Spoření na důchod. To je velké téma prakticky pro každého člověka, jelikož dříve nebo později do důchodu pravděpodobně zamíří. Možností, jak si spořit, existuje nespočet. Standardní a konzervativní variantou jsou penzijní společnosti, které vám zhodnocují vaše penzijní připojištění, jež si k nim pravidelně ukládáte.

Právě tento trh ale podle Petra Borkovce v České republice zamrzl. Spoluzakladatel a šéf finanční skupiny Partners se proto se svými kolegy rozhodl, že založí vlastní penzijní společnost, a v komentáři pro CzechCrunch popisuje, jak penzijní společnost Rentea vznikala a co na trh přináší.

***

S myšlenkou vlastní penzijní společnosti jsem si poprvé pohrával 21. února roku 2018 v letadle během cesty na olympiádu. Přesně po třech letech a čtyřech měsících později, tedy 21. června roku 2021, pak byla pro klienty spuštěna Rentea. Za tu dobu od prvotního nápadu až po finální realizaci se toho ale pochopitelně mnoho odehrálo. Co konkrétně?

Založit novou penzijní společnost je v Česku myšlenka velmi vzácná. Aktuálně u nás funguje devět takových společností, přičemž šest jich bylo založeno hned v roce 1994. O rok později vznikla penzijní společnost NN a v roce 1997 byla založena penzijní společnost Allianz. Výjimku tvoří Conseq, který koupil v roce 2013 penzijní společnost od Aegonu.

Rentea je tedy nejen zdaleka nejmladší penzijní společností na trhu, ale zároveň je také jediná, která vznikla již dle nového zákona, nových účetních i dalších standardů a bez transformovaného fondu.

Zamrzlé odvětví

Segment penzijního spoření nás ve skupině Partners trápil již před rokem 2018. V roce 2012 prošlo odvětví vlnou regulací, které vše obrátily vzhůru nohama. Vznikly nové typy fondů s různými investičními strategiemi a bez garance kladného zhodnocení. Do té doby naspořené prostředky klientů se převedly do transformovaných fondů, které dál tuto garanci měly, ale každý rok přináší zhodnocení pod inflací.

Oddělil se majetek klientů a správců, zregulovaly se náklady na vedení a správu jednotlivých fondů. Přísně se také zregulovala distribuce. Vznikla speciální licence pro prodej penzijních fondů. Aby ji ale vůbec bylo možné získat, je třeba složit a zaplatit těžkou a nákladnou zkoušku. Zároveň došlo k omezení provize za zprostředkování.

To vše vedlo k demotivaci poradců. Ze 35 tisíc licencovaných zprostředkovatelů zbylo jen 13 tisíc. Stávající penzijní společnosti moc velkou motivaci převádět prostředky z transformovaných fondů neměly, takže trh na několik let naprosto zamrznul. V podstatě na něm neexistovala konkurence.

Výsledkem je poškozování klientů, protože zůstávat v transformovaných fondech je pro většinu nesmysl, ale přejít bez investičního poradenství a péče do nových účastnických fondů může skončit průšvihem. Penze je přitom pro finanční poradce, jejich klienty i stát možná největší téma. A penzijní spoření by měl být základní pilíř finančního plánování.

Nenápadné fondy s velkým potenciálem

K motivaci filozofické se brzy přidala i ta byznysová. Objem prostředků v penzijních společnostech je srovnatelný s tím v „klasických“ podílových fondech. Navíc setrvale roste, kvůli nízké likviditě je velmi stabilní a stát do něj přispívá přímou dotací až 230 korun měsíčně. Roste průměrná měsíční úložka a počet přispívajících zaměstnavatelů. A na trhu v podstatě není konkurenční prostředí v produktu, službách či distribuci.

Negativem jsou bariéry proti pohybům na trhu mezi penzijními společnostmi v podobě vysoké papírové administrativy pro přechod a poplatků. Již první byznysová čísla nahozená do Excelu nám však ukazovala, že z dlouhodobého hlediska je za penzemi ekonomika, která dává smysl i přes přísnou regulaci. V tu chvíli tedy bylo jasné, že z hlediska filozofie i byznysu má smysl se projektem vlastní penzijní společnosti zabývat.

Rázem se tak otevřela další témata, která bylo potřeba vyřešit. Jedním byla schopnost projekt vést a realizovat ve velkém množství tehdy probíhajících projektů ve skupině. Dalším schopnost najít synergie uvnitř finanční skupiny Partners, abychom i v případě penzijní společnosti udrželi náklady na uzdě a byli efektivní. A konečně najít toho správného lídra se zkušenostmi a vymyslet takovou propozici, která i v omezených možnostech přinese něco navíc pro klienty i poradce.

V červenci 2018 si vzal vedení projektu na starosti Martin Švec, který zároveň rozjížděl také novou digitální pojišťovnu Simplea. Ta již měla tou dobou zažádáno o licenci, a tak Martin vzal svůj vybudovaný tým a pustili se do dalšího projektu. Bylo třeba jednak pochopit fungování penzijních společností do maximální hloubky a detailu a vytvořit fungující byznys model i byznys plán, jednak rozhodnout strategii řešení IT systému – zda ho koupit, či jít cestou vlastního vývoje.

Když jsme během několika týdnů připravili první verzi velkého finančního a byznysového modelu, který byl základem jak pro neméně důležité licenční řízení, tak pro rozhodnutí o struktuře financování a komunikaci s investory, museli jsme rozhodnout také o nákladech na IT. Našli jsme tři společnosti, které dodávaly IT systémy stávajícím penzijním společnostem, a brzy bylo jasné, že na rozdíl od pojišťovny Simplea nedává u penzí smysl si stavět vlastní core systém. Nebyl zde žádný prostor pro přidanou hodnotu či odlišnost.

Kde na to vzít

V navrhované finanční struktuře jsme chtěli investici při valuaci půl miliardy korun. To bylo odvážné a sebevědomé, ale odpovídalo to riziku i potenciálu, který ukazoval byznys model a synergie s Partners. Navíc velká část investice byla kryta kapitálem, který by se nikdy neutratil, a společnost Partners nesla velkou část nákladů na vybudování. Byl zde i návrh likvidační preference.

Projekt se zalíbil například Dušanu Šenkyplovi z Pale Fire Capital, a tak jsme spolu začali řešit parametry, podmínky, rizika střetu zájmů, exit strategii pro ně a bavili se i o spolupráci s ePojištěním, kterou jsme si chtěli otestovat v pilotu. Dalším potenciálním partnerem a investorem se ukázala být UniCredit Bank, která sice nemá vlastní penzijní společnost, ale má významnou retailovou klientelu i distribuční síť, a tak pro ni byl projekt zajímavý.

Viděli jsme, že peníze tedy nebudou problém, ale nakonec to dopadlo úplně jinak. Uvědomili jsme si, že můžeme projekt zafinancovat i přes naše vlastní manažery a ředitele v distribuční síti Partners, kteří o to měli velký zájem. Vytvořili jsme finanční strukturu, která jim dala možnost se zapojit a získat po pěti letech od startu čtvrtinu budoucí penzijní společnosti.

Připravili jsme dluhopisový prospekt pro malou interní emisi dluhopisů s ročním kupónem 4 % a na pět let. Ke každému dluhopisu jsme dávali opci na nákup podílu v penzijní společnosti po pěti letech. Je jasné, že pokud projekt vyjde, tak to každý využije. Pokud by to nevyšlo, tak bychom jim vrátili jejich investované prostředky se zhodnocením 4 % p. a.

Jak se odlišit v „nudné“ penzi

Začali jsme se také vážně zabývat produktovou propozicí a tím, čím se budeme chtít odlišit. Chtěli jsme najít silného a renomovaného investičního správce, který by nám pomohl vytvořit hezký investiční příběh, pomohl se správou investic klientů a posílil důvěryhodnost nově vzniklé penzijní společnosti. Měl jsem v hlavě velká jména a firmy, které jsem obdivoval a které jsem chtěl přivést do České republiky.

Šlo především o trojici Franklin Templeton, Fidelity a BlackRock. Nakonec jsem šťastnou náhodou narazil na viceprezidenta BlackRocku. Toto setkání vyústilo v pracovní mítink nad spoluprací ve Vídni. Přístup BlackRocku byl neuvěřitelný. Čekali jsme gigantickou a nepružnou korporaci, ale našli jsme připravený, zkušený a ambiciózní tým.

BlackRock dodává know-how, produkty a investiční nástroje pro maximalizaci výnosů z investic. Využijeme je při správě akciových fondů a potenciálně pro vytvoření private equity či infrastrukturálního fondu, pokud bude pro penzijní spoření schválen. S nástroji BlackRocku bychom rádi přinášeli klientům průměrný výnos 1 % nad MSCI index.

Dalším pilířem naší byznysové propozice se logicky stala motivace poradců k dlouhodobému servisu a péči, protože to na trhu chybělo nejvíce. Zaplacení poradců za jejich servisní činnost povede k záchraně více klientů z transformovaných fondů a k dlouhodobé práci s účastnickými fondy, investičními nástroji a rebalancováním v čase. A klient neplatí více než jinde, protože náklad je regulován.

Posledním pilířem je přímá podpora výnosu. Pro klienty jsme vymysleli bonus, který říkal, že pokud naše fondy budou nadstandardně vydělávat, tak se s nimi nad určité procento výnosu rozdělíme o success fee 50 : 50. Aby to však bylo jednoduché, tak jsme si řekli, že musíme stanovit nějaké garantované minimum. Pro klienty získané první rok jsme jej nastavili na 1 % každých pět let z celé naspořené částky.

Pro klienty budou velmi důležité také různé investiční nástroje, které jim umožní rozložit jednorázový převod v čase a postupně jej převádět do dynamického portfolia, a naopak nástroje ke zkonzervativňování investice a zamykání výnosů. Samozřejmostí musí být i nulové poplatky za různé úkony a možnost kdykoliv odejít bez sankce.

Čekání na licenci se šťastným koncem

Již v létě 2019 se naplno rozjela práce na žádosti o licenci. Tu jsme na Českou národní banku podali 13. prosince 2019. Po několika kolech vysvětlování, vyjednávání a ladění především personálního obsazení jsme 5. listopadu 2020 licenci obdrželi. To bohužel ještě nic neznamená, protože v případě penzijní společnosti bylo třeba ještě získat licenci na jednotlivé fondy a obě tato řízení není možné spojit.

Žádost na fondy jsme podali téměř okamžitě v prosinci 2020 a nastalo další čekání a bohužel i mnoho nečekaných otáček. Dne 27. května 2021 jsme konečně obdrželi i licence na první tři účastnické fondy. Následovalo nabytí právní moci, oznámení na obchodní rejstřík a nakonec oznámení na Ministerstvo financí, že startujeme.

Původní plán startovat již 1. února 2021 nevyšel, ale jedná se o dlouhodobý projekt, kde měsíce nejsou důležité. Ve dvě hodiny ráno 21. června ostrý provoz penzijní společnosti Rentea odstartoval. Aktuálně po dvou měsících fungování má společnost už devět tisíc klientů.