Před covidem byly vody e-commerce stojaté, pak přišla velká vlna a všechny lodě se někam posunuly. Vítr ale ještě neutichl a jen klidně pádlovat nestačí, musíme se mnohem víc dívat na to, co se děje. Tímto příměrem začíná rozhovor místopředseda představenstva Alzy Tomáš Havryluk, když spolu sedíme v centrále jedničky tuzemského e-commerce trhu v pražských Holešovicích.

„Byli jsme zvyklí dívat se hodně na čísla, trendy byly predikovatelné, ale teď je situace jiná. I když jsme zdvojnásobili růst, co když celá řeka zrychlila pětinásobně? Mnohem častěji proto řešíme, co děláme, jak na to reagujeme a jestli něco nemáme změnit. Pořád jsme v napjatém stavu,“ popisuje Havryluk aktuální situaci.

Na změny však zároveň není příliš času – místo klidnějšího období po hlavní, vánoční sezoně už v prvním kvartálu přišla další vlna obrovského náporu a místo přípravy a startu strategických projektů Alza opět sprintovala. I tak ale největší internetový obchod v Česku, který loni utržil téměř 30 miliard korun, polevovat neplánuje.

Pořád následuje svoji vizi „objednání myšlenkou, doručení teleportem“ a v rámci svého byznysového rozvoje má několik globálních projektů, díky kterým chce i nadále růst – od rozvoje portfolia a podpory svého dropshipmentu přes expanzi do Evropy až například po tvorbu přidané hodnoty a nových služeb pro zákazníky.

Ve velkém rozhovoru mluví devětatřicetiletý Tomáš Havryluk, který do Alzy nastupoval už v roce 2007 na brigádu při škole, kromě zmiňovaných faktorů růstu a expanze také o aktuálním dění na trhu, krizové situaci, změnách v představenstvu firmy či o budoucnosti e-commerce.

E-commerce v Česku během prvního půlroku vyrostla o třetinu, Alza svůj růst zdvojnásobila a během šesti měsíců vyrostla o tolik, co za celý loňský rok. Pořád je zájem zákazníků tak vysoký?
Situace už se uklidnila, byť jsou čísla mírně nad standardem a v nadcházejících měsících uvidíme, které trendy budou mít největší vliv. Během covidu došlo k digitálnímu přechodu, zákazníci víc nakupují online, zároveň možná zákazníci přestanou nakupovat a budou víc šetřit, navíc může kvůli lokálním ohniskům v oblastech výroby nastat nedostatek zboží. Tohle všechno se zamíchá do klubíčka a vypadne z toho náš obrat nebo meziroční růst.

Která ze zmiňovaných variant je podle vás nejpravděpodobnější?
Než hádat, kterým směrem to půjde, víc investujeme do schopnosti zareagovat na určité scénáře.

Podobně jste byli připraveni během největšího náporu zákazníků v březnu. Alza se začala předzásobovat už začátkem roku, při udeření krize měla největší skladové zásoby v historii. Jak k tomuto rozhodnutí došlo?
Není to žádná raketová věda. Když v lednu v Číně nákaza vypukla, začaly zavírat jednotlivé čtvrtě nebo města a na datech bylo vidět, že ustává produkce a je tedy logické se předzásobit, protože výpadek je očekávatelný. Vsadili jsme na to, že na trhu dojde minimálně k takovému výpadku, že cena zboží půjde nahoru, a v takový okamžik dává smysl nakupovat.

Očekávali jste, že dojde k tak velkému nárůstu nakupování online?
První dny covidu jsme mnohem víc pracovali na variantě, že půjdeme dolů a že nás zavřou. Při opravdu prudkém šíření nákazy jsme očekávali zavedení čínského scénáře, opravdový lockdown. Zamýšleli jsme se nad tím, jestli budeme muset propouštět nebo jak udržet cashflow. Každý den jsme očekávali, že budeme omezovat a zavírat, místo toho nám obraty rostly. Poměrně rychle jsme s kolegy pochopili, že trend je opačný, provoz jsme proto naboostovali a lidi jsme nabírali, během týdne až dvou jsme například zdvojnásobili počet zaměstnanců v provozním oddělení firmy.

Předpokládám, že hlavně ve skladech.
Byly to zejména sklady. Máme šest logistických center, jsou to naše srdce pumpující krev, tedy zboží, do celého oběhu. Pak jsme museli řešit, jak zboží dostat k zákazníkům, polovina jde přes pobočky a AlzaBoxy, druhá polovina přes naše partnery a externí subjekty. Museli jsme řešit celou oblast logistiky.

Myslíte, že je nárůst v nakupování online trvalý?
Celá společnost prodělala rychlý digitální switch, který nahrává celému online prostředí a není jen o nakupování, ale i komunikaci na dálku, digitalizaci odvětví jako školství, které i když nechtělo, nemělo moc na výběr. Myslím si, že do úplně rigidního původního stavu se už situace nevrátí, minimálně by to byla škoda.

Z jakého důvodu?
Pokud přijmeme myšlenku, že lidstvo se od pradávných dob evolucí vývoje nebo vzdělávání posouvá po přímce zleva doprava, tak nás digitalizace postrčila dál. Vracet se do původního stavu by byl krok zpátky, a pokud půjdeme tímto směrem, poslední z nás zaleze do moře a tam se rozpadne. To nechceme, chceme jít dopředu. Neříkám, že to musíme udělat za každou cenu, ale pojďme vzít to nejlepší z předcovidového a současného světa a vytvořme tak další, ještě lepší.

Jak se v reakci na to změní e-commerce, respektive celý retail?
Během covidu bylo vidět, že pro každý retailový subjekt je důležité, aby měl svoji digitální existenci a aby se s ním dokázal člověk digitálně spojit. Restaurace to zvládly, protože měly telefonní číslo, mohl jsem tam zavolat a objednat si jídlo. Do pekařství nebo masny jsem zavolat a objednat si zboží nemohl, takže byly zavřené, ale bylo vidět, že se spousta z nich snažila do digitálního světa dostat, aby mohly otevřít. Digitalizace je v tomto směru maličko proti nám, najednou do tohoto rybníčku vstoupilo mnoho hráčů, kteří se naučili něco, co jsme my v digitálním světě měli jako přidanou hodnotu.

Změnila se během posledních měsíců také Alza?
Naučili jsme se fungovat na dálku a opět se nám potvrdilo, že dává smysl být připraveni na krizové scénáře. Někdo to nazývá jako krizové řízení firmy – jsme dynamičtí, rychle se rozhodujeme a snažíme se mít tah na branku, pořád něco děláme. To někomu může připadat jako krizové řízení, protože funguje v mírném tempu. Nám se potvrdilo, že mít sepsané a naučené krizové scénáře, umět komunikovat, mít připravenou komunikační pyramidu, mít rozjeté digitální kanály se vyplácí. Z krizové situace dokážeme vyjít jako vítěz.

Fungovali jste tak vždy, nebo historicky nastal konkrétní moment, po kterém jste zmíněné krizové řízení zavedli?
Tento přístup se objevil v okamžiku, kdy jsme opakovali stejné chyby každou vánoční sezonu a nenapsali jsme si řešení. Proto nyní po skončení sezony všichni sepisují projekty na další sezonu, dělají vzkaz pro o rok staršího sebe. Druhá věc je, že když firmou prošel určitý počet lidí, potřebujete zajistit, že se zkušenosti předávají dalším generacím.

Takže příprava na krizi je vlastně i taková příprava na budoucnost.
Uvnitř společnosti, ne firmy, budujeme předávání vědomostí o lepším fungování, protože nestojí na jednom osvíceném lídrovi, který ví o všem. Proto například máme školství. Pro uřízení většího celku lidí potřebujete budovat mechanismy, které zajistí, že tento celek lidí spolu neustále efektivně funguje a nedostane se do korporátní stagnace, kdy kvůli množství pravidel nikdo neví, co má dělat, nebo naopak do situace, kdy je množství lidí bez jakýchkoliv pravidel a všude je zmatek. Umění je držet balanc mezi těmito světy za předpokladu stálého růstu.

Jakým způsobem ten balanc hledáte?
Není to o hledání, je to o neustálém pozorování a poslouchání toho, co se děje – někde jsou moc svázáni pravidly, jinde pravidla nejsou a pak je řešení, že pravidla přidáme. Například v IT máme příliš málo pravidel tzv. „vytesaných do skály“ a potřebujeme si definovat principy a postupy, které budeme dodržovat. Na druhé straně v IT řešíme, že jsme pod přílišným tlakem papírování ze strany HR, proto budeme pravidla fungování rušit a zjednodušovat, víc odpovědnosti přesouvat na konkrétní lidi.

Velkou změnou v Alze během posledních měsíců bylo rozšíření představenstva, které jako místopředseda doplnil dosavadní obchodní ředitel Petr Bena. Dlouhodobě jste přitom v představenstvu fungovali dva se zakladatelem Alzy Alešem Zavoralem. Proč jste se „najednou“ rozhodli pro změnu?
Došli jsme do stádia, kdy bylo ideální stavy rozšířit. Petra považujeme za natolik znalého fungování firmy a hlavně jedinečného, co se týče rysů a jeho fungování, je to extrémně disciplinovaný člověk se silným tahem na branku. Pravděpodobně budeme stavy rozšiřovat i dál, pointa je dokázat fungovat efektivně v co největším týmu.

Kdyby nás bylo jedenáct, asi bychom se už tak lehko nedokázali domluvit. Když jsme dva nebo tři, dokážeme v okamžiku silného strategického, principiálního nebo názorového souznění fungovat jako jeden. Zároveň ale máme trojnásobné kapacity a dokážeme kombinovat naše jedinečné rysy.

Můžeme tedy očekávat další rozšíření představenstva?
Uvidíme, co se bude dít, jak si sedne aktuální fungování, protože jsme se kvůli covidu a mému sportovnímu zranění dlouho neviděli. Jsme na úplném začátku.

Budete mít s Petrem Benou nějakým způsobem rozdělené kompetence, kdo se o co ve firmě bude starat?
To ještě ladíme a nemůžu říct přesnou odpověď, protože by to znamenalo, že už máme jasno. Když nás ale srovnám, Petr je víc obchodník s ostrým tahem na branku a vytrvalým během. Já jsem ajťák, kterého baví architektury a provozy, zároveň jsem ale prošel celou firmou, takže zhruba v takovém gardu si začneme agendu rozdělovat.

Jaké oblasti budete řešit společně?
Společně budeme řešit nábor nových ředitelů, protože je spousta témat, které nemá kdo uchopit, a přijde nám hrozná škoda je nevyužít. Minimálně v představenstvu jsme všichni přesvědčeni, že Alza může růst i o sto procent ročně, a je jen naše nedokonalost, že tomu tak není. Když věříte, že houby v lese rostou, najdete jich mnohem víc, než když si řeknete, že nenajdete žádné. To je cesta do pekla, poslední nakonec zhasne a zamkne.

Když věříte, že můžete růst mnohonásobně víc, jak se pak rozhodujete při plánování růstu na další období, abyste se příliš neomezovali?
Je to sebepsychologie. Udržujeme se ve stavu, kdy jsme zdravě nespokojeni s aktuálním děním, to nás posouvá dál, nemůžeme ale být v depresi a musíme se umět pochválit. Nám nechodí manažerský souhrn příkazů, je to taková samota, musíme se řídit sami a nastavit si zdravé cíle. Zároveň když se budu věnovat hodně tématům, nebudu se reálně věnovat žádnému, takže je nutné je okleštit a udržet pozornost na několik důležitých.

Tím se dostáváme k prioritám růstu Alzy.
V tomto ohledu po nás lidé často chtějí jen jedno nebo například tři témata. Na jednu stranu to může být jednoduché, ale když se bavíme o kolosu, který čítá dva a půl tisíce lidí napříč dvanácti odděleními, tak tři projekty znamenají, že se devět oddělení fláká. I když priority zkrouhneme, pořád jich může být hodně, protože jsme komplexní společnost.

Přirovnal bych to k člověku – ovlivňuje vás spánek, cvičení, co jíte, jestli máte vitamíny, bílkoviny, sacharidy, stres a tak dále. Řešit musíte všechno, protože organismus je takhle komplexní, a je špatně říct, že kašlu na stravu a budu jenom spát a cvičit, nebylo by to vyvážené.

Rozumím, je to o správném balancu. Máte však priority, které jsou stejné pro celou Alzu napříč odděleními a jednou z nich je posilování vaší pozice v zahraničí. Během krize se vám dařilo hodně růst v Maďarsku, Rakousku či Německu. Znamená to, že už ve všech těchto zemích máte rozběhnuté nějaké aktivity?
Jdeme na to postupně. Pořád se snažíme z velké Alzy vydestilovat to, co je klíčem k úspěchu v jednotlivých zemích, přičemž napříč zeměmi není náš modus operandi stejný. V prvním kole expanze jsme udělali nejjednodušší, co šlo – přeložili jsme e-shop do angličtiny, ve všech zemích v EU jsme napojili jeden způsob platby a jednu dopravu a koukali jsme se na to, co se děje. S každou objednávkou v každé zemi jsme zjišťovali problémy, příležitosti a učili jsme se. To se dělo první rok expanze a zároveň se během této doby ukázalo, že se naší kytičce nejvíc daří ve zmiňovaných zemích.

Výraznou stopu máte na maďarském trhu, kde už je Alza podle posledních informací trojka na trhu a zároveň v černých číslech. Proč právě Maďarsko?
Ano, do Maďarska jsme se rozhodli vstoupit naplno, otevřeli jsme velký showroom s vlastním skladem a nyní také vlastní dopravou, hodně jsme do toho investovali. Důvodem je specifičnost trhu v Budapešti, kde je velká hustota obyvatel na relativně malé ploše. Ředitelé, kteří tam expanzi řídí, teď už řeší, jak na tom trhu růst, jestli je to posilováním logistiky, dopravy nebo něčím jiným.

Strategie expanze do jiných zemí je už oproti Maďarsku rozdílná?
V Rakousku máme jen malou pobočku, jdeme tam víc onlinově a zároveň je trh těžší, protože je tam Amazon, jiná je cenotvorba a jinak se na nás dívají i zákazníci. Úplně jinak se pak díváme na Slovensko, které nepovažujeme ani za expanzi do Evropy, jen jsme se rozhodli nezastavit v Brně a protáhnout to o sto kilometrů dál.

Jak důležitý je pro vás v kontextu expanze domovský, český trh?
Pořád je to těžiště našeho byznysu, proto je a bude důležitý. Domácí trh známe, spouštíme tady naše novinky a máme jej nejraději, protože jsme tady vyrostli. Ještě je hodně věcí, které na něm chceme dokázat. Naše jednotlivé země se dají přirovnat k dětem. Když se vám narodí druhé a třetí, neznamená to, že se přestanete starat o to první. Česko je už ale pro nás v tomto ohledu dospělejší, není to batole jako třeba Rakousko, které vyžaduje víc pozornosti.

Na českém trhu stále více rozvíjíte například dropshipment, ve kterém umožňujete prodávat přes Alzu partnerům třetích stran. Jak důležitý je z hlediska vašeho růstu?
Je důležitý, protože je silným zdrojem růstu, ale zároveň existuje několik dalších silných směrů, díky kterým rosteme. Zařadil bych ho do top pěti směrů, díky kterým se snažíme růst, a podle toho do něj také investujeme a věnujeme mu tolik kapacity vývoje, byznysu či marketingu.

Kolik partnerů je aktuálně do dropshipmentu zapojených?
Je to na úrovni několika nižších stovek. Počet ale pro nás není tolik důležitý, potřebujeme mít především dopad. Pokud se k nám napojí čtyřicet chráněných dílen na výrobu hrníčků, dopad na trh bude úplně jiný, než když se k nám napojí velkoobchod s knížkami se 150 tisíci artikly. Pro nás je důležitý obrat, ne abychom si udělali čárky za každý malý obchod, který v Česku najdeme.

Tím jste mi částečně odpověděl na připravenou otázku, že Mall nedávno oznámil tisíc zapojených firem do svého tržiště. Vy tedy počet partnerů neřešíte?
Pokaždé, když sleduji nějakou problematiku, si musím uvědomit, které ukazatele jsou klíčové. Když se dívám na logistiku, tak jsou důležitá tři prioritní čísla: náklady a kvalita a rychlost doručení. Pak jsou sekundární čísla jako počet dopravců, v kolika procentech nenajdu zboží tam, kde jsem jej měl najít, fragmentace skladu a podobně. Proto si myslím, že tato hra se nehraje na počet, ten se nedá zaúčtovat. Nakonec jde vždy o finanční dopad, hra je chtě nechtě o financích a o tom, co se vám ukáže ve výsledovce. Ne o tom, kolik hráčů se zúčastnilo turnaje.

Tak či tak, Alza i Mall si teď svá tržiště rychle budují. Jakým způsobem chcete Mallu konkurovat z pohledu pozornosti partnerů?
Nemáme to postavené tak, že bychom se dívali, co dělá Mall a šli mu konkurovat. Nám dává smysl, aby se platforma Alzy – kterou mimochodem můžeme označit za nejrobustnější minimálně v regionu střední Evropy – otevřela dalším subjektům. A pokud máme tuto platformu opravdu nejrobustnější, už jen tím konkuruji ostatním, protože největší smysl dává nastěhovat se do nejlepší čtvrti s nejlepší občanskou vybaveností, kde může váš byznys nejvíc vzkvétat.

Proč u nás došlo k rozvoji dropshipmentu až relativně nedávno?
Prostě jsme se věnovali něčemu jinému. Není to o tom, že bychom na něco čekali. Podobné bylo, když jsme najímali prvního finančního ředitele. Naše obraty tehdy dosahovaly asi sedmi miliard korun, předtím taková pozice prostě nebyla. Až pak to přišlo na pořad dne a úplně stejně se to stalo i s dropshipmentem.

S dropshipmentem a partnery částečně souvisí také B2B prodej. Na lednové tiskové konferenci při prezentaci výsledků Alzy za loňský rok jste říkal, že jste si poprvé spočítali obraty plynoucí z B2B a sám jste byl překvapen, že je to až 30 procent. Jakým způsobem plánujete posilovat prodeje právě v tomto segmentu?
Někdy se hranice mezi B2C a B2B prodeji hledá opravdu těžko. Obecně ale chceme vzít B2C produkt a přeskládat jej tak, aby chutnal firmám a naplňoval jejich potřeby – opožděné fakturace, finanční produkty, prodloužené záruky, možnost slev při větším odběru nebo doručení po paletách a podobně.

Druhá věc je pak marketing – ukázat, že se u nás dá nakupovat v B2B režimu, že se firmy nemusí obracet na klasické B2B dodavatele, někam telefonovat a podobně. U nás mají jednu z nejucelenějších nabídek na českém trhu, neprodáváme jen tiskárny a papír, ale také nábytek, kancelář, počítače a tak dále.

Měli by se klasičtí B2B prodejci bát Alzy? Je pravdou, že v digitalizaci bývají relativně pomalejší.
Byznys více než boj vnímám jako běh. Když běžíte, neprohrajete proto, že na vás někdo zaútočil. Proto je to osobní výzva, v Alze se nejvíc bojíme sami sebe, že si to pokazíme sami. Každý by se měl bát sám sebe, jestli je dostatečně přísný, kreativní, inovativní, aby na trhu uspěl, dokázal si najít zákazníka a uzavřel s ním takový obchod, že jsou všechny strany spokojené.

Je něco, co vás na B2B trhu překvapilo ve srovnání s B2C?
Není tak digitální. Řeknu to na příkladu sekretářky – když si chce koupit mobil pro sebe, jde na Alzu. Když kupuje firemní mobil, tak telefonuje dealerovi mobilních telefonů, protože mají nějakou smlouvu nebo zvyk. Je to dvojaké vnímání té samé operace, jde tedy o edukaci zákazníků.

Zmiňoval jste velkou komplexitu portfolia Alzy a je pravda, že v posledních letech jste otevírali mnoho dalších vertikál. Plánujete teď otvírat další?
Plánujeme, teď o nich ale ještě nemůžu mluvit. Určitě chceme růst i expanzí do nových segmentů, ale žádný z nich ještě není ve stavu, abych mohl říct, že do něj jdeme.

Na základě čeho se rozhodujete, do kterých segmentů půjdete?
Snažíme se růst organicky, takže se snažíme otevírat segmenty, které jsou blízko těm, které už máme. Ani hranice mezi segmenty ale nejsou pevně dané. Když řekneme sport, jsou to jen kopací míče, nebo i píšťalky a trenýrky? A když máme trenýrky, tak proč ne i mikiny, čepice a bundy? A když už mám sportovní bundy, měli bychom mít i civilní… Hranice nejsou úplně jasné.

Proto hledáme, které segmenty jsou nám blízké, tedy že je u nás bude očekávat zákazník. Zároveň musíme přinášet přidanou hodnotu. Tady jde o nákupní scénáře, protože jinak nakupujete kopačky a jinak potraviny během neděle. Navíc k tomu musíme najít lidi, protože nejde jen o stáhnutí katalogu a zalistování zboží. I když jsme technologická firma, pořád je o lidech, zaměstnancích. Pokud pro daný segment neseženeme tým, který jej bude dělat s láskou a péčí řádného hospodáře, tak jej spustit nemůžeme.

Je výběr segmentů ovlivněn také logistickými kapacitami?
V této oblasti si myslím, že máme vyřešenou velkou škálu. Když zvládneme odvést maličký procesor a velkou lednici, tak se nám tam vejde asi všechno. Ale například to neznamená, že umíme odvést pizzu, protože ty se nevozí v dodávkách a musíte to udělat rychle, protože jinak vystydne. Na tento typ byznysu postaveni úplně nejsme.

Během koronavirové krize jste zalistovali trvanlivé potraviny, plánujete s potravinami pracovat do budoucna více?
Zatím do toho úplně šlapat nebudeme. Máme takovou část potravin, která je příbuzná tomu, že děláme sport a drogerii. Ale neplánujeme, že bychom stočili kormidlo byznysu Alzy na prodej špaget, rýže a fazolí do regionů. Byla by každopádně škoda tento segment nevyzkoušet, když tomu všechny podmínky před několika měsíci nahrávaly.

Zůstaňme u logistiky. Ondřej Krátký z Liftaga nám říkal, že společně vymýšlíte velké věci, můžete nám o nich něco říct?
Většinou to vznikne tak, že jdeme s Ondrou na pivo a něco vymyslíme. (smích) Známe se dlouho, na pivu se bavíme o byznysu a jednou nás napadlo, jestli by balíčky Alzy nemohli vozit taxikáři Liftaga. Zrodila se spolupráce a samotného mě zajímá, jaké produkty a služby dokážeme s Liftagem přinést. My nejsme běžný prodejce a oni nejsou běžný dopravce, což nám dává určitá omezení, ale zároveň spoustu výhod.

Můžete prozradit něco konkrétního? Víme, že Liftago už pro vás zajišťuje například express rozvoz.
Aktuálně řešíme spoustu věcí – standardní i expresní závozy z poboček a to, jaká další část našeho balíčkového portfolia bude dávat ve spolupráci s Liftagem smysl. Pracujeme na velkém projektu, který chceme odpálit v létě nebo na podzim, je to třešnička, o které sice opravdu nemůžu mluvit, ale moc se na ní těším.

Vzniklo i otevření AlzaBoxů pro Zásilkovnu takovým způsobem, že jste byl na pivu se Simonou Kijonkovou?
Se Simčou se známe déle a tahle myšlenka, že bude moci Zásilkovna doručovat balíky do AlzaBoxů, vznikla během covidu v okamžiku, kdy byla spousta jejich výdejních míst zavřená. Dávalo nám smysl nabídnout jim volné kapacity v AlzaBoxech, a pokud bychom někdy měli něco takového programovat, tehdy na to byla ideální doba. Zavolali jsme si, protože se na pivo jít nesmělo, a rovnou jsme do toho šlápli.

V AlzaBoxech jste měli tolik volné kapacity?
Je to klasická Gaussova křivka, některé jsou maximálně přetížené, například v Praze na Floře. Jsou ale boxy, které jsou na okrajích měst s větší volnou kapacitou. Proč bychom ji nedali někomu, kdo ji využije?

Naplňuje se teď kapacita díky spolupráci se Zásilkovnou víc?
Zatím se to ještě napojuje, nedokázali jsme to naprogramovat tak rychle. Je rozdíl převést první balíček a napojit obě logistiky tak, aby dokázaly navážet určitou škálu a naplnit boxy na ideální míru kapacity. Naším cílem není jej naplnit na maximum a zkazit tím naši službu. Teď budeme metriky dolaďovat, aby spolupráce dávala největší smysl.

Velkým projektem v logistice je také spolupráce se Škodovkou o doručování zboží do kufrů aut. Kdy se této novinky dočkáme?
Kdyby záleželo na mně, tak to uděláme hned. Když vyjdete na ulici, je plná prázdných schránek, do kterých se dá vložit zboží, nikdo však od těch schránek nemá klíč. Tady je to na Škodovce a rychlosti jejich vývoje, aby nám ty klíče dali a my tam mohli zavážet. My jsme připraveni a myslím si, že služba, která vám hodí zboží do auta, je úplně suprová. Pak je otázka, jestli jen do vašeho auta, nebo i cizího auta.

Nemyslíte si, že doručování do cizího auta by už bylo nebezpečné?
Myslím si, že více než 90 procent lidí je slušných a můžou svůj prostor a auta sdílet. Těžký je však skóring, na něm různé sdílené ekonomiky stojí a padají. Pár kamarádům auto půjčíte, protože jim věříte, pár gaunerů ale může shodit celý model. Tak vznikl půjčkový byznys – musíte vědět, komu můžete půjčit, případně s jakým procentem, protože někdy jde o vyšší riziko.

Tento princip se už ostatně ve sdílených ekonomikách běžně využívá.
Ano, jde to hezky vidět například v Uberu. Tady vidím velký potenciál v tom, aby se lidstvo nebo alespoň části společnosti naučili kooperovat efektivněji než doposud. Všechny vynálezy lidstva byly postaveny na tom, že ve skupině dokážeme sdílet nebo lépe vytvářet přidanou nebo jakoukoliv hodnotu.

Vize Alzy například je „objednání myšlenkou a doručení teleportem“, což často zmiňujete. Tam se pravděpodobně tak brzy nedostaneme, jakým směrem se ale bude e-commerce rozvíjet?
Když se bavíme o hlavním směru, je to právě ten, o kterém jsme se bavili. Technologie neustále zjednodušují procesy a odstraňují jednotlivé dílčí kroky. Kdysi bylo součástí objednávky řešení platby, pak přišli zapamatovatelné karty, jen ověříte cenu a jdete dál.

Když dřív nebyly dostupné informace o tom, jaká byla cena produktu, museli jste ceny víc hlídat, protože za rohem jste něco mohli koupit o polovinu levněji. Cenové srovnávače narovnali balanc na trhu a zákazník tolik cenu neřeší, protože ví, že bude v pořádku. V tomto ohledu se posouváme k objednání myšlenkou, stále více bude důležitější personalizace.

Co samotné nákupy a například oblast nákupů pomocí hlasu, kterou tlačí Amazon Echo či Google Home a jejich hlasoví asistenti?
Tato se cesta se bude určitě dál vyvíjet, ale zatím mi ta zařízení přijdou nemotorná. Proč, když každý máme v ruce telefon, si kvůli nákupu instalujeme do obýváku reproduktor? Je to prvek navíc. Víc přemýšlím o tom, jak se budou transformovat nákupní scénáře, například když stojím před ledničkou a potřebuji myšlenkou zařídit, aby se v ní objevil nový jogurt. Může to být o přidělání tabletu nebo čtečky.

A co druhá část vize, doručení teleportem?
Způsoby doručení budou zrychlovat s tím, jak bude stále efektivněji řízená zásoba zboží napříč danou oblastí. Otazníkem je, jaká bude v e-commerce role 3D tisku, jestli se objeví ten „killer blueprint“, který bude dávat smysl masivně tisknout. Nevadilo by nám vzít kus skladu a s Pepou Průšou tam nainstalovat stovky tiskáren, zatím se ale tyhle blueprinty ani nedělají.

Obecně bude velkým otazníkem také to, z jaké části e-commerce se stane společná infrastruktura. Jestli se ke kabelu na elektřinu, vodu, plyn a internet přidá „kabel“ na zboží. Může to být například společný AlzaBox v každém domě, který bude zavážen třemi společnostmi a obchodníci svoji pozornost přesunou o vrstvu výš.

Co tím myslíte?
Nedává smysl, aby si každý obchodník budoval vlastní e-shop, vlastního dopravce, všechno jen vlastní, když esence obchodu je trošičku někde jinde. Tady se to bude konsolidovat, otázka je, komu ty infrastruktury budou patřit a kdo je bude rozvíjet.