I když je interní komunikace mezi lidmi ve firmě klíčová, ve vývojářské společnosti MoroSystems nedávno řešili problém, kdy týmy, které mají na starosti získávání nových zákazníků, nedokázaly efektivně spolupracovat. Rozhodli se to vyřešit po svém – agilně. Rozbili tradiční organizaci a přešli na nové fungování.

„Prvky agilního řízení jsme aplikovali i do obchodní, marketingové a konzultační agendy. Týmy mají maximálně plochou strukturu, samy se organizují, řídí se podle strategie, měřitelných ukazatelů a klíčových ukazatelů firmy. Mají značnou míru autonomie v tom, co dělají a jakým způsobem naplňují výsledky,“ říká Petr Michálek, lídr obchodního týmu v MoroSystems.

Příběh vývojářské firmy se začal psát před patnácti lety na brněnských kolejích, nyní již atakuje čtvrtmiliardové tržby. Michálek v komentáři pro CzechCrunch popisuje, jak se k problému v komunikaci ve firmě postavili, kde hledali inspiraci, co nová struktura týmů přinesla a čím se mohou inspirovat i další firmy. 

***

Spolupráce mezi týmy je pro každou firmu klíčová. Specialisté na obchod, marketing, konzultace či vývoj – ti všichni musí mít sladěná očekávání, společný fokus, kvalitní předávání informací, zapojení lidí a rozdělenou odpovědnost za výsledek. Co když to ale nefunguje? V MoroSystems jsme nedávno stáli před problémem, kdy týmy, které měly na starosti získávání nových zákazníků, nedokázaly efektivně spolupracovat. To zároveň ztěžoval fakt, že dodáváme vysoce specializovanou službu vývoje na míru, která má úzkou cílovou skupinu, zároveň je však sama o sobě široce definovaná. Bylo nasnadě posadit se k jednomu stolu a překopat vše od základů.

Jak by mělo nové nastavení spolupráce vypadat, jsme probírali do hloubky. Svolali jsme retrospektivu všech týmů a výstupy posloužily jako dobrý základ pro nastavení nové organizace. Ukázalo se, že existují rozdílná očekávání na výstupy práce marketingu, obchodu, konzultací a dalších týmů ve firmě. To pramenilo z neznalosti toho, co přesně dělají kolegové v ostatních týmech. Zároveň docházelo k různému vnímání rychlosti práce. Říkali jsme si, že jsme pomalí, ale nevěděli, co a jak můžeme zrychlit. Nakonec jsme to vyřešili po svém – agilně. Rozbili jsme tradiční organizaci a přešli jsme na agilní formu spolupráce samořídících, crossfunkčních týmů, které se společně soustředí na sledování zákaznické cesty. A jak to celé probíhalo?

Foto: MoroSystems

Petr Michálek, lídr obchodního týmu v MoroSystems

Po komplexní retrospektivě všech týmů jsme identifikovali hlavní místa, kde nás tlačí pata. Především jsme v jednotlivých týmech neměli správné informace pro svou práci. Nebyli jsme například sladění v tom, co potřebuje vědět marketing od obchodu o našich zákaznících. Měli jsme tak snahu vytěžit každou příležitost, která se objevila, i když se nakonec ukázala jako nerelevantní. Stříleli jsme zajíce na poli. To nám bralo hodně energie, pozornosti a nepřinášelo výsledky. Z toho pramenilo neporozumění a frustrace mezi týmy.

Při volbě agilní metodiky jsme se inspirovali ve vývojových projektech pro zákazníky, kde nám spolupráce mezi našimi týmy funguje dlouhodobě skvěle. Retrospektiva nám pomohla se sladit, porozumět si a vyčistit vzduch. Vznikly první výstupy, na jejichž základě jsme společně iterovali, zapojili všechny lidi a designovali novou organizaci.

Pojmenujte si agendy

Hlavní překážkou se v našem případě ukázalo být rozdílné porozumění, nesoulad v komunikaci a očekáváních místo soustředění se na společné cíle. Již toto uvědomění nás výrazně posunulo dopředu. Společně jsme pojmenovali agendy, které musí firma mít pro to, aby byla úspěšná a dosáhla cílů – brand awareness, account-based marketing, account management, pre-sales, business development a další, které odpovídají potřebám naší firmy a její obchodní strategii. U každé agendy jsme definovali její účel, cíle, potřebnou kapacitu a kompetence pro její naplnění a sestavili kolem ní crossfunkční tým, kde jsou zastoupeni lidé s různou expertízou z řad obchodníků, marketérů, konzultantů a delivery. Tradiční týmy se proměnily na kompetenční centra, která nemají vlastní byznysové cíle, ale zajišťují potřebnou kapacitu a expertízu pro jednotlivé agendy.

Co nám nová struktura týmů přinesla:

• Máme společný plán a porozumění co, jak a proč děláme
• Všichni vědí, na čem mají pracovat, co je jejich scope, jak to celé hraje spolu a podporuje cíle organizace
• Dosáhli jsme daleko vyššího zapojení lidí, využití jejich silných stránek, týmové spolupráce a fokusu na důležité věci
• Zlepšení výsledků, efektivity spolupráce, převzetí odpovědnosti za výsledky lidmi a týmy
• Radost z práce

A jak to vypadá v praxi? Prvky agilního řízení jsme aplikovali i do obchodní, marketingové a konzultační agendy. Týmy mají maximální plochou strukturu, samy se organizují, řídí se podle strategie, měřitelných ukazatelů a klíčových ukazatelů firmy. Mají značnou míru autonomie v tom, co dělají a jakým způsobem naplňují výsledky. Každý tým obsahuje všechny kompetence, které jsou nezbytné pro to, aby mohl být úspěšný. Celý pohromadě se potkává jednou měsíčně na business review, kde vidíme společný obrázek sestavený z definovaných agend a můžeme reagovat na případné problémy nebo výzvy. Crossfunkční týmy okolo jednotlivých agend mají vlastní rytmus, který odpovídá aktuálním potřebám, situaci na trhu a stavu věcí.

Klíčová je změna mindsetu

Přerod na samořídící týmy nám ukázal, že pro změnu je klíčová změna mindsetu. V první řadě to znamená schopnost upozadit vlastní ego na úkor týmu. Ochotu a odhodlání pustit otěže z vlastních rukou a spolehnout se na kolegy. Dále musí lidé v týmech přijmout fakt, že budeme dělat chyby, věci budou na začátku trvat déle, nedomyslíme všechny detaily a nastanou potíže, kolize, nepochopení. Nakonec to musí přijmout celá organizace od shora dolů, což vyžaduje trpělivost a důvěru managementu i lidí zapojených do procesu.

Na co si dát pozor:

• Klíčem je investovat do změny mindsetu
• Změna je relativně náročná na čas ve fázi nastavování. Po několika měsících je stále potřeba aktivně pracovat s jednotlivci a týmy. Vše jim vysvětlovat, dávat kontext, průběžně je podporovat
• Dejte si pozor na vlastní ego a schopnost prosadit sebe na úkor týmu. Důležitá je ochota a odhodlání (zejména managementu) pustit otěže z vlastních rukou a spolehnout se na kolegy
• Organizace musí změnu přijmout odshora dolů – to vyžaduje trpělivost a důvěru managementu i lidí zapojených do procesu
• Není to pro každého. Může se stát, že to některé lidi odstředí, nebude jim to vyhovovat

Nová maticová struktura přinesla transparentnost a efektivitu

Jak to nakonec vypadá? Celá organizace vnitřně připomíná maticovou strukturu, přičemž ne každý je přítomný ve všech agendách, a tedy i týmech. Prakticky se nám setřely hranice mezi dřívějšími odděleními. Zlepšilo se vzájemné porozumění, jasně se sladily cíle a rozdaly odpovědnosti. Nepřetahujeme si zadání mezi obchodem a marketingem a nepracujeme odděleně na jednotlivých agendách, ale jdeme za jedním výsledkem. Samořídící týmy se nám ukázaly jako cesta ke zvýšení iniciativy, zapojení a převzetí odpovědnosti za výsledky lidmi a týmy. A tím i ke zlepšení výsledků, efektivity spolupráce a v konečném důsledku i větší radosti z práce.

Novým nastavením jsme si potvrdili, že agilní principy jsou pro nás ta správná cesta a mohou být vhodné i pro řízení obchodu a marketingu firmy. Že přináší možnost daleko vyššího zapojení lidí, využití jejich silných stránek, pro týmovost, porozumění, fokus na důležité věci. Pokud se stejnou cestou plánujete vydat, nebojte se experimentovat. A to zejména, když vám něco zrovna nefunguje. Změnu dělejte postupně, začněte na úrovni jednotlivců a společného sladění mindsetu. Každá změna totiž vyžaduje nějaký čas. A naopak, neexistuje žádná „správná chvíle“, kdy ji uvést do pohybu. Pokud se na takovou cestu vydáte, můžete začít právě teď.

Hlavní poučení, která jsme si odnesli:

• Agilní principy mohou být vhodné i pro řízení obchodu a marketingu firmy
• Samoorganizující se týmy mohou být cesta ke zvýšení iniciativy, zapojení a převzetí odpovědnosti týmu
• Nebojte se experimentovat, když vám něco nefunguje
• Změnu dělejte postupně a začněte na úrovni mindsetu, jinak budou kroky příliš rychlé a předběhnou porozumění lidí, co a proč se děje