Dáme jídlo? Přestože již samotný název tuzemské služby přímo vybízí k tomu, abyste si přes ni objednali především oběd nebo večeři, „dát si“ díky ní již můžete také potraviny, květiny, kosmetiku nebo třeba nabíječku, když se vám rozbije a vy potřebujete okamžitě novou. Dáme jídlo letos v tržbách míří přes miliardu a jeho šéf Filip Fingl ve velkém rozhovoru pro CzechCrunch odkrývá budoucnost celé služby.

„Dnes už nabízíme také doručování potravin, květin, půjdeme do lékáren, malého elektra, zkrátka všeho, co dává smysl rozvážet,“ říká dvaatřicetiletý Filip Fingl, který je v čele Dáme jídlo necelé tři roky. Za loňský rok se služba vůbec poprvé dokázala dostat alespoň do provozního zisku a zároveň začala vstupovat do nového segmentu, v němž podle Fingla dříme obrovský potenciál.

Řeč je o tzv. quick commerce, což je termín pro rychlé doručení zboží objednaného online, a to skutečně jakéhokoliv. Dáme jídlo vyrostlo na rozvozech jídel z restaurací, ale podobně jako globální konkurence tuší, že své kurýry propojené se širokou masou zákazníků může využít i pro další potřeby. Letos proto otevřelo svůj první Dáme market, jakousi vylepšenou online večerku, a Filip Fingl v rozsáhlém rozhovoru popisuje, co to pro firmu do budoucna znamená.

Na začátek mám klasickou otázku na čísla. Koncem loňského roku jste zmiňovali, že by Dáme jídlo po letech nemělo skončit v červených číslech. Jak to nakonec dopadlo?
Docela výrazně jsme meziročně vyrostli na výnosech. V rámci objednávek jsme vyrostli o 50 až 70 procent a na výnosech dokonce o 100 procent, protože se nám hodně objednávek přelije do naší dopravy. Pokud objednávky vozíme našimi auty, rostou nám i výnosy. Konečně se nám víceméně povedlo pokrýt naše fixní náklady. Zaměstnanci, kanceláře a docela velký marketing nás stojí desítky milionů korun měsíčně, které se nám již daří pokrýt. V rámci provozního výsledku hospodaření jsme poprvé skončili v černých číslech. Nicméně v celkovém výsledku jsme byli stále záporní, i když ztrátu jsme oproti minulému roku výrazně snížili. Doufám, že letos se to bude vyvíjet stejným směrem.

Vy jste se dostali na provozní černá čísla, ale také jste stejně jako vaše konkurence sklízeli kritiku za to, že si berete od podniků příliš vysoké provize. Snížit je nešlo?
Já bych naši marži rád snížil, abychom podnikům více pomohli, ale už teď je to nastavené opravdu na hraně ekonomické únosnosti. Ze 30% poplatku, který si z objednávky účtujeme, jde podstatná část na pokrytí nákladů na samotný rozvoz. Další peníze jdou na marketing, díky němuž přinášíme restauracím více objednávek a zákazníků. Při průměrné objednávce kolem tří set korun nám po odečtení těchto nákladů zbudou zhruba tři koruny.

Z nich dále hradíme správu a rozvoj platformy, mzdy zaměstnanců, administrativní náklady, pronájem kanceláří a podobně. Takže pokud bychom byť jen trochu snížili marži, mohlo by se naše podnikání otočit do velkého minusu. Na to by v konečném důsledku doplatily i restaurace a obchody, s nimiž spolupracujeme.

Jinak tedy Dáme jídlo loni vyrostlo ve všech ohledech?
Na začátku loňského roku jsme měli asi tři tisíce partnerů, teď jich máme už šest tisíc. Zároveň jsme zvýšili počet kurýrů z 1 200 na více než 3 500. V průběhu pandemie k nám naskočilo mnoho lidí z gastronomie a dalších zavřených sektorů, kterým jsme dokázali nabídnout práci. Zároveň se nám i při značně zvýšené poptávce podařila držet určitá kvalita služby, kdy i nadále doručujeme jen s poměrně malými zpožděními do 30 minut. To je, myslím, dobrý benchmark, který držíme napříč celou republikou.

Jak vám pandemie pomohla v růstu? Tři tisíce nových restaurací mi přijde jako velké číslo. Plánovali jste růst o tolik?
Určitě jsme přerostli původní plány. Na jednu stranu tomu jistě pomohla i pandemie, ale na druhou stranu dochází obecně k posunu z offline světa do toho onlinového, kde již zákazníci zůstávají. Spousta lidí si loni online poprvé osahala a uvědomila si, že takové služby jako Dáme jídlo dobře fungují a šetří čas. Očekávali jsme, že přes loňské léto, kdy se situace rozvolnila a lidé začali chodit ven, se nám tradičně sníží objednávky, ale ten propad nebyl tak velký.

Náš růst ale nebyl dán jen tím, že jsme získali nové partnerské restaurace, rozšiřovali jsme zóny rozvozu a expandovali do dalších měst a obcí. Také jsme začali stavět celou další novou vertikálu v podobě obchodů, ze kterých nyní zákazníkům doručujeme nákupy nejrůznějšího zboží od potravin přes čerstvé květiny až po doplňky stravy. Také mezi obchody tak získáváme mnoho nových partnerů. Potenciál je v této oblasti opravdu velký. Je teď těžké odhadovat, kam až můžeme vyrůst, ale předpokládám, že můžeme být velmi snadno klidně desetinásobní.

Šest tisíc restaurací zní jako hodně, ale kolik je vůbec v Česku podniků, ze kterých může Dáme jídlo rozvážet?
Jsou to desítky tisíc. Relevantních podniků je pro nás asi 30 tisíc. Takže prostor tam pořád je. Navíc nezůstáváme jen u restaurací a navazujeme nové spolupráce také s partnery z řad obchodů.

Letos tedy můžete vyrůst stejně jako loni?
Myslím si, že můžeme. Zásadní je, abychom to ustáli hlavně lidsky. Musím říct, že jsme měli v posledním roce co dělat, protože od svého příchodu se snažím stavět celou firmu hodně štíhle, abychom neměli zbytečně velké týmy a výdaje. Je nás teď dohromady kolem 260, a to i se zákaznickou podporou a dispečinkem, na manažerských a kancelářských pozicích máme pár desítek lidí, a tak se snažíme za běhu přestavovat firmu tak, abychom se z velkého růstu nezbláznili. Zatím se nám to celkem daří.

Jak dopadl loňský rok v tržbách a kam míříte letos?
Loni jsme utržili zhruba tři čtvrtě miliardy korun. Letos míříme určitě přes miliardu a příští rok bychom rádi překročili hranici dvou miliard korun. Je jen otázka, jak rychle dokážeme růst a nabírat nové partnery. Zároveň bude velmi záležet na růstu takzvané quick commerce, na kterou hodně sázíme. Jedná se o rychlé doručování zboží všeho druhu, které si taktéž objednáte online, a pokud jsou u nás lidé zvyklí objednávat do 30 minut jídlo z restaurace, tak věříme, že si budou chtít nechat do 30 minut, či do budoucna ještě rychleji, přivézt také nákup, květiny nebo léky.

Loni jste takto začali spolupracovat například s Tesco Expres, že?
Ano, už nyní lidem velmi rychle doručujeme nákupy z obchodů, jako jsou například Tesco Expres, Žabka, Sklizeno či hračkářství Hamleys, a sortiment neustále rozšiřujeme. Rozvíjíme také vlastní službu rozvozu potravin Dáme market. Tu jsme spustili letos a zatím funguje nad očekávání dobře.

Nejen na základě našich vlastních zkušeností, ale i na základě poznatků naší mateřské skupiny Delivery Hero, jež působí v 50 zemích světa, vidíme, jak velký potenciál v této oblasti do budoucna leží. Jen v letošním prvním čtvrtletí zaznamenalo Delivery Hero 400% meziroční nárůst počtu objednávek v rámci quick commerce. Pro lidi je zkrátka volný čas čím dál důležitější a oceňují, když mohou všechny svoje nákupy uskutečnit na jednom místě a nemusí čekat na jejich doručení

Ještě poslední poznámka k číslům. Dáme jídlo se po osmi letech fungování dostalo na černá provozní čísla. Chápu, že vy nejste ve firmě od začátku, ale zajímá mě, jak to koresponduje s vaším plánem – jak přemýšlíte o zisku a růstu?
To je vždy těžká otázka: růst vs. náklady. Myslím, že celý náš segment je hodně růstový, a proto do něj pořád dává smysl hodně investovat. Na druhou stranu jsem nikdy nebyl zastáncem toho, že budeme růst co nejrychleji za každou cenu a pálit desítky a desítky milionů korun hlava nehlava. Růst si chceme i dále udržet, ale po tolika letech jsme už vyšli z té startupové školky a je třeba, abychom se postavili na vlastní nohy. Rozhodně tedy chceme letos skončit v černých číslech.

Jak si Dáme jídlo stojí v rámci skupiny Delivery Hero, do které patříte od roku 2014?
Jsme se skupinou v úzkém kontaktu, dnes už celé Dáme jídlo stojí na platformě Delivery Hero. Co se týče byznysové pozice, jsou trhy, které rostou výrazně rychleji než Česká republika, a jsou trhy, kde je Delivery Hero mnohem větší než u nás. Klasicky je to Asie, Blízký východ, Turecko či Řecko. Dáme jídlo má nicméně ve skupině velké uznání díky tomu, jak je naše firma strukturálně zdravá. Mnoha dalším firmám se sice daří růst, ale tečou jim náklady doprava doleva, nám se je daří držet na uzdě.

Ještě než se dostaneme ke quick commerce, kterou jste zmiňoval, jak jsou na tom dnes vaše rozvozy, s nimiž jste začínali? Je pořád kam je posouvat, nebo už ne, a proto jdete do nových segmentů?
Pořád to je kam posouvat, ale ani ne tak na úrovni rozvozu, jako spíše v kurátorování obsahu. Lidé často nehledají konkrétní restauraci, ale chtějí to nejlepší pho bo v daném městě. Jedna varianta je, že člověk si na Googlu najde nejvyšší hodnocení, ale my máme v tomto ohledu ta nejlepší data. Proto nám dává smysl jít tímto směrem a servírovat uživatelům přesně to, co chtějí, respektive na co mají chuť.

Obrovský prostor pro zlepšení pak vidím na úrovni inovací v rámci samotných restaurací a celého restauračního byznysu. Může jít o digitalizaci, práci se surovinami, odpadové hospodářství, ekologické obaly i management jejich nabídky. Dnes se pořád ještě spousta těchto věcí dělá od oka a podle citu, ale kdyby se začala více využívat data, tak může být byznys restaurací úplně někde jinde.

Vy chcete být v restauracích zapojení až do takového detailu?
Nechceme se roztáhnout do dvaceti směrů a pak nedělat ani jeden pořádně. Na druhou stranu ale dnes už nejsme jen kurýrní služba, která vezme jídlo a rozveze ho. Máme silný tým obchodních manažerů, kteří se o restaurace starají a neřeší jen to, kolik mají objednávek, ale také jestli jich mají dost, jak vypadají jejich jídla, zda mají dobré menu pro rozvoz a jak mají jídla balit.

My jsme ostatně začali dodávat restauracím vlastní obaly, protože jsme si všimli, že mnoho podniků ten obalový byznys nezvládá. Často koupili nejlevnější plastové obaly, dali je do tašky a vše se po cestě rozlilo. To je samozřejmě špatně, navíc se ani příliš neřeší nějaká ekologická stopa. Chceme postupně restauracím nabízet více produktů, které víme, že ocení a potřebují, včetně surovin.

Takže místo toho, aby jezdil restauratér nakupovat třeba do Makra, objedná si zboží v nějakém vašem e-shopu?
Bude to fungovat jako doplněk. Makro jde více širokospektrálně, my se chceme soustředit na produkty zaměřené na rozvoz, tam vidíme potenciál.

Když jste zmínil ekologickou stopu obalů, jak moc velké to je pro vás téma? Objem plastových obalů, ve kterých se jídla vozí, je enormní.
Je to pro nás obrovské téma. Trávíme nad ním hodiny a hodiny. Testovali jsme velké množství obalových materiálů. Zkoušeli jsme papírové obaly, ale všechny protekly. Papír a jeho fyzikální vlastnosti prostě neovlivníte. Zajímá nás to i globálně. Jako Delivery Hero máme investice v několika firmách, které se tomuto tématu věnují. Jednorázový obalový materiál je pro přírodu peklo a musíme se s tím nějak popasovat, protože bude jen přibývat. Obvykle se teď sází na různé kombinace materiálů, ale žádný zatím nevyhrál, že by byl nejlepší.

Je fakt, že z deseti restaurací mi dnes přijde desetkrát jiný obal. Dočkáme se v tomto ohledu nějakého zlepšení?
Jedna věc je, když se na to dívám z pohledu ekologie, ale zároveň je nutné to řešit z pohledu užitnosti pro koncového zákazníka či pro danou restauraci. Stále to jde totiž proti sobě, protože čím je obal ekologičtější, tím méně je použitelný, protože jím prostě polévka proteče. Nebo se zase těžko uzavírá. A další věc je pochopitelně cena. Levná plastová krabička sice není úplně ekologická, ale stojí třeba půlku oproti lepšímu obalu. Při velkém objemu restaurace logicky sáhne po levnější variantě.

Jak moc v tuto chvíli vidíte reálně třeba vratné obaly?
Řeší se jednak hygiena a také ekonomický dopad je velký problém. Reverzní logistika je vždy těžká. Abyste si mohli dovolit dělat vratné obaly, potřebujete ještě výrazně větší škálu, než máme dnes, protože ideálně potřebujete, aby k zákazníkovi, kterému dovezete jídlo, jel co nejdříve další kurýr, který obaly vyzvedne. Anebo je potřeba velká investice v podobě budování sběrných míst. V tuto chvíli si to neumím představit.

Jak řešíte ekologii v logistice? Elektrifikujete svou flotilu?
Klíčové pro nás je, že se postupně zbavujeme celé naší flotily, kterou jsme vlastnili. Zjistili jsme, že pokud nemáte vlastní autodílnu, tak se kvůli častým bouračkám na opravách nedoplatíte. Byla to ostatně také jedna z věcí, která nás stála mnoho měsíců, možná let, než jsme se dostali do lepší situace. V naší flotile, kterou teď budujeme s partnerem, každopádně chceme mít i elektrická auta a auta na zemní plyn.

Je to ostatně v souladu s nastavením naší mateřské skupiny Delivery Hero, která je už nyní v Evropě uhlíkově neutrální. A my jsme firma, která najezdila v Česku nejvíce zelených kilometrů ze všech. Navíc máme i skútry, kola a také pěší kurýry. Trend je mít v centrech flexibilnější dopravní prostředky, například kola či koloběžky, abyste mohli být v doručení skutečně co nejrychlejší. Na předměstí se zase dostanete nejrychleji autem.

Loni jste nově začali rozvážet také snídaně. Jeden by si řekl, že je to vlastně vcelku logický krok. Proč přišel až nyní?
Je to trend, který k nám přišel ze zahraničí. Stejně jako se lidé naučili objednávat obědy a večeře, postupně k tomu přidali i snídaně. Sledovali jsme to delší dobu, ale vždy potřebujeme určitou škálu, takže jsme nechtěli začít rozvážet snídaně ze tří kaváren v Praze, aby nám pak někde čekalo 15 volných kurýrů, protože objednávek ani restaurací nebude dostatek. Je to zatím stále ještě na začátku, ale lidé si na to postupně zvykají a rozjede se to stejně jako ostatní jídla.

Každopádně ta vůbec největší novinka, kterou jste spustili a už jsme ji naznačili, se jmenuje Dáme market. Jde o vaši vlastní online večerku a mě zajímá, jak to celé vznikalo a jaké máte cíle?
Je to koncept, který děláme v rámci Delivery Hero globálně. Říká se tomu dark store a jde o sklady či obchody, které slouží výhradně pro online nákupy. Máme jich po celém světě už asi 500 a chceme je rozvíjet i v Česku. Nechceme konkurovat byznysům, které tu fungují desítky let, ale chceme se stát spíše partnerem klasickým kamenným obchodníkům a pomoci jim přejít do online světa. Ostatně celý segment roste tak rychle, že to není o tom, že budeme bojovat s Tescem, Albertem nebo Kauflandem, ale spíše o tom, že se všichni shodneme, kam se svět ubírá, a půjdeme stejným směrem. Naším úkolem pak je najít segmenty, které nejsou v online světě obsluhované, nebo místa, kde kamenné obchody třeba vůbec nejsou.

Chápu to správně, že je to navázání na vaši spolupráci s Tesco Expres? U Tesca chodíte do jejich obchodů, zatímco tady jde kurýr do vašeho vlastního obchodu, odkud produkty rozváží.
Přesně tak. Spíše než o obchody jde ale o menší sklady. Nechodí tam běžní zákazníci z ulice, ale pouze naši kurýři. A sklady umisťujeme tak, aby bylo v rámci měst možné obsluhovat zákazníky opravdu velmi rychle. Výhledově i do pouhých 15, či dokonce jen 10 minut od objednání.

Máme Dáme market chápat jako konkurenci například pro Rohlík, nebo je to spíše konkurence té klasické kamenné večerky na rohu?
Zatím je to pro nás taková laboratoř, pořád se učíme. Pokud chceme dělat potraviny a retail, musíme tomu perfektně rozumět. Když jdeme za Tescem, které je v tom oboru dlouhá léta, nemůžeme jim říct, aby s námi šli něco dělat a že to buď vyjde, nebo ne. Zatím je otázka, jak budeme Dáme market pozicovat, testujeme ho u zákazníků. Pro mě to každopádně není služba pro velké nákupy jednou za dva týdny. Hypotéza byla, že Dáme market využijete, když vám dojdou základní potraviny na snídani nebo na večeři a potřebujete udělat rychlý nákup. Dává mi smysl označení online večerka s větším sortimentem a občas nějakou speciální nabídkou.

Když říkáte, že tomu musíte perfektně rozumět, tak mě zajímá, jestli jste už na prodej potravin online měli kompetence, protože to je podobné jako rozvážet obědy, nebo jste se to museli všechno naučit?
Je to jiné, museli jsme se naučit, jaké produkty a za kolik nabízet nebo kde je nakoupit a v jakém množství, stejně jako celé skladové retailové hospodářství. Samozřejmě to řešíme ve zjednodušenějším formátu, protože náš cíl je mít několik tisíc položek, zatímco třeba Rohlík jich má kolem 20 tisíc, to je úplně jiná komplexita. Je to každopádně něco jiného, než když máte jen převézt jídlo z bodu A do bodu B.

Jak zatím výsledky Dáme market hodnotíte?
Služba se rozjela hezky, lidé ji vnímají pozitivně a tržby jsou nad očekávání dobré. Už jsme se dost věcí naučili, ale ještě je hodně brzy na to, abychom dělali závěry. Vždyť jsme ji spustili teprve letos a postupně přidáváme další sklady v Praze, odkud se se pak rozrosteme i do regionů.

Z toho, co říkáte, počítám, že neplánujete stavět nějaké velké sklady jako Rohlík, ale půjdete tím opačným trendem, kdy postavíte více menších obchodů či skladů v centru, odkud pak dokážete rychle rozvážet?
Přesně tak. Zapadá to do naší logistické koncepce, kdy nechceme jako Rohlík naložit jedno velké auto a v rámci jedné trasy obsloužit několik zákazníků. Naopak máme hodně aut v terénu na různých místech po Praze a kolem nich máme plno restaurací a výhledově i našich obchodů. Potřebujeme tedy zahustit naše výdejová pole, abychom mohli nabídnout co nejlepší a nejrychlejší službu.

Jak moc velký by to pro vás měl být byznys do budoucna?
Nemáme to konkrétně stanovené, ale určitě do toho nejdeme, aby to dělalo jedno procento našeho byznysu. Míříme na desítky procent.

Po odchodu Uber Eats je v rozvozu jídel na českém trhu vaší největší konkurencí Wolt, roste Bolt. Často logicky stejně jako na jiných trzích nasazujete stejné novinky, například snídaně. Kde vidíte svou největší výhodu?
Snažím se nesrovnávat s konkurencí, protože říkám, že bychom se měli soustředit především sami na sebe. Pokud bych ale měl přece jen srovnávat, myslím, že naše devíza je ve velikosti. Jsme díky tomu schopni nabídnout zákazníkovi větší výběr, a to po celém Česku. Konkurenční služby jsou jen v pár městech, my spolupracujeme s šesti tisíci partnery ve 170 městech.

Pokrýváme tak již přes 60 procent populace, a to nejen ve velkých sídlech, ale i v menších lokalitách. Navíc neustále pokračujeme v rozšiřování dostupnosti i do dalších oblastí. Dnes už nabízíme také doručování potravin, květin, půjdeme do lékáren, malého elektra, zkrátka všeho, co dává smysl rozvážet. Díky naší velikosti a zákaznické bázi jsme schopni přesvědčit velké a důvěryhodné kamenné partnery, které všichni znají, aby do toho s námi šli, a jejich zboží rychle přivezeme zákazníkovi, což je výhra pro všechny.

Jaké máte kromě zmíněného růstu plány pro letošní rok?
Chceme všechny naše služby zintenzivnit. Jsme zhruba ve 170 městech, ale pořád můžeme získávat nové zákazníky a začít obsluhovat nové sortimentní skupiny. Zatím děláme hlavně restaurace, začali jsme s potravinami, je tam obrovský prostor a potenciál. Naše vize je taková, že si lidé budou chodit na Dáme jídlo objednávat nejen obědy, večeře a nově také snídaně, ale také květiny, parfémy či potraviny. A my to všechno dovezeme do 30 minut.

Čas doručení se navíc budeme snažit i nadále zkracovat. Do velké míry se nám to daří už nyní a zkušenosti ze zahraničí ukazují, že lze jít ještě dál. V některých případech se v rámci Delivery Hero dokážeme dostávat na časy do 10 minut od objednání, což je věc, na kterou si zákazníci velmi snadno zvykají. Na takové úrovni musí panovat naprostá souhra všech prvků celého procesu, od technologického zázemí včetně využití strojového učení a umělé inteligence až po špičková řešení dopravní situace ve městech. Každá sekunda se počítá.

Kolik lidí si u vás dnes vlastně objednává?
V bázi máme asi dva a půl milionu uživatelů.