Vlastimil Hrabal, který v rámci finanční skupiny PPF dlouhá léta řídil budování zahraničních poboček společnosti Home Credit v Indii a následně na Filipínách, popisuje na základě vlastních zkušeností hlavní kulturní rozdíly mezi asijskými a evropskými zaměstnanci.

Kdo navštívil Asii, dostal se pravděpodobně do kontaktu s lidmi pracujícími ve službách. A co vím z vyprávění přátel i vlastních zkušeností, kontakt to není vždycky příjemný – často se setkáte s (na západní poměry) extrémní pomalostí, nepochopením základních požadavků nebo strachem přiznat sebemenší chybu, která se přitom dá vyřešit jedním I’m sorry. S podobným očekáváním jsem v roce 2012 opouštěl Česko a začal svou asijskou misi v Home Creditu.

Realita je však posunutá úplně jinam a když se v Indii, na Filipínách nebo v Hong Kongu pohybujete několik let a s místními pracujete na denní bázi, mnoho věci vás překvapí. U mě osobně to nade všechno ostatní byla třeba bezmezná loajalita indických zaměstnanců.

Na následujících řádcích možná někomu zničím iluze o tom, jak pracovní vztah na východ od Bombaje funguje. Pojďme se do toho pustit.

Jak jsem plánoval… a poprvé narazil

Osobně jsem měl ve svých pracovních začátcích na manažery obrovské štěstí. Ať už šlo o Martina Havelku v ING nebo Daniela Krištofa v Directu. Oba dva se mnou měli obrovskou trpělivost a řadili se k takzvaným giving manažerům. Takoví se na rozdíl od taking nadřízených nebojí podělit se o vědomosti a schopnosti, které vám značným způsobem ovlivní další kariéru.

Sám jsem se snažil vzít si z nich příklad a po příchodu do Indie v roce 2012 najet rovnou na vlnu giving stylu vedení týmu. Měl jsem velké plány v oblastech jako struktura týmů, organizovanost členů, laser focus na výsledky a podobně. Pak jsem narazil. Prvních pár týdnů mi ukázalo, že než se pustím do jakýchkoli radikálních změn, musím zapracovat na svých soft skills a dostat se místním pod kůži. Jedině tak porozumí tomu, proč jsou vůbec jakékoli změny ve fungování firmy potřeba, a budou je respektovat.

Loajalita až za hrob. Skoro doslova

10 z 10 personalistů, manažerů a majitelů firem bude souhlasit, že loajalita zaměstnanců je jeden ze základů úspěšného byznysu.

V Asii jsem se setkal s fenoménem, který je v evropských relacích těžko pochopitelný. S loajalitou tak silnou, že firmu naopak poškozovala. Nechci tvrdit, že jsem našel univerzální recept na získání respektu. Co jsem se naučil, je, že obrovská trpělivost v koučování a skoro až otcovský přístup, kdy své zaměstnance “chráníte” před ostatními ve firmě, hrají obrovskou roli. Jasně, občas jim musíte za něco vyčinit, ale to se v Asii dělá na meetingu jeden na jednoho, nikdy na poradě víc než dvou lidí.

Když už si uznání zasloužíte, museli byste udělat něco opravdu strašného, abyste o něj přišli. Výsledkem jsou situace, kdy z firmy odejde člen širšího vedení a do nového působiště jej následuje sto podřízených, kterým je v podstatě jedno, kam jdou, hlavně když jdou za ním.

Stát se druhým otcem pro víc než tisícovku lidí

Po příletu do Nového Dillí, kde jsem v roce 2012 začal s nově sestaveným týmem stavět první asijskou pobočku Home Credit, jsem v kanceláři čekal sterilní, ryze pracovní vztahy. Realita mě poslala do úplně jiné role, s lehkou nadsázkou role otce.

Najednou jsem se přistihl, že s kolegy kromě pracovních věcí řeším výpadky elektřiny v jejich čtvrti a vliv na jejich rodinný život, problémy, které jim způsobují záplavy, zdravotní trable a další témata, která osobně vnímám jako důvěrná. I tím si člověk získává respekt mezi místními, soudržnost v týmu je klíčová pro spokojenost každého jednotlivce.

Otcovská role mě přivedla k jednomu z nejsilnějších příběhů, které jsem v Asii zatím zažil a na který dodnes často vzpomínám. Povýšil jsem člověka, kterého bylo na stávající pozici (pracoval v analytickém oddělení s platem zhruba 4000 korun měsíčně) očividně škoda. Denodenně na sobě makal někdy až 20 hodin, vzdělával se a v kanceláří zůstával často dlouho do noci. Povýšení si naprosto zasloužil a nepřikládal jsem tomuto kroku extrémní důležitost, i když jsem věděl, že pochází z kasty, která se “nepovyšuje”. Bral jsem to zkrátka jako logický profesní posun schopného zaměstnance na pozici s vyšším platem, vyššími kompetencemi a vyšší zodpovědností.

Chlapík se v reakci na povýšení rozbrečel dojetím a řekl mi, že jsem jeho rodinu právě doslova vytáhl ze slumu, že si konečně budou moct pronajmout normální dům a opustit chatrč stlučenou z kusů plastu. Nikdo mu ještě v životě prý takovou šanci nedal, protože indická společnost stále žije ve svém kastovním světě.

Když jsem Indii opouštěl, řekl mi, že na mě nikdy nezapomene ani on, ani jeho děti, které dostaly šanci na normální život. Nakonec to dotáhl na vedoucího analytického oddělení a dodnes jsme v kontaktu.

Tohle v Evropě zkrátka nezažijete.

Školení soft skills za běhu

Po příjezdu na Filipíny jsem pochopil, že (ne)kvalitní osobní vazby na kolegy, nadřízené i podřízené přímo ovlivňují chuť dotáhnout i sebemenší úkol a že bez vytrénovaných soft skills daleko nedojdete. To pro mě byla novinka, z předchozích pracovních štací jsem si odnesl zaměření na výkon, prodej a výsledky, za kterými jsme všichni šli. Samozřejmě ne přes mrtvoly, ale osobní stránka věci byla podřízená té pracovní spíše než naopak.

Ve chvíli, kdy se mi na meetingu z příliš direktivního tónu, kterým jsem poradu vedl, rozbrečeli první podřízení, mi došlo, že jen s hard skills tady neuspěju. Hodně brzy jsme proto začali pro celý filipínský Home Credit pořádat filmové večery, celofiremní hry a podobně. Dnes by se dalo říct, že jsme gamifikovali jejich pracovní život. A vyplácelo se nám to – výkony šly nahoru a lidé se kolikrát nechtěli ani pozdě večer zvednout a jít z kanceláře domů. Kdo z firmy odešel, byl zpravidla odejit, protože nezvládal podávat potřebný výkon. Ne proto, že by nezapadl do kolektivu nebo mu práce nevyhovovala po lidské stránce.

Udělal bych dnes něco jinak? Bojím se, že patrně ne – na realitu asijského pracovního trhu vás nic nemůže dokonale připravit a chyby, které jsem v začátcích dělal, bych si pravděpodobně musel odžít znovu. I dnes bych přišel nabitý hard skills, které pro výkon své práce musím mít, ale soft stránka práce s místními lidmi by mě vyškolila úplně stejně. Opět bych na prvních poradách narazil na to, že se při zvýšení hlasu někdo rozbrečí, a opět bych si musel několik měsíců připomínat, že orientace na výsledek nestačí. Snad se vám teď podaří něčím podobným projít o něco rychleji.