Jeden z největších mediálních domů v Česku prochází zásadní proměnou. Czech News Center vydává čtyři celostátní tištěné deníky, desítky magazínů a má také desítky webů. Tradiční značky jako Blesk, Sport, E15 či Reflex chce nyní modernizovat Juraj Felix, který má plnou důvěru akcionářů v čele s Danielem Křetínským. Právě třetí nejbohatší Čech do médií nejen v Česku významně investuje a věří v jejich potenciál.

Šestatřicetiletý Juraj Felix je ve vedení CNC necelý rok, když do role tzv. co-CEO nastupoval po bok dlouholeté ředitelky Libuše Šmuclerové. Po předchozích zkušenostech v mezinárodních pobočkách Deloittu a Googlu byl Felix u rozjezdu internetové televize Mall.tv a jako její výkonný ředitel zůstává i nadále. Nesedí však ve dvou vzájemně nekompatibilních křeslech, jak by se mohlo na první pohled zdát.

Právě na poměrně unikátním propojení mediálního domu CNC, internetové televize Mall.tv a také velké e-commerce skupiny Mall Group je postavena Felixova vize, jak udělat z Czech News Center technologicky nejvyspělejší a nejrychleji rostoucí mediální dům v Česku. Na ambiciózní projekt vedle Daniela Křetínského dohlíží také nejbohatší Čech Petr Kellner a šéf Rockaway Jakub Havrlant, jelikož všichni spoluvlastní zmíněnou Mall Group.

Ve velkém rozhovoru pro CzechCrunch Juraj Felix popisuje, proč je jeho inspirací v mnoha ohledech Amazon, jak se původně tradiční printového vydavatelství přetváří do moderního mediálního domu a proč teď kvůli tomu v CNC probíhá nejen digitální, ale také kulturní transformace. Celé to bude stát stovky milionů korun a první střípky nového fungování můžeme spatřit již teď.

Začněme nedávnými novinkami v CNC. Vy už ho od nového roku nevedete společně s Libuší Šmuclerovou, která po 13 letech končí v pozici CEO a přesouvá se do strategického vedení.  Co to znamená pro vás a co pro CNC?
Začal bych tím, co to znamená pro naši strategickou diskuzi. Libuše je jedním z nejzkušenějších mediálních manažerů v Česku. Pro našeho investora Daniela Křetínského jsou média sektor, na který se systémově dívá i v rámci Evropy. Vlastní týdeníky a lifestylové magazíny ve Francii, má další minoritní podíly v médiích v Německu a v Česku jsme dvojka či jednička mediálního trhu podle toho, zda jde o online nebo o print. Média jsou zajímavý sektor, ve kterém vidíme potenciál.

V čem ten potenciál tkví?
Obsahová služba je zajímavá jednak jako byznysová příležitost a jednak jako společensky odpovědná služba s tématy, která jsou důležitá pro ekonomiku a byznys, a to jak pro daný stát, tak i pro celou Evropu. Libuše Šmuclerová se přesunula do poradní role, aby už nemusela řešit denní operativu, ale mohla se zabývat strukturálními tématy pro celý mediální sektor. Na starosti má speciální strategické projekty, které mohou posunout mediální investice v celé skupině, a pokud se nám to povede, budou další přibývat.

Vy se naopak budete dál věnovat dennodennímu řízení CNC, nově společně s Tomášem Stránským. Co budete mít na starost?
Tomáš Stránský je dlouholetý finanční ředitel, což je klíčové, abychom dělali rychlejší rozhodnutí a dokázali v jednotlivých projektech napočítat byznys case. Chceme systémově výrazně zrychlit. Máme totiž fantastickou obsahovou službu, která ovšem nemá dobrý technologický nosič, je totiž starý a pro dnešní dobu nedostačující. Máme v tomto ohledu velký dluh, a tak pro nás bude letošní rok hodně investiční.

Budete investovat do nového technologického nosiče?
Ano. Aktuálně nám tu běží paralelně dva R&D týmy, které spravují náš stávající technologický stack. Kromě interního vývojářského týmu využíváme od 1. ledna zároveň i spolupráci s nově založenou entitou Gjirafa Tech, do níž patří albánská firma Gjirafa, která má investici od Daniela Křetínského a Rockaway. Ti pracují na naší nové technologické R&D základně.

Do tří let chceme být technologicky nejvyspělejším a nejrychleji rostoucím mediálním domem v Česku. I proto plánujeme vyvinout novou technologickou platformu, která umožní dělat více změn najednou. Zjednodušeně řečeno dovolí, aby mohli jednotliví šéfredaktoři a ředitelé týmů napříč skupinou rychleji běžet kupředu.

Vy máte na starost digitální transformaci celého CNC, takže počítám, že budete mít tyto změny na starosti?
Je to tak. Digitální transformace se v zásadě stává naši novou strategií. Pozornost uživatelů se přesouvá víc do onlinu, a přestože má papír stále důležitou roli ve smyslu času, který s ním lidé tráví, chceme zároveň trhu ukázat, že jsme moderní mediální dům, ne jen printové vydavatelství.

Navázali jsme intenzivní strategickou spolupráci s Mall.tv, které hodně věříme, máme čtyřicítku webů, děláme pětadvacet velkých eventů ročně, takže jsme částečně také eventovka. Ve skupině CMI máme i rádia a hlasové služby, a tak neustále rozšiřujeme portfolio mediálních propozic pro klienty či agentury. Chceme se začít pozicovat trochu jinak, než jak jsme možná historicky zařazení.

Většina současných online titulů CNC ostatně vznikala tak, že se překlopila z printu. To budete chtít změnit
Máte pravdu. Naše obsahová služba je skvělá, ale potřebujeme teď pro ni udělat dobrý online nosič. Předchozí majitel, německý Ringier Axel Springer, měl hodně tradiční přístup, pro něj byl print na prvním místě a online měl spíše z povinnosti. Přístup digital first neexistoval, a přestože skupina CMI vlastní CNC čtyři roky, tak se předchozích deset let, kdy se soustředilo na print, musí měnit postupně. Proto teď neprocházíme jen digitální transformací, ale také kulturní transformací.

Co to pro vás znamená v praxi?
Jeden z našich velkých úkolů je práce se značkou. S našimi tituly tráví lidé velké množství času. Například starší cílová skupina je pro nás silná i z pohledu share of voice, kdy používá naše obsahové služby podobně jako třeba mladší generace používá sociální sítě. Chodí k nám klidně šestkrát denně, protože té značce věří a zjišťují, co je nového. A pokud jim nedokážeme aktualizovat a personalizovat zprávy, budou u nás trávit méně času a my postupně ztratíme jejich čas a pozornost. Právě to jsou příklady, kde se musíme zlepšit.

Mluvíte o plánech na následující roky. V CNC jste přitom jako co-CEO už téměř rok. S jakými očekáváními jste do funkce nastupoval a co na ten necelý první rok říkáte?
Cítím tu chuť digitalizovat, ale chyběla kombinace rychlého a jiného přístupu k programování jako takovému, a tím mám na mysli skutečný hard coding a vývoj modulární platformy, která všechna média pohání. Chceme vybudovat platformu, která běží na pozadí, modulárně se propisuje na popředí, které vidí čtenář, a zachovává identitu jednotlivých brandů. Tohle naši akcionáři hledali a na tom pracujeme.

Vyměnit backend, jako je třeba redakční systém, je pro médium vždy velká výzva, vy ho navíc měníte pro velké množství titulů. Jak je to náročné?
Diskuze o digitální transformaci tu probíhala celé čtyři roky už před mým příchodem, ale dosud nebyly připraveny všechny části celé skládačky. Redakční systém je každopádně jedna z nejkomplexnějších architektur, jaké jsem kdy viděl, a nový systém nejde spustit za měsíc.

Kdy tedy plánujete nové technologické řešení nasadit?
Plánujeme, že některé služby spustíme na úplně novém systému letos na podzim. Aktuálně paralelně řídíme současné řešení, na kterém na všech webech měsíčně naměříme 7 milionů reálných uživatelů, a vedle toho vyvíjíme úplně nový systém – a na ten v jednu chvíli přepneme. Stavíme to vše úplně od nuly, protože při pohledu na stávající složitou architekturu a dokumentaci jsme pochopili, že předělávat něco takového nemá smysl.

Až na novou platformu přepnete, bude to tedy fungovat tak, že všechny vaše tituly pojedou na pozadí na jedné platformě, ale jen budou vypadat jinak navenek?
Ano. Bylo více možností, jak to udělat. Mohli jsme například nakoupit řešení ze zahraničí. Mluvil jsem s lidmi z Washington Post, který patří zakladateli Amazonu Jeffu Bezosovi a kde mají systém Arc. Udělali z něj B2B řešení, které využívají i další vydavatelé ve Spojených státech, a tak je to velmi zajímavý benchmark, kam se může redakční systém posunout a jak to celé může fungovat. Strategicky nás zajímají i témata jako umělá inteligence či datová žurnalistika, která v mediálním světě hodně rezonují, a tak jsme se rozhodli, že si takovou platformu postavíme sami, abychom nebyli ničím omezení.

Na kolik vás nový systém vyjde?
Celá digitální transformace bude stát stovky milionů korun. Nová technologie, nový systém jako takový spolkne určitě přes 100 milionů korun. Náš tým v CNC definuje to, jak má nová technologická mediální platforma vypadat, a Gjirafa Tech ji pro nás připraví. Na základě našeho zadání vytváří veškeré mediální technologické stacky, jako je redakční systém, videopřehrávač, reklamní systém, doporučovací algoritmy a podobně. Plánujeme, že je pak budeme používat i na další mediální projekty v Evropě a monetizovat je.

Právě to mě na celém projektu nejvíc motivuje. Budeme používat systém, který si jako jeho hlavní architekti od základů nadefinujeme, ale zároveň za něj budeme platit licenční poplatky, jako bychom využívali třeba řešení od Amazonu, protože ho nabídneme i dál, ať už v rámci naší skupiny, nebo mimo ni. Na míru pro CNC uděláme vybrané funkce, ale obecně nás to nutí přemýšlet tak, že vyvíjíme univerzální řešení, které je škálovatelné po celé Evropě. Můžeme se díky tomu stát technologickým lídrem trhu.

Pojďme teď na konkrétní projekty, které už běží. Když jste spouštěli Mall.tv, kterou od začátku řídíte jako CEO, hovořili jste o velkých ambicích, o propojení s celou Mall Group, o tom, že si budete vzájemně posílat uživatele a díky tomu vydělávat. Kam se vám to podařilo za dva roky posunout?
Mall.tv je teď v provozu přes dva roky, v říjnu 2018 jsme ji spouštěli v Česku, v září 2019 na Slovensku a v roce 2020 jsme se propojili s CNC. V roce 2020 jsme měli kolem 60 milionů zhlédnutí, což byl růst o 130 procent proti roku 2019, to je dobré. Celá služba i její sledovanost roste. Ekonomicky jsme zatím lehce pod plánem, ale službu jsme budovali jako kombinaci brandového projektu pro Mall a zároveň jako nový reklamní media typ, kde se snažíme propojovat, na co se uživatelé dívají a co kupují.

Co jste vysledovali?
Třeba generace Z sleduje Mikýřovu úžasnou pouť internetem a nás zajímá, co tito uživatelé kupují za značky – jestli je to Apple, Samsung nebo třeba Xiaomi. To je pro nás velmi zajímavý vhled, protože všichni naši klienti, agentury a inzerenti řeší, jak tuto mladou generaci oslovit. Typicky největší share of voice mají globální platformy jako YouTube, které však žádná data neposkytují.

Pořad Mikýřova úžasná pouť internetem nám v tomto ohledu poskytuje neocenitelná data. Lidé z generace Z a Y nám dobrovolně píší do komentářů, že by za tento pořad klidně platili. To jsem na internetu dosud neviděl. I díky tomu je míra zapojení klidně dvacetinásobná proti Událostem Luďka Staňka, což je nejsledovanější pořad na Mall.tv.

Když zmiňujete globální platformy, jak se vám daří konkurovat třeba YouTube?
Konečně nám začíná fungovat věc, kterou jsme vždycky chtěli, tedy aby nám z globálních platforem přicházel traffic na náš vlastní produkt. Na YouTube nám aktuálně přibývají tisíce odběratelů týdně a na Mall.tv nám z toho plynou skvělá čísla, co se týče zhlédnutí. Hledali jsme cestu, jak využívat platformy, na nichž uživatelé tráví hodně času, tak se tam snažíme udělat náš brandový otisk s tím, že pak uživatele lákáme na naši platformu, kde jim nabídneme kurátorovaný obsah, který je kvalitní a zároveň tam nemají takový hluk kolem.

Když jste naznačoval, že ekonomický plán se vám zatím nepodařilo úplně naplnit, jak si Mall.tv vede?
Zatím ještě nejsme v pozitivní EBITDA (zisk před započtením úroků, daní a odpisů – pozn. red.), ale očekávám, že se na ni dostaneme ještě v letošním roce. S akcionáři jsme domluveni na dvou modelech: jeden je hodnotový, druhý cashový. Hodnotový model sleduje, kolik diváci Mall.tv přinesli inkrementálního byznysu v marži pro Mall Group. V hodnotové EBITDA budeme tento rok určitě v plusu. Sice mě mrzí, že to nikomu nevyúčtuju, ale je to uznaná metrika, na níž jsme se domluvili s akcionáři. Pak je cashová EBITDA, kde jsme zatím v mínusu, ale jen zhruba 10 až 15 procent pod plánem.

Takže posílání uživatelů z Mall.tv napříč celou skupinou Mall Group funguje?
Není to typické posílání uživatelů, že by se třeba ve videu proklikli na nějaký produkt v e-shopu. Tak totiž obsahové služby úplně nefungují. Snažím se to vysvětlovat celému trhu, řešili jsme to už u YouTube, když jsem byl v Googlu. Když se někdo kouká na video, tak se dívá a nechce nikam klikat. Proto řešíme tzv. post imprese a řešíme, co dělal uživatel předtím, než dorazil na Mall, CZC, Vivantis nebo Košík, a co ho tam přivedlo.

Když se jedná o rychloobrátkové zboží, sledujeme týden dozadu i dopředu. U investičního nákupu se koukáme na měsíc dozadu a u nákupu auta řešíme třeba tři měsíce. Dokážeme vyloučit publikum, které na naší službě vůbec nebylo, nebo se naopak podívalo na nějaký náš pořad, ve kterém byla kombinace product placementu, brandu Mallu nebo cokoliv dalšího, co ho mohlo ovlivnit. Pak to ještě srovnáváme s kontrolní skupinou, kde jsou podobní uživatelé, kteří ale náš obsah neviděli, a na tom počítáme zmíněnou hodnotovou EBITDA.

Můžete dát nějaký příklad, jak to funguje?
S business intelligence týmem jsme snad rok diskutovali, jakou metodologií to reálně počítat. Dělali jsme například test s Invií, když přišel první lockdown. Udělali jsme kampaň, jejíž součástí byla kontextová reklama na webech CNC a také redakční články o cestování, a řešili jsme post impression pohled – kolik dovolených si lidé objednali, když něco z našeho obsahu viděli. Proklikově se třeba prodaly jen dva zájezdy, ale post impression se dle naší metodiky prodalo téměř 200 zájezdů, a to už je celkem zajímavý inkrementální byznys. Je to cesta, kterou chceme jít a na které stojí nejen nová cross-mediální nabídka CNC, ale třeba i celý case Mall.tv.

Když se bavíme o datech, počítám, že vy jich musíte mít obrovské množství i v CNC. Jak je využíváte?
Chybí především jejich správná interpretace. Situace je taková, že sice všichni mají hrozně moc dat, ale vlastně už ani nevíme, co s nimi dělat. Máme data management platformu, do níž je napojených asi 70 webových služeb, zčásti obsahové z CNC a zčásti nákupní z Mall Group. Máme kolem 1,5 miliardy page views měsíčně, což je vzorek, se kterým se už dá dělat zajímavá paráda, a to jak pro nás, tak pro agentury a celý trh.

Jakou parádu s nimi tedy děláte?
Naše týmy díky datům například řeší další náměty pro Mall.tv, říkáme tomu obsahové clustery. Když někdo kouká na Mikýře, tak na co kouká dál? Nebo to je osamocený ostrov a žádný cluster tam není? U Událostí Luďka Staňka jsme řešili, kde je vlastně vysílat. Po Mall.tv jsme začali na Reflexu, kde se nám cílovka hodně překrývala a viděli jsme, že to funguje. Pak jsme zjistili, že diváky blízké tomuto clusteru má i E15 a Živě.

Důležité je, že díky tomu postupně zvyšujeme sledovanost všech pořadů, což byl pro Mall.tv největší strategický krok roku 2020, kdy jsme se propojili s CNC. Letos už začínáme vyrábět CNC Originals, což jsou pořady, u nichž jsme třeba půl roku testovali, co funguje na jednotlivých kanálech, co funguje na Blesku, E15, Reflexu, Živě, Sportu. Naučili jsme se, jaké je naše publikum, a vytvořili pro něj pořady na míru. Díky interpretaci dat vytváříme mediální videoprostor, což je nejhodnotnější prostor, který na trhu vidíme.

V souvislosti s budováním vlastní televize, napojením na obří e-shop, propojováním obsahu s nákupy a budováním loajality zákazníků, kteří mohou de facto k jedné firmě či skupině přijít mnoha různými kanály, mluvíte o tom, že byste mohli postavit takový český Amazon. Není to troufalé?
Používám přirovnání k Amazonu, protože tomu lidé nejlépe rozumí, ale reálně je to spíše IMDB. Amazon v USA spustil službu IMDB TV, což je streamovací služba, která je zdarma a obsahuje reklamy, a to mě totálně fascinuje. Lidé sledují video a přímo v ten moment se dívají například na to, jaké je hodnocení uživatelů, komentáře a podobně. U toho se vždycky nadchnu a pak se zase trochu uklidním, protože jsme ještě daleko, ale Amazon to zkrátka udělal chytře.

Postavil nejúspěšnější program v historii e-commerce. Konverzní míra u Amazon Prime je 74 procent, takže když dorazí nějaký člen Amazon Prime, 7,5 člověka z 10 konvertuje, to je obří. A když jsme se v detailu dívali, jak do svého programu získával lidi, bylo to z velké části přes video. Amazon pochopil, že videoslužba je cesta, jak svůj věrnostní program v rámci e-commerce dostat k uživatelům. Tam zatím v Mall Group nejsme, ale je to naše dlouhodobá vize.

Právě předplatné Amazon Prime je dnes integrální součástí Amazonu. Zákazníci v něm mají bezplatnou dopravu, hudební a streamovací službu, knihy a podobně. Je vaší ambicí vybudovat něco jako Mall/CNC Prime, kde si člověk něco předplatí a bude v tom mít zahrnuté všechny vaše služby?
Je to diskuze, kterou vedeme. Na úrovni CNC řešíme jednotné přihlášení (single sign-on), tedy jak registrovat uživatele do více služeb, aby si mohl na pozadí nastavit preference či aktivovat premium obsah. Dnes máme v rámci CNC šest placených služeb a letos budeme přidávat další dvě nové. Máme masové Blesk Premium, pak vertikální E15 či Živě a teď řešíme, jak to celé ještě případně propojit s nějakou placenou službou na videu. Tu zatím nemáme, ale tento rok by měl být i v tomto ohledu zajímavý.

Pokud se bavíme například o cílovce Mikýře, jsou to mladí uživatelé, kteří ještě nemají tolik disponibilního příjmu, ale jsou totálně zvyklí platit online. Mají předplacených třeba pět služeb, a když se podívám, jak velké portfolio máme jako investorská skupina, tedy Mall Group, Mall.tv, CNC a vše kolem, tak si říkám, že to přeci nedává smysl dělat vše samostatně. Lidé budou akorát zmatení a bude lepší, kdybychom jim nabídli za 50 až 100 korun jednu službu, kde budou mít vedle obsahu třeba i dopravu zdarma. To je pro nás velké téma, které řešíme, jak uchopit.

Jenže zatímco Amazon si kontroluje úplně všechno, vy dáváte dohromady Mall Group, CNC a ještě albánský startup Gjirafa. Mall Group a CNC sice mají částečně stejné majitele, ale vedení je jiné. Jak to celé funguje dohromady?
Celé to vždy zjednodušuje EBITDA. Když jsme měli při spuštění Mall.tv diskuzi nad rozpočtem a plány, kam až můžeme vyrůst, tak jsme došli k tomu, že spojení s někým na tak malém trhu, jako je Česká republika, je absolutní nutnost. Kdybychom byli v Americe, jsme s Mall.tv v pohodě. Ale nejsme, a tak se o to víc musíme snažit. Vertikální integrace je něco, co Amazon ve finále nemusí dělat, ale my ano.

Spojení Mall.tv a CNC tedy pro nás dávalo jednoznačný smysl. Vedli jsme o tom racionální debatu s našimi akcionáři, což je PPF, EPH a Rockaway. Zvažovali jsme různé varianty, ale klíčové bylo, abychom pak nenarazili na růstovou křivku a přitom nám nefungovala jednotková ekonomika celého projektu. Co se týče řízení, akcionářská dohoda je taková, že jde o business first přístup, takže diskuze je hlavně o tom, kde a jakým způsobem budeme vydělávat peníze. Není to tak složité, jak to může vypadat.

Pokud zůstaneme pouze u CNC, bavíme se o titulech jako Blesk, Deník Sport, E15, Aha!, Reflex, Blesk pro ženy či Svět motorů, které mají silnou pozici v printu. Jak se ale vůbec díváte na dnešní pozici tištěných médií, má ještě cenu je stavět?
Určitě má. Vytváříme jednotný datový sklad, kde se náš tým dívá i na to, kde se nakupuje tisk. To je totiž také velmi zajímavá diskuze. Sledujeme i to, jak pandemie změnila místa, kde lidé print reálně kupují, a řešíme alternativní distribuci. Třeba s napojením na e-commerce nebo související služby s doručováním jídla, abychom dokázali naše printové tituly dostat k lidem, kteří o ně mohou mít zájem. Obecně ale máme online first přemýšlení a následně řešíme, zda má smysl i papírový tisk.

Na internetu se teď hodně řeší paywall. CNC je jedním z domů, který ho začal poměrně aktivně nasazovat napříč mnoha svými tituly. Je podle vás paywall budoucnost, nebo vidíte i jiné monetizační modely?
V krátkodobém výhledu máme monetizaci postavenou na inzerci, protože jsme doteď prakticky vůbec nevyužívali data, která máme. Chceme s nimi pracovat i v rámci cílení pro naše partnery a podobně. Placený obsah je ale samozřejmě velké a dlouhodobé téma. Jestli máme Blesk, který je nejprodávanější papírový deník a největší billboardový nosič v Česku a lidé za něj platí 14 korun, chceme to samé dlouhodobě dokázat i online. Musíme ale zlepšit naše technologie, zážitek a relevanci. Do té doby nám ve financování pomůže z velké části inzerce.

Mall Group byla historicky hodně postavená na akvizicích. Chystáte teď něco i v CNC? Internet Info teď například koupilo původní tituly zkrachovalého vydavatelství Mladá fronta, čímž v onlinu významně posílí. Dává smysl taková cesta i vám?
Plánujeme obojí. Chceme organicky růst ve vlastních projektech, ale zároveň chceme řešit i akvizice. Díváme se hodně na kvalitativní metriky. V Česku se pořád řeší page views nebo nějaké klikání bez času, ale to není naše vize. Relevance page views a nějakého srovnávání v Netmonitoru je pryč a začínají to chápat zadavatelé i vydavatelé.