Jana Marlé-Žižková, Pavel Bulowski a Vojtěch Kurka v jihovýchodní Asii pracovali jako konzultanti a pečovali o data několika podniků včetně největších bank. Nakonec si ale před šesti lety založili vlastní byznys, kdy s datovou platformou Meiro pomáhají firmám chápat zákazníky a správně cílit reklamy. Ze Singapuru se časem rozrostli do dalších zemí včetně Česka, nedávno uzavřená investice v desítkách milionů korun jim má pomoci vstoupit i na Blízký východ. V komentáři pro CzechCrunch Pavel Bulowski přibližuje, jaká jsou specifika asijského trhu, a ostatním podnikatelům radí, na co si při expanzi dávat pozor.

***

Zní to jako skvělý plán: expandovat do Asie. Tři týdny s batohem v Thajsku vám ale ani zdaleka nemohou přiblížit realitu, která na vás čeká – je to obrovský a po všech směrech roztříštěný kontinent, který zahrnuje jednak státy s vyšší životní úrovní než v Česku, jako jsou Korea a Japonsko, a zároveň rozvojové země Myanmar nebo Bangladéš. A vysláním obchoďáka do Hongkongu díru do východního světadílu také neuděláte. Asie je obrovský region, který funguje podle vlastních pravidel, jednotlivé státy mají různě hustou síť připojení k internetu a každá je vysoce individuální. Nelze ji proto vnímat coby celistvý region jako například Severní Ameriku.

Klíč k tomu, jak být úspěšný na takovém trhu, spočívá v obrovském nasazení, pečlivém rozmyslu a maximálním přizpůsobení nabízeného řešení. Když chodí americké a evropské firmy do Asie učit, co doma skvěle vymyslely, nemusí to fungovat. Problém nastává už v přizpůsobení cenové politiky. Setkal jsem se s několika řešeními, která byla dimenzovaná na trhy typu Velké Británie. Když je ale nasadíte do prostředí, které nemá takovou bonitu a zároveň je dvacetkrát větší, znamená to, že se stanou cenově nedostupnými pro všechny hráče na trhu – a je po úspěchu. Proto je potřeba pojmout nacenění velmi senzitivně a segmentovaně. A s ním samozřejmě i celou „go to market“ strategii.

Česko versus Asie

Další asijské specifikum je, že tamní trhy jsou naprosto odlišné kulturně. Sami máme týmy roztříštěné po dvou světadílech: produktový sídlí v Brně, část byznysového v Praze, další část a zákaznický tým pak v Indonésii a Singapuru. Proto z vlastní zkušenosti vím, že obě strany vyžadují naprosto odlišný přístup k řízení a komunikaci.

Na obou stranách fungují tak rozdílné kulturní vzorce, že je při onboardingu do firmy musíme důkladně vysvětlovat. Jedním z rozdělujících aspektů je náš východoevropský cynismus a chladnost, které si lidé z východních zemí často berou osobně a neumějí v nich číst. Je pro ně naprosto nepřijatelné dávat někomu kritický feedback na meetingu, kde je více lidí. Dotyčný, jehož by se zpětná vazba týkala, by totiž mohl „ztratit tvář“, což je v asijských kulturách společensky nepřijatelné. Přitom v rámci otevřené diskuze se to v Česku děje běžně.

Foto: Meiro

Zakladatelé Meiro Vojtěch Kurka, Jana Marlé-Žižková a Pavel Bulowski

S rozdílnou kulturou souvisí další specifikum. V Evropě je běžné, že pracovníci z „nižších pater“ firmy, kteří mají chuť něco inovovat, jsou schopni si projekty vymyslet a často i prosadit u vrcholového managementu. V Asii vidíme, že rozhodnutí jsou čistě na úrovni autority a probíhají takzvaným vodopádovým způsobem. I o složitých technologických věcech často rozhodují lidé, kteří jim nerozumějí, jednoduše jen proto, že jsou v organizaci výš.

Překvapeni můžete být i kvůli rozdílnému přístupu k investicím. Vstup na asijský trh vám může zkomplikovat ohromná averze k riziku. Zatímco na západním trhu je neustálé zkoušení nových věcí už tak trochu mantrou, v Asii dostává prostor zcela odlišný přístup. Opatrnost k experimentům a inovacím je však záležitost čistě velkých organizací. Současně dominuje výrazný zájem o nové technologie u koncových uživatelů z rychle rostoucí střední třídy, která se na ně snadno a ochotně adaptuje.

Naše cesta na Východ

Náš vstup do regionu byl poměrně přirozenou záležitostí. Se spoluzakladateli Meiro jsme už v jihovýchodní Asii nějakou dobu působili. Nejdříve jsme se ze Singapuru věnovali konzultačním činnostem a prodávali služby na Filipíny, do Indonésie a Austrálie. Po pár letech jsme už tak měli poměrně ucelenou představu o tom, co a jak funguje. Zároveň jsme si uvědomovali, jak obrovský trh před námi leží – jen hlavní město Indonésie je dvakrát větší než celá Česká republika. Lákal nás i obrovský růst střední třídy v porovnání s Evropou, která zde v podstatě stagnuje. Věřili jsme, že růst bude pokračovat a region má potenciál.

V našem odvětví bylo už v roce 2019 asi 60 až 70 konkurentů: naprostá většina v USA, pár v Evropě, jednotky v Indii, ale v jihovýchodní Asii nebyl nikdo. Dívali jsme se na to způsobem, že je to taková prázdná mapa, která se dá obsadit. Kdybychom se prali se silnou konkurencí, která má tisíc obchodníků v jednom velkém věžáku, zřejmě bychom jen tak neuspěli. Bylo skvělé začít někde, kde je po našem řešení hlad, a to navzdory vědomí, že inovativní startupy jako my čelí existenciálnímu nebezpečí, pokud se na trhu ocitnou příliš brzy.

Indonésie, Singapur a Filipíny pro nás byly skvělou startovací metou, ze které těžíme dodnes. Možná, že kdyby mi nevypršela víza a spolu s pandemií nezačala globální karanténa, do Evropy bychom se já ani Meiro ještě nějakou dobu nedostali. Nakonec nám ale otevřela oči i nové možnosti: najednou jsme zjistili, že je zde daleko větší vyspělost v přístupu k využití naší technologie.

Na Asii jsme ovšem nezanevřeli, naopak – na začátku letošního roku se nám podařilo uzavřít cenné partnerství s fondem Wavemaker a skupinou andělských investorů Angel Central ze Singapuru (do Meira vložili desítky milionů korun – pozn. red.). A dnes patří asijští klienti k těm největším a nejdůležitějším, které v portfoliu máme.

Proto věřím, že v Asii leží pro firmy velký potenciál i navzdory její roztříštěnosti a specifičnosti. Střední třída roste o několik procent ročně, rozvojové trhy jakbysmet a navíc jde o region, na kterém se krize a inflace podepsala daleko méně než na Západě. Každý dobře připravený startup, který se na Východ vydá, musí vydržet.