„Z nás korporace nikdy nebude,“ říkají mi startupy poněkud naivně, ale často. Přitom naprosto chápu, co je na té větě tak přitažlivé – vždyť tolik startupů vzniklo právě díky averzi jejich zakladatelů vůči korporátním rutinám a díky touze změnit status quo. Nicméně je třeba mít na paměti, že jsou to právě ony ne až tak sexy věci jako vybroušené procesy, přehledná hierarchie nebo měřitelné postupy, které tvoří zásadní rozdíl mezi ambiciózním startupem a úspěšnou firmou.

Pevně věřím, že pokud byznys roste a zakladatelé v něm chtějí pokračovat, je doslova utopie zůstávat startupem v nejčistším smyslu slova. Upínat se na to znamená zavřít si cestu k budoucímu růstu a nakonec i k šanci stát se jednorožcem.

Zajímavé je, že podobné snahy zůstat navždy startupem jsou většinou koncentrované v rámci střední Evropy. A i když uvádět Silicon Valley nebo Londýn coby příklady zdravého a udržitelného přístupu ke vztahu startupy versus firmy je klišé, taková klišé vznikají z nějakého důvodu. Právě na těchto trzích totiž existuje mezi zmíněnými dvěma světy příkladná symbióza.

Korporáty vs. startupy

Zavedené společnosti i ty nově založené vědí, v čem se mohou jedny od druhých v rámci spolupráce inspirovat. Korporáty se na startupy obrací, aby získaly nové nápady, neokoukané produktové koncepty a bystré mozky, které by pro ně bylo těžké oslovit napřímo. A aby zrychlily svou inovaci tímto externím a nezávislým pohledem na to, čím oslovit zákazníka z pohledu produktů a služeb. Startupy naopak vidí své firemní protějšky jako ty, kteří „už to zvládli“, mohou jim pomoci neobjevovat už dávno objevené a otevřou jim násobně rychlejší cestu ke své široké zákaznické bázi.

Obzvlášť na českém trhu se často setkávám s přesvědčením zakladatelů startupů, že než spolupracovat s korporací, raději půjdou vlastní cestou postupného „okusování“ trhu a získávání zákazníků na svou stranu. V UP21 jsme podobný mindset dlouho rozmlouvali startupu Sens, který vyrábí tyčinky a další produkty s cvrččí moukou. Začali s vlastním e-shopem, vyhýbali se spolupráci s velkými prodejci a prodávali stovky produktů měsíčně.

To rozhodně není špatný start, ale až po uzavření dohody s Lidlem a Kauflandem vystřelily objednávky do desetitisíců kusů. I na základě této zkušenosti jsme se rozhodli více otevřít Startup World Cup & Summit, který spolupořádáme, korporacím a jejich zástupcům. Věřím, že užší spolupráce těchto dvou světů prospěje oběma.

Americký trh je v tomto ohledu stále o několik kroků před námi. Velká technologická jména jako Google nebo Oracle systematicky spolupracují s inkubátory a akcelerátory, které jim najdou a svým způsobem „vychovají“ startupy do vlastního portfolia, ať už se do něj později přidají akvizicí nebo navázáním úzké spolupráce při zachování vlastnické struktury startupu.

Korporace získávají rychlost, obratnost a inovativnost startupů, startupy získávají distribuční systém, stabilní základy dalšího fungování a mnohdy až tisíce zkušených obchodníků, kteří mají zájem na jejich úspěchu. Těší mě, že i na našem trhu postupně vznikají podobné iniciativy. První vlaštovkou v našem případě je právě spuštěná spolupráce s energetickou společností E.ON, o té ale někdy příště.

Bez ohledu na to, jak dlouho se budou zakladatelé startupů bránit volání korporátního světa, si z něj nakonec budou muset něco vzít. Ať už jde o správu financí, nabírání nových lidí nebo naopak rozhodování o tom, kdo v jejich řadách zůstane a kdo by je měl opustit.

Produkt nebo marketing

Za svou kariéru jsem vypozoroval, že nejkritičtější chvíle pro budoucí směřování firmy nastává, když je třeba změnit mindset zaměřený primárně na produkt. Tím neříkám, že by se měl začít zanedbávat. Myslím tím spíš, že zakladatelé – mnohdy velmi zkušení a technologicky orientovaní lidé – mají tendenci posílat veškeré peníze do samotného produktu, nekonečně ho „ladit“ a v případě jeho marketingu si držet palce a doufat v zázrak. Takový scénář může skvěle fungovat na samotném začátku, když ještě není moc co prodávat (a i to je s velkým otazníkem!). Pokud se to ale změní, určitá změna v přerozdělení zdrojů je nevyhnutelná. Ještě jsem například nenarazil na B2B startup, který by dokázal něco prodat většímu počtu zákazníků bez obchodního oddělení.

Nezáleží na tom, jak přelomový je váš produkt – pokud ho nebude znát nikdo mimo okruhy zakladatele, prodávat se nebude. Obzvlášť to pak platí v digitálním byznysu. Tisíce nových nástrojů, aplikací a systémů zaplavují trh každý týden a míra úspěchu je čím dál více úměrná výšce částky, která je vyhrazená pro sales týmy a marketingové aktivity – což je pro některé zakladatele absolutním zhmotněním cesty, kterou se nechtějí vydat.

Další kritický moment přichází ve chvíli, kdy startup úspěšně roste a první „HRové“ otázky si začínají žádat své odpovědi a často i první „oběti“. A to nemusí být zrovna příjemné, zejména pokud se zakladatelé startupů musí rozhodnout mezi tím, zda zachovat přátelské vztahy se svým původním týmem kamarádů, nebo se zachovat jako byznysmeni a CEO nehledě na to, jak to ovlivní jejich osobní vztahy ve firmě. Lidé, kteří byli ve startupu od samého začátku, nemusí přechod v korporátní prostředí vůbec nést dobře, i když je pro ně z dlouhodobého hlediska výhodný. To je nicméně velmi běžný scénář a chápu ho jako rozhodující moment, který určí, jestli zakladatel doopravdy má na to stát se skutečným plnohodnotným CEO.

Je tedy přechod ve firmu to pravé zrovna pro vás? Pokud jen toužíte po tom, vypadat víc seriózně, tak rozhodně ne. Pokud si ale už nějakou dobu připadáte zaseklí na jednom místě, vzdát se špetky „cool“ startupového faktoru výměnou za dobře našlápnutý byznys může být rozhodnutí, které vás posune k lepším zítřkům.