Před jedenácti lety založila jako čerstvá absolventka harvardského MBA programu společnost Atairu, aby si splnila podnikatelský sen – vybudovat mezinárodní firmu s pozitivním dopadem na co největší množství lidí. Dnes má po svém boku parťáka, se kterým čistě konzultantský byznys zaměřený na rozvoj manažerů v nejvyšších pozicích transformuje tak, aby ho bylo možné exponenciálně škálovat. Za symbolický cíl si dali pozitivně ovlivnit milion lidí, ale v rozhovoru odkrývají i další plány.

Radka Dohnalová je zakladatelkou české společnosti Atairu, která se zaměřuje na rozvoj manažerů ve všem, co se týká leadershipu. Podle magazínu HR Outlook patří Atairu mezi deset nejlepších v Evropě. „Před pěti lety se ke mně coby spolumajitel přidal Petr Havlíček a od té doby si podnikání užívám mnohem více,“ říká Dohnalová, která má za sebou kromě studia na prestižní Harvard Business School i působení v poradenské společnosti McKinsey nebo potravinovém programu OSN.

Spolu s Petrem Havlíčkem k rozvoji byznysu přistupují jednoduchou optikou. Základním měřítkem u každého nápadu je jeho škálovatelnost. V době covidu se tak pustili do vysílání vlastního pořadu Atairu Leadership TV, který sledovaly tisíce lidí od členů týmu po top management z více než stovky firem z České republiky a Slovenska. Dnes se soustředí na budování inovativního přístupu ke strategickému leadershipu. „Pomáháme lídrům jasně a jednoduše formulovat strategické směřování firmy a sladit všechny jejich lidi kolem něj,“ dodává Havlíček, který strávil přes deset let v manažerských křeslech firem Imperial Tobacco, Jägermeister a Heineken.

Nejasná strategie, kterou si každé oddělení vykládá odlišně, firmy zpomaluje v rozhodování. A rychlost, s jakou jsou firmy schopné reagovat na změny, je v dnešní dynamické době základním předpokladem úspěchu. Spolumajitelé Atairu v rozhovoru popisují strategický leadership a jejich metodu, kterou nazvali StrAtairu. Tu implementovali v desítkách firem jako například Raiffeisenbank, Orlen Unipetrol nebo E.ON. Poprvé ji veřejnosti představí na bezplatném webináři Na cestě ke strategické jasnosti.

Jaká byla vaše cesta k rozvoji leadershipu ve firmách?
Radka Dohnalová: Vydala jsem se na ni už před jedenácti lety. Vzdělávání a rozvoj dospělých vnímám jako kritickou oblast pro současnou společnost a leadership byl v roce 2013 elementem, o kterém se moc nemluvilo. Pro mě byl od začátku důležitý a rozhodla jsem se kolem něj budovat mezinárodní firmu s co největším dopadem. K tomu zamyšlení mě pošťouchnul mentor z Harvardu ještě předtím, než jsem Atairu založila nebo měla nějaké klienty.

Petr Havlíček: Do Atairu jsem přišel o pár let později s tím, že chceme čistě konzultantský byznys, který roste lineárně o 30 procent ročně, překlopit do exponenciální podoby. Proto jsme začali navrhovat produkty, které nám umožní pracovat na dramaticky větší škále, aniž bychom nutně museli zvyšovat počet konzultantů potřebných pro klasický rozvoj formou osobních setkání s nejvyššími manažery.

Jak vypadají škálovatelné produkty zaměřené na leadership?
Radka Dohnalová: Naší největší sázkou do budoucna je vývoj aplikace StrAtairu a její uvedení na trh v roce 2025. Vnímáme tři klíčové věci, o které opíráme naše rozhodnutí – strategický leadership je kritickou dovedností a infrastrukturou každé firmy, naše metodika s klienty rezonuje a přináší hmatatelné výsledky a zároveň na trhu nevidíme žádný produkt, který by strategický leadership řešil podobným způsobem.

Proč právě strategický leadership firmy přiblíží k lepším výsledkům?
Radka Dohnalová: Leitmotivem dneška je schopnost reagovat na změny, a to i u velkých kolosů, jako jsou banky, operátoři nebo automobilky. S klienty mluvíme o Bermudském trojúhelníku, ve kterém se ztrácí rychlost a nasazení, protože většina z nich se vaří ve vlastní šťávě – tvrdě pracují, potřebují se rychle adaptovat, ale na výstupu to není vidět.

Petr Havlíček: Tradiční péče o spokojenost zaměstnanců v tomto příliš nepomáhá, je nutné strategii předat vertikálně napříč vrstvami řízení i horizontálně mezi jednotlivými odděleními. Jakmile všichni táhnou za provaz stejným směrem, začínají se dít věci.

Radka Dohnalová: Je to tak, bez jasné strategie firmy honí příliš mnoho zajíců najednou, místo aby se soustředily, jak trefně shrnul jeden náš klient, pouze na jateční zajíce. Navíc existuje přímá korelace mezi tím, že jako zaměstnanec chápu strategii firmy a že jsem v práci angažovaný. To ostatně bude i téma našeho dalšího výzkumu.

Jak vypadá váš nový produkt zaměřený na strategický leadership?
Petr Havlíček: Je to metoda, jak vytáhnout esenci ze strategie dané firmy. Jakmile máme jednoduše popsané jádro, které se nebude měnit, rozvážou se firmě ruce a může lépe prioritizovat. Na trhu vnímáme masivní potřebu přesně takovéto metody, protože většině firem nestačí řízení pomocí systémů založených na číslech, jako je OKR s pavučinou „kápéíček“ běžících na pozadí, nebo pomocí dvousetstránkové prezentace o strategii. Strategický leadership je v tomto směru zatím úplně v plenkách.

Naši metodu přetváříme do aplikace, aby si firmy mohly větší část práce se strategií v nižších vrstvách řízení řešit ve vlastní režii. My pracujeme s vedením, dáváme firmě jednoduché jednostránkové šablony, tzv. strategické one-pagery, a staráme se o to, aby ve všem bylo otisknuto naše unikátní know-how posbírané napříč klienty a odvětvími.

Pro jak velké firmy se strategický one-pager hodí?
Petr Havlíček: Pracujeme s klienty o 20 lidech i s nadnárodními korporacemi o tisících lidech v několika zemích. Důležitější je, jakým způsobem firma o strategii uvažuje a nakolik je pro ni přínosné vědět, ke kterému bodu na horizontu směřuje. U menších firem jde většinou o vytvoření srozumitelné strategie, kterou si zatím exaktně neformulovaly, u velkých firem o vybrání stěžejního směru a nastavení organizační synchronizace nebo zavádění změn do praxe. A pokud firma teprve zjišťuje, jestli takovou potřebu má, může se připojit k našemu bezplatnému webináři o strategickém leadershipu a udělat si v tom konečně jasno.

Jak může vypadat taková strategie v praxi a jaké má dopady?
Petr Havlíček: S jedním z našich klientů s třemi stovkami zaměstnanců jsme vytvořili strategii o 15 prioritách. Všechna rozhodování je díky tomu rychlejší a hodnotí se skrz priority. Lidé také vědí, na co se mají zaměřovat, a nerozhodují se na základě pocitů a dojmů. Mezi hlavní dopady tak patří posílení znalosti strategie všech lidí ve firmě, zjednodušení řízení byznysu, lepší prioritizace, přesnější práce s kapacitami a silnější mezitýmová spolupráce.

Radka Dohnalová: V jedné z top českých energetických firem jsme pracovali s celkem početným týmem financí, pro který se stala prioritou rychlost přijímaných změn. Dokázali jsme jednak zvýšit spokojenost lidí ve firmě, ale dokonce i dostat celé oddělení do náskoku oproti plánu, což je něco téměř nemyslitelného.

Když se řekne leadership, tak si představím spíš dávání zpětné vazby a delegování rozhodování než práci se strategií. Na co dalšího se zaměřujete?
Petr Havlíček: Vzali jsme si za svůj profláknutý citát „co neměřím, to neřídím“. Věříme, že i v něčem tak nehmotném, jako je leadership, je důležité moct se opřít o data. Proto jsme je začali systematicky sbírat v několika oblastech. Jednou z nejdůležitějších je pocit psychologického bezpečí zaměstnanců. Už totiž nestačí, že jsou ve firmách lidé se skvělými nápady, důležitější je, že se je nebojí navrhovat a nést odpovědnost za jejich realizaci.

Radka Dohnalová: Zajímavé zjištění v česko-slovenském prostředí je to, že se lidé cítí bezpečně v rámci svého užšího týmu nebo oddělení, v kontextu celé firmy známky ale dramaticky klesají a při posledním měření toto psychologické bezpečí vnímalo v průměru jen šest z deseti zaměstnanců. Odkrývá to řadu problémů například v komunikaci mezi týmy, což firmu blokuje a zpomaluje ve všem, co dělá. To jsou strategické chyby, které lepší zpětná vazba neřeší.

Petr Havlíček: České a slovenské firmy mají velké rezervy v tom, jak z pohledu leadershipu pracují s experimentováním a chybami. Ve spoustě firem je pak vysoká rezistence vůči změnám, kdy lidé nepřijímají změny nastolované vedením. Pro víc než polovinu manažerů, kteří mají změny na starosti, je největší překážkou to, že sami vůči změnám cítí rezistenci a nemají podporu zbytku firmy. Otázkou tak dnes není, jaké změny zavést, ale jak je zavést.

Radka Dohnalová: Navíc ženy vnímají psychologické bezpečí méně než muži. Přitom je vidět, že když se určitá firma na psychologické bezpečí zaměří, dokáže s ním aktivně pracovat, může skórovat vysoko a firmu skutečně měnit k lepšímu.

Máte nějakou metu třeba v podobě tržeb, kterých chce Atairu dosáhnout?
Petr Havlíček: Budování mezinárodní firmy s velkým dopadem může znít ambiciózně, až testosteronově. Pro nás to ale není o tržbách nebo počtu konzultantů, je to především o tom, že naše práce bude mít pozitivní vliv na co největší množství lidí.

Radka Dohnalová: Pracovali jsme například s cílem, že chceme pozitivně ovlivnit milion lidí. Šlo o symbol, který nám umožnil o každém rozhodnutí přemýšlet ve správné perspektivě s cílem dostat se z lineárního 30procentního růstu k růstu exponenciálnímu. O všem přemýšlíme produktově, škálovatelně. Tím neříkám, že budujeme firmu na prodej, jen děláme, co nás skutečně baví, a chceme, aby to mělo co největší dopad.