl v Deloittu minimálně pět různých „prací“ – od vývojáře přes člověka, co vede produktové implementace u deseti klientů po Evropě, až po dnešní roli obchodníka a lídra. Když člověka něco přestane bavit, může se posunout na jinou oblast, aniž by měnil zaměstnavatele. Navíc si tu vybudujete širokou síť profesních i osobních vztahů na celý život.

Vnímáte rozdíl mezi generací, která nastupovala s vámi, a dnešními absolventy?
Ano. Dřív byla větší tendence prostě pracovat, ptát se, jak něco udělat, a moc neřešit, proč to tak děláme. Dnes mladší kolegové víc „challengují“ – ptají se, proč to děláme zrovna takhle, jestli by to nešlo jinak. Dívají se na úkoly v širším kontextu. A to mě baví.