Už je to skoro rok, co tuzemská e-commerce skupina Mall Group vyrukovala s vlastním platebním řešením. Podobně jako jiné e-shopy se snaží nad rámec samotného nákupu produktů stavět také celou řadu služeb, které nákup ještě zpříjemní a zákazník se díky nim vrátí. Proto vzniklo Mall Pay, díky kterému mohou zákazníci svou platbu odložit.

Přestože zatím nebylo o této fintechové službě během jejího prvního roku tolik slyšet, naskočilo na ni již přes 50 tisíc zákazníků. Rozhodně to však nebylo jednoduché a nechybělo mnoho, aby se služba nedožila letošní sezony. I o tom píše ve svém ohlédnutí šéf Mall Pay Adam Kolesa.

***

Tvrdé období a jedna velká dřina, to jsou pro mě začátky Mall Pay. Naštěstí už je dnes vyvažují spokojení zákazníci a silný tým, ale uplynulé dva roky pro mě byly poměrně velká lekce. I proto bych rád sdílel právě tyto kritické momenty. Člověk se na nich naučí přeci jen nejvíc. A i když třeba nestavíte fintech službu, můžete v nich najít inspiraci i pro váš byznys.

V Mall Pay dnes nabízíme službu odložené platby, prodloužené záruky nebo věrnostní klub a využívá nás přes 50 000 zákazníků. Ve vývoji máme platební kartu, investiční produkty a další služby, protože naší misí je vytvářet finanční služby vycházející z potřeb online nakupování. Vznikli jsme v roce 2018 jako interní projekt e-commerce skupiny Mall Group, která nás dnes vlastní dohromady s ČSOB, jednou z největších českých bank.

Jak si získat důvěru akcionářů?

Nejspíš vám neuniklo, že Mall Group je první internetový byznys, do kterého se vedle Jakuba Havrlanta rozhodli vstoupit i miliardáři z tradičnějších sektorů. Všichni měli jasnou vizi: Mall Group jako e-commerce skupina 21. století nesmí být jen o prodeji zboží, tedy samotné transakci.

Její přidanou hodnotou mají být například finanční služby nebo tvorba vlastního videoobsahu. Budování nových vertikál, jako jsou Mall Pay nebo Mall TV, však určitě nebylo mezi prioritami, zvláště ve chvíli, kdy bylo nutné, aby Mall prošel celkovou transformací a ozdravil svůj core byznys.

Je zřejmé, že v takové situaci nebylo přesvědčit akcionáře zrovna lehký úkol. Co pomohlo? Čísla a byznys plán berte jako povinný prvek. Moment, který rozhoduje, je schopnost jasně argumentovat, být skutečně v detailu a mít všechno maximálně promyšlené. Klíčovou roli hraje i nějaká reálná zkušenost nebo ověření byznys plánu v pilotním provozu.

Nám se v Mall Pay povedlo převzít původní technické řešení a v relativně úsporném módu rozjet novou firmu, což byl pro akcionáře důležitý signál, že kromě vize zvládáme i exekutivu. Zásadní zlom byl pak vstup dalšího silného partnera. V našem případě to byla ČSOB, ale k tomu se ještě dostanu.

Hledejte do týmu lidi s konkrétními vlastnostmi

Představte si, že získáte podporu a důvěru velmi striktního týmu akcionářů a chystáte se na první plnohodnotnou vánoční sezonu. A? A pak nic, protože kvůli náročné aktualizaci interních systémů vypadne váš klíčový partner v podobě Mall.cz, takže vaše výsledky spadnou prakticky na nulu. To je moment, který vás buď rozloží, nebo se díky němu semknete. Tohle jsou zkoušky, kdy se (ne)projeví síla týmu.

Jak sestavit tým, který v podobném testu obstojí? Za mě nemá cenu tým ušít horkou jehlou a nabrat prvního člověka, jehož zkušeností víceméně sedí jen proto, že jste pod časovým tlakem, za měsíc „spouštíte“ a přijde vám, že lepší něco než nic. Pokud vaše firma aspiruje na větší počty uživatelů, tak potřebujete do týmu lidi, kteří už tak přemýšlejí, i když reálně máte teprve desítky zákazníků.

Pomůže vám definovat si konkrétní vlastnosti, které u svých lidí budete hledat. Já u klíčových lidí vsadil na tuto kombinaci: chytrost, motivace stavět něco od nuly, ochota nést zodpovědnost a dovednost se u práce umět i bavit.

Manželství z lásky i z rozumu

Aby toho nebylo málo, tak současně s vyřazením z provozu jsme vedli jednání o partnerství a majetkový vstup ze strany ČSOB. Posláním Mall Pay je co nejlépe spojit svět e-commerce a finančních služeb. Aby nezůstalo jen u prázdného hesla, potřebujete silné know-how z obou oblastí. Díky našemu zázemí ve skupině Mall Group máme od začátku přístup k expertíze z oblasti e-commerce a partnerství s ČSOB nás zásadně posunulo ve znalostech finanční oblasti.

Prakticky okamžitě se dostanete k produktovému know-how, procesu, jak vyhodnocovat bonitu klienta nebo k významné distribuční síle. Obrovskou hodnotu má i jejich znalost regulatorních nařízení, díky kterým si ušetříte krizové situace, kterým se nevyhnul třeba Revolut na začátku roku. Najít partnera, který vám poskytne know-how z oboru, který se snažíte disruptovat, vás jako firmu zásadně posune.

Správný obchodní model na pokus číslo 104

S ČSOB jsme se potkali v červnu 2018 a říkali jsme si, že do konce léta by mohlo být podepsáno. Představa rychlého a pragmatické due diligence se rychle rozplynula a místo něj vznikl dataroom, který dnes obsahuje stovky dokumentů. K podpisu smlouvy nás posunul až obchodní model s pořadovým číslem 104.

Pro srovnání, když jsem podobné transakce řešil za McKinsey, tak většinou bylo potřeba 15, nanejvýš 20 verzí. Ale rozhodně to není tak, že v tomto příběhu my jsme za ty hodné a ČSOB za ty přísné. Tahle zkušenost je aplikovatelná pro kohokoliv z vás, kdo stojí o velkého partnera nebo investora. Takhle velcí hráči mají prostě propracované procesy a nic vám neodpustí. Což je pro vás ve finále přínosné, protože když to ustojíte, tak si posílíte disciplínu i týmového ducha.

Pár praktických rad k dokumentaci: od začátku firmy mějte vyřešené vlastnictví firmy, vlastnictví a registrace ochranné známky nebo vlastnictví kódu a další dokumenty. Investovat do právnické podpory se v začátcích zkrátka vyplatí.

A tady nás máte. Ze startupových začátku jsme se posunuli k vydřenému partnerství s ČSOB, jsme před získáním licence od České národní banky, roste nám základna loajálních zákazníků. A vy – ať pracujete na jakémkoliv produktu nebo službě, berte tuhle pozvánku do zákulisí jako ujištění, že faily k byznysu prostě patří a bez nich nic nového nepostavíte.