Scuk byl v dobách svého založení stránkou, na které Martin Kuciel alias Cuketka sdružoval lokální výrobce potravin. V průběhu let se z něj stala legendární gastronomická platforma plná recenzí podniků a tipů na nejlepší kulinářské zážitky. Poté v roce 2018 přešel do rukou Kamila Demutha a prošel proměnou v komunitní online farmářské tržiště. Odrazovým můstkem pro něj byly komunitní nákupy, které umožňovali organizátoři nákupních skupin na vlastních výdejních místech. V průběhu let přišly krize, kterým musel Demuth a jeho scuknutý tým čelit. A i když se současná situace nese v negativním duchu, CEO Scuku ji stále vnímá jako příležitost.

Kamil Demuth totiž vychází z minulosti, kdy se mu společně s jeho týmem a za podpory investorů z Mitonu, Pale Fire Capital a Martina Rozhoně podařilo odrazit od pomyslného byznysového dna. A s úsměvem říká, že všechno zlé je podle něj k něčemu dobré, ať už se situace v danou chvíli jeví sebehůř. A to i přes to, že současná krize je jiná než ty předchozí. Lidé začínají na potravinách šetřit, e-commerce je segment, který je současnou situací neblaze zasažen ve všech rovinách, a zákazníků Scuku tak ubývá.

„Je důležité si připustit, že další dva tři roky mohou být náročné. Teď jsme teprve na začátku spirály, i když si lidé říkají, že nepříjemná situace trvá už dlouho. Zároveň ale věřím tomu, že se najdou i lidé, kteří nebudou chtít šetřit právě na potravinách, ale uskromní se v jiných oblastech. Naším typickým zákazníkem je totiž mamka, která chce kvalitní potraviny pro svou rodinu. A to se snad nezmění,“ říká šéf Scuku, když se setkáváme v jejich nové kanceláři v jednom z karlínských činžovních domů.

Scuk má za sebou pět let fungování, i když nejprve fungoval na platformě lokalmarket.cz. Můžete se za tou půldekádou v kostce ohlédnout?
Na začátku jsme si mysleli, že uděláme jen digitální platformu pro dodavatele farmářských potravin a nebudeme řešit logistiku ani sklad. Protože jsme markeťáci a ajťáci, kteří umí vyvinout online síť pro komunitní nákupy. Chtěli jsme, aby si dodavatelé své produkty zaváželi do výdejních míst sami. Taková byla prvotní představa.

Věci ale nabraly jiný spád?
Ano, i když nám relativně dlouho trvalo přijít na to, jak Scuk uchopit. Věděli jsme, že chceme propojit zákazníky s lokálními farmáři, kteří pracují s ohledem na přírodu a zvířata. A to se nezměnilo, ale během pěti let jsme museli udělat spoustu provozních a procesních změn. První zlom nastal v září 2018, kdy jsme spustili logistiku. Kdybychom to neudělali, tak bychom zkrachovali. Po prvním roce fungování jsme si totiž sáhli skoro na dno.

Jak tahle první změna vypadala?
V srpnu roku 2018 jsem musel svolat všechny kolegy a říct jim, že na výplaty za srpen ještě peníze mít budeme, ale pokud něco nezměníme a nenajdeme investora, tak je možné, že v září budeme mít trable. A že pochopím, když ve Scuku nebudou chtít zůstat. Tehdy nás bylo sedm a po tom oznámení odešla jen jedna kolegyně, která nám ale i poté stále vypomáhala na částečný úvazek. Nakonec jsme to přežili a zpětně vidím, jak moc nás to posílilo. Když si totiž firma projde nějakou krizí, tak ji to vždycky posílí.

Krizi jste tedy obrátili ve svůj prospěch?
Ano, já totiž věřím, že krize je příležitost, i když je to klišé. Firmu totiž vybudí k výkonu, tlačí vás kupředu. A upřímně mám pocit, že život startupisty je vlastně jedna velká krize. Může být i pozitivní, kdy se vám hodně daří a vy se snažíte ten růst nějak uškálovat. Nebo je negativní, kdy jste na pokraji krachu. Ať už je ale jakákoliv, pokaždé vás dotlačí k tomu dělat rozhodnutí, která byste jinak neudělali. Naše první krize nás donutila ke změně našeho konceptu. Vyhrnuli jsme si rukávy a začali dělat sklad a logistiku.

Jakou roli v odrazu ze dna sehráli investoři?
Scuk nikdy nebyl nijak výrazně zafinancovaný a bylo nám jasné, že nebudujeme miliardovou firmu. Už od začátku jsme si říkali, že nám jde především o celospolečenský dopad, který vytváříme. A po roce pro mě bylo těžké najít právě takové investory, kteří tenhle dopad budou také vnímat a nepůjde jim v první řadě o byznys a znásobení investice. Vždycky jsem říkal a budu říkat i nadále, že Scuk budujeme tak, aby byl udržitelný, ale nikdy nebudeme velcí třeba jako Rohlík nebo Košík. A potřeboval jsem, aby to potenciální investoři vnímali obdobně.

To zní jako velká výzva…
Ano, ale podařilo se. Nejprve přišly nižší jednotky milionů od investiční skupiny Miton a pak další nižší jednotky od Pale Fire Capital a od Martina Rozhoně. Pro Pale Fire Capital i Miton šlo o hodně nestandardní investice, ale Scuk se jim líbil. A co se Martina Rozhoně týče, tak myslím, že ten podobné investice přímo vyhledává. Pravdou je, že bez investorů bychom Scuk dělat nemohli. A i když se chceme dostat do bodu, kdy naše firma bude soběstačná – což se nám během covidu i dařilo – teď vidíme, že podporu investorů vážně potřebujeme. Zároveň si vážím toho, že nás netlačí, abychom nabízeli produkty, které se neshodují s naší vizí a naším kodexem kvality. Třeba klecová vejce, i když by se pravděpodobně prodávala více. Ale naštěstí dobře vědí, že dlouhodobě by podobné kroky nic nepřinesly, jelikož bychom nabízeli produkty, které si lidé mohou koupit kdekoliv, a naše přidaná hodnota by tím úplně zmizela.

Díky investicím jste se tedy mohli pustit do logistiky a změnit původní strategii. Co to Scuku přineslo?
Rychle jsme přišli na to, že samotní dodavatelé mají o tento typ služby zájem. Sami totiž nebyli schopní zavážet zboží do výdejních míst. A my budovali projekt, který je zaměřený spíše mimo Prahu. V Praze totiž už tehdy byla velká konkurence – nejen Rohlík a Košík, ale také spousta možností, kde koupit přímo farmářské potraviny. Věděli jsme, že čím dál člověk od Prahy je, tím se zmenšuje možnost nakoupit kvalitní lokální potraviny. Farmářské trhy na malých městech často nejsou, specializované prodejny také chybí nebo nabízejí především trvanlivý sortiment. Takže když jsme zavedli sklad a logistiku, začalo to dobře fungovat. Dodavatelé nám zboží dovezli do Prahy, kam měli stejně pravidelné závozy, a my pak jejich zboží rozváželi dál. A v tu chvíli začal Scuk růst.

Jak růst vypadal?
Každý měsíc jsme rostli v desítkách procent. Jen po tom, co jsme zavedli logistiku, jsme z měsíce na měsíc vyrostli trojnásobně. Ze srpnových objednávek ve výši 150 tisíc korun v roce 2018 bylo v září skoro půl milionu. V roce 2019 jsme byznys v porovnání s rokem 2018 zetřináctinásobili. A rostli jsme dál. Na začátku roku 2020 jsme měli 200 odběrných míst. Během prvního pandemického roku se jejich počet dostal na 400 a v roce 2021 jsme stoupli na 600. Na to měla vliv ale samotná pandemie.

Předpokládám, že její příchod váš byznys ovlivnil citelně.
Ano, začátek roku 2020 vypadal pěkně a pak přišel covid a šok. Nikdo nevěděl, co se bude dít, jestli budeme muset zavírat výdejní místa. Ale pak jsme ucítili příležitost, že můžeme mít v téhle době pro dodavatele i zákazníky velkou hodnotu. Protože se zavřely farmářské trhy i restaurace a dodavatelům se výrazně propadl odbyt. Najednou tady byl Scuk, který naopak vyrostl, protože zákazníci neměli kam jinam chodit pro farmářské potraviny, nechodili ani do klasických obchodů a online nákupy pro ně byly dostupnější.

Kromě růstu odběrných míst jste tedy rostli ještě v jakých oblastech?
Byznys rostl skokově – oproti roku 2019 jsme našim dodavatelům v roce 2021 přinesli téměř osminásobný obrat. Do toho se změnila komplexita všech procesů. Poprvé v životě jsem zažil, že člověk může mít i velký stres z toho, když se firmě extrémně daří. Najednou jsme se nevešli do skladu, takže jsme během jednoho víkendu přestěhovali celý sklad z Horních Počernic do Mníšku pod Brdy. Dodavatelům jsme prostě potřebovali zajistit odbyt, to byla totiž jediná cesta, jak jsme jim mohli pomoct. Zvětšil se i náš tým. Na začátku roku 2019 nás bylo v kanceláři dvanáct a na konci minulého roku jednatřicet. A jen ve skladě jsme měli v jednu dobu i padesát lidí. Jenže přišly první známky toho, že to takto nepůjde donekonečna.

Kdy se to stalo?
Už ve druhé polovině minulého roku. Jako první impuls zpětně vidím pád Bohemia Energy, přece jen ovlivnil více než milion domácností, což vyvinulo první tlak na zpomalení byznysu. Postupně se spousta zákazníků vrátila z onlinu do kamenných prodejen, navíc letos přišla válka na Ukrajině, která s sebou přinesla ještě vyšší inflaci, nejistotu a spolu s tím i hodně velké ochlazení trhu. Člověk sice musí jíst, ale může jíst různé věci. A trochu se obávám, že takové to letákovství a šetření na potravinách, kterého jsme se v posledních letech díky trendu kvalitních potravin celkem zbavovali, se zase plíživě vrátí. Lidé budou přinuceni hodně šetřit. I my musíme šetřit. Nyní nás už není jednatřicet jako na začátku roku, ale dvaadvacet. A z kanceláře ve vile na Hanspaulce, která měla 400 metrů, jsme se přestěhovali do bytové kanceláře o 200 metrech. Neříkáme tomu vznešeně optimalizace, ale pojmenováváme to tak, jak to je, prostě úspory. Nikdy jsme peníze nerozhazovali, i ta vila vyšla levněji, než by tomu bylo v případě poloviční kanceláře v administrativních budovách v Karlíně, ale i tak se stěhováním ušetřit dalo.

Jak se stávající situace projevuje na segmentu farmářských potravin jako takovém?
Celá situace je nepříjemná hlavně pro dodavatele, protože začal padat nezávislý trh farmářských obchodů a zdravých výživ. Jeden dodavatel mi říkal, že měl hezkou odběrnou síť nezávislých maloobchodů a v posledních měsících každý týden skončila alespoň jedna. Takže inflační tlak na specializované prodejny je ohromný, proto se bojím, že tyhle alternativy mohou začít z trhu mizet.

A co prodeje a sortiment na Scuku?
Produkty na Scuku lidé vnímají jako prémiové, zároveň se domnívají, že farmářské potraviny musejí být nutně dražší. Přitom podle posledních údajů Českého statistického úřadu stouply potraviny kvůli inflaci meziročně asi o 18 procent, některé položky stouply i výš. Naši dodavatelé nenaskočili na takové tempo, i když i oni samozřejmě o něco zdražit museli. V průměru byly na Scuk.cz v červnu ceny meziročně vyšší pouze o 6,17 procenta. Například u nás nejvíce podražilo pečivo, a to o 10,9 procenta, ale podle Českého statistického úřadu došlo na trhu v případě této položky ke zvýšení o 23,8 procenta. V některých případech se tak cenové nůžky klasických potravin a těch farmářských výrazně přiblížily. Zákazníky se v tomto směru snažíme edukovat – chceme, aby věděli, že i dnes je možné nakoupit kvalitní potraviny za rozumné peníze.

Proměnil se v posledních měsících způsob, jakým u vás zákazníci nakupují?
Největší změna v nákupech nastala v tom, že někteří lidé u nás úplně nakupovat přestali. Může to být proto, že šetří, ale mohli to být také zákazníci, které nám přihrál covid a teď se vrátili do retailu. A ti, kteří nakupují dál, mají stejný rozpočet. Hodnota průměrné objednávky je u nás asi 1 100 korun – a ta se nezměnila. Ale ten rozdíl je samozřejmě v tom, že za 1 100 korun si člověk dnes koupí přece jen o něco méně věcí než minulý rok. Náš zákazník se tak drží stejné úrovně částky, kterou je u nás ochotný utratit. I když za ni nakoupí o něco méně zboží.

A jaké části republiky jsou pro vás co do obratu nyní nejsilnější?
Nejsilnější je Středočeský kraj. Standardně se drží kolem 20 procent obratu, minulý měsíc to bylo 19,7 procenta. Silný je také Jihomoravský kraj, který se minulý měsíc dostal na 9,9 procenta, podobná čísla vykazuje ještě Jihočeský kraj a kupodivu se nám dobře daří na Ostravsku, které je často vnímané z hlediska kupní síly jako slabší region. Praha je poměrně slabá. Zákazníci v hlavním městě nejsou ochotní čekat několik dní na objednávku, kterou si pak mohou vyzvednout ve výdejním místě ve dvouhodinovém okně jeden den v týdnu. Tenhle mechanismus jinde dobře funguje, ale v Praze ne. Proto nám hlavní město dělá jenom 8 procent byznysu, minulý měsíc to bylo dokonce pouze 7,3 procenta.

Snažíte se to otočit?
Ano, jako každá krize nás i ta stávající tlačí k dalším aktivitám. V Praze jsme tedy zkusili zavézt rozvoz až domů, tedy něco, co by pro nás bylo na začátku Scuku úplně nemyslitelné. Víme, že nikdy nebudeme tak rychlí jako Rohlík. Fungujeme totiž na jiném principu – dodavatel nám dodá jen to, co si zákazníci reálně objednají. Neděláme skladové zásoby, protože jedině tak můžeme naprosto minimalizovat plýtvání. Trh nás ale postupně tlačí k tomu, abychom se dali cestou zásob, jen to budeme muset uchopit trochu jinak. Věřím však, že i když nejsme nejrychlejší, pražského zákazníka zaujmeme sortimentem. Scuk se totiž vyprofiloval v místo, které má 13 tisíc farmářských produktů od 330 dodavatelů. Což je naprosto unikátní a my doufáme, že tahle propozice bude stačit k tomu, abychom v Praze objem nákupů díky rozvozu zvýšili.

Rozvoz si zaštiťujete sami, nebo využíváte nějakou službu?
Začali jsme spolupracovat s DoDo. Rozvozy jsme totiž začali dělat během tří týdnů – o nápadu jsme se pobavili a prostě jsme si řekli, že to zkusíme rozjet, protože jinak nezjistíme, jestli může něco takového vůbec fungovat. Takhle to u nás chodí běžně. Kdybychom si ale měli dělat vlastní logistiku pro last mile doručení až ke dveřím, bylo by to pro nás už moc složité. DoDo zatím funguje úplně skvěle, řidiči jsou milí, dispečink rychle komunikuje. Nyní jsme ale stále v začátku, takže uvidíme, jestli se nám tahle nová strategie pro hlavní město osvědčí.

Na vašich stránkách jsem zaregistrovala ještě další nové aktivity. Ty také vznikly díky krizi?
Ano, iniciativ a aktivit je teď skutečně hodně. Je nám jasné, že každý projekt se nemusí povést, ale důležité je neustále hledat tu správnou cestu. Před pár týdny jsme například spustili projekt Ambasador Scuku. Máme v něm už nyní přes 150 zákazníků, kteří si mohou za zvýhodněnou cenu nakoupit vybrané produkty a pak na ně dělají recenze na sociálních sítích. Recenzí máme nyní asi 300 a ambasadorství marketingově moc pěkně funguje. Začali jsme také prodávat zážitky dodavatelů. Chtěli jsme jim totiž pomoci, protože když k nim zákazník přijede na výlet, něco si od nich odveze. Rodiče mohou takhle vyjet s dětmi třeba na farmu a domů si odvézt sýry a jiné produkty. Dodavatelům tak zážitky reálně něco přinesou, zároveň je to hezká aktivita navíc pro zákazníky.

Scuk se tedy neustále vyvíjí, ostatně jako každý jiný startup.
Je to tak. Zjišťujeme, že se potřebujeme daleko více přizpůsobit potřebám zákazníků. Na začátku se museli lidé spíše přizpůsobit nám. A vlastně ještě stále musí, protože když máme výdejní místa, která mají otevřeno jednou týdně od čtyř do šesti, tak zákazníci nemají moc možností. A právě proto nám odpadají a my jim musíme jít více naproti. Kromě zmíněného rozvozu po Praze chceme udělat také změny v produktu – zákazníci si budou moci na webu například výrazně jednodušeji přepnout výdejní místo, když jim bude více vyhovovat jiný den vyzvednutí. Zařazujeme také více profesionálních výdejních míst, která sice postrádají komunitní ráz, ale výhledově by mohla mít výdeje každý den. Chceme, aby se Scuk uměl více přizpůsobit potřebám zákazníků, kteří potřebují flexibilitu. Přesto ale stále chceme držet i původní komunitní ráz, protože díky němu jsme vyrostli a spousta našich zákazníků mu bude i nadále věrná.

Základní myšlenka zůstává stále stejná?
Rozhodně. Všechno, co děláme, děláme proto, abychom lidem zpřístupnili kvalitní potraviny a podpořili tak naše farmáře a výrobce. V současnosti je podporujeme nejvíc tím, že jim zajišťujeme odbyt. To je největší hodnota, kterou pro ně máme. Věřím, že se dostaneme dál, že jim budeme moci pomoct v budoucnu například s uskladněním a expedicí do zdravých výživ, obchodů, restaurací, ale klidně i do jiných e-shopů. Protože dnes jezdíme po celé republice, což je pro ně unikátní. Jen tohle nejde udělat hned, takže se je snažíme podpořit alespoň jinými cestami. Na Scuku jsme tak například zavedli něco, co jsem nikdy nechtěl: slevy. V hlavě jsem si to musel trochu přenastavit, abych je začal vnímat jako něco, co může dodavatelům pomoct, protože na sebe upozorní a příště si u nich zákazník dané zboží může koupit i za normální cenu nebo vyzkouší i jejich další produkty. Což je další ze změn, ke které jsme se uchýlili. Důležité však je, abychom zachovali naše základní poslání a vizi. Může se ale měnit strategie, jejímž prostřednictvím je naplňujeme.