I když značka kosmetiky Angry Beards, známá svým specifickým marketingem, loni meziročně rostla, své cíle nenaplnila. „Před rokem jsem tvrdil, že zakotvíme vysoko nad čtvrt miliardou,“ přiznává třebíčský patriot Tomáš Čech, jenž firmu rozbíhal před osmi lety. „Řada historicky neřešených oblastí nás ale citelně brzdila,“ pokračuje s tím, že loňský rok tak využila na betonování základů pro další růst a připravovala se na „fičák“, který chce rozjet – do pěti let dosáhnout miliardového obratu.

Naplňování těchto cílů již ale jednatřicetiletý Čech neřídí přímo. Před necelými dvěma lety na židli ředitele firmy nechal zasednout kolegu Jana Trvala, jenž se do rodné Třebíče vrátil v roce 2018 po osmi letech strávených v Praze a hledal nové pracovní uplatnění. „Měl jsem chuť pomoct lokálnímu byznysu pořádně se nakopnout,“ přibližuje Trval s tím, že volba padla právě na Angry Beards, tehdy jen malou rozbíhající se značku s týmem o šesti lidech.

„Rodina mě za moje rozhodnutí nenáviděla,“ směje se Trval, jenž měl díky malému týmu možnost projít si v podstatě všemi pozicemi. „Přes den jsem seděl u počítače, odpoledne vykládal kamion a večer kompletoval objednávky, abychom je mohli další ráno odeslat,“ vzpomíná. Dnes již firmu tvoří necelá stovka lidí, která se pod vedením Trvala chystá realizovat velké plány.

Loni firma přešla na nový interní systém, přestěhovala se do nového sídla, což ji vyšlo na 130 milionů korun, zároveň představila již třetí vlastní značku – po mužské Angry Beards a ženské Busy B jde o spodní prádlo Calm B. Letos již stihla koupit i kosmetickou značku s devadesátiletou tradicí Aromatica. O akvizici, zmiňovaných aktivitách i o způsobu, jak chce firma vyrůst čtyřnásobně během pěti let, mluví Trval v rozhovoru pro CzechCrunch.

Před rokem mi Tomáš Čech říkal, že Angry Beards chce za celý rok překonat obrat 300 milionů korun, nakonec je to 234 milionů. Co se stalo?
Rostli jsme stejně jako trh, tedy o pět procent. Naše ambice byly poslední dva roky vyšší, ale nedosáhli jsme jich kvůli roztříštění pozornosti. V e-commerce jsou firmy kriticky orientované na růst, což my jsme nebyli a soustředili jsme se na rozvoj uvnitř – takové betonování základů, kdy jsme implementovali nové systémy, investovali 130 milionů do nového vlastního sídla, obsazovali kritické pozice… Zbývalo nám málo času v každodenní operativě hledat a využívat příležitosti pro růst. Navíc nám 45 procent ročního obratu dělá vánoční období, kdy najíždíme na téměř krizové řízení.

I vzhledem k vaší ziskovosti, která dosáhla téměř 37 milionů korun, ale menší růst nevypadá jako zásadnější problém.
Zmiňované investice do nového areálu se přímo nepodepisují do ziskovosti vyjádřené jako EBITDA (před zdaněním, úroky a odpisy – pozn. red.). Ale to, že dokážeme dlouhodobě vykazovat dobrá černá čísla, přikládám tomu, že jsme silně orientovaní na vztah se zákazníkem. Jejich spokojenost je jedním ze strategických cílů, na který koukáme u každého projektu, minimálně alespoň abychom jim neházeli klacky pod nohy. Díky tomu osmdesát procent držíme v obchodním modelu D2C, tedy v přímém prodeji přes e-shop. Nejsme závislí na přeprodejcích či online tržištích a udržujeme zdravou marži.

Neházet zákazníkům klacky pod nohy – zní to jednoduše, realita u mnoha obchodníků je ovšem někde jinde. Jak s tím pracujete vy?
Je to o každém rozhodnutí. Když se podíváme třeba na marketing – pokud nedosahujeme plánovaná čísla, na stůl házíme různé metody, jak prodejům pomoct. Spousta z nich ale může na zákazníka působit nedůvěryhodně, a od nich se naprosto odstřiháváme. Používáme jen nástroje, které bychom sami rádi využili jinde.

Dokážete uvést konkrétní příklad?
V loňské vánoční sezoně jsme tahali čísla, chtěli jsme víc, ale výsledky nepřicházely. Říkali jsme si, že můžeme ještě zkusit dopravu zdarma, jenže dva týdny předtím jsme takovou akci využili se slovy, že půjde o poslední možnost do konce roku. Většina prodejců by se na to neohlížela, ale u nás to nešlo – zákazníkům jsme řekli, že to bylo naposledy, tak to bylo naposledy. Nebudeme je balamutit a vyžereme si to do konce.

Loni jste se tedy zaměřili na betonování základů. Jak jste si uvědomili, že je potřebujete zpevnit?
Bylo to vidět na všem, co firma dělala – chceme růst, chceme novou značku, chceme nový výrobek… ale neměli jsme pro to vytvořenou žádnou infrastrukturu. Bez firemních procesů vznikala spousta zmatků, jedna strana firmy nevěděla, co dělá druhá, neexistovalo pořádné plánování prodejů, neměli jsme ani nastavené pořádně forecastingy.

Takže čistý punk?
Přesně tak. Největší aspekt byl, že i když prodáváme osmdesát procent přes D2C, tak jsme tento obchodní kanál neměli propojený s B2B. Dvě složky firmy spolu nemluvily, každá si šla svoje. Já jsem B2B prodej několik let vedl, takže jsem znal překážky a věděl jsem, co musíme udělat. Jedna osoba – náš bývalý šéf IT Jakub Ryšavý – položila hlavu na špalek a je nyní odpovědná za prodeje v D2C, B2B i za export a expanzi. Všechny tyto kanály vyžadují jiný přístup.

Šéf ajťáků vám šel řešit obchod?
Zrovna Jakub je projekťák, vzděláním ekonom a IT dělal bokem, byť výborně, byl odpovědný za implementaci nového interního systému. Obecně ale v Třebíči na rozdíl od Prahy, Brna a dalších velkých měst nemáme až tak velký výběr potenciálních kandidátů. Mnohem častěji proto pracujeme s interními lidmi, kteří se během let učí a získávají zkušenosti z různých oblastí. Nabízíme jim příležitosti zlepšovat se a přesouvat na nové pozice, což byl i můj případ.

Na co všechno jste interně naráželi kvůli zmiňovanému punku?
Například jsme potřebovali najímat další lidi, ale náš původní systém byl omezený na maximálně padesát zaměstnanců. Naráželi jsme u zboží, neměli jsme vyřešené ceníky. Šlo o spoustu drobných omezení ve všem, co jsme chtěli dělat. Když jsme zkoumali, co s tím dělat, buď jsme mohli rychle problémy lepit, nebo hledat koncepční řešení. Pět šest let jsme hledali rychlá vítězství, teď bylo potřeba zastavit se, urovnat si plány na dalších pět let, a přizpůsobit se tomu.

A jste už připraveni?
Jako interní systém jsme implementovali Microsoft Business Central, což je jedno z nejrobustnějších řešení na trhu. Někdo by si mohl klepat na čelo, proč to dělá firma s obratem 250 milionů, my ale do roku 2030 chceme dosáhnout miliardu, a na to potřebujeme adekvátní systém. Zároveň se dalších pět let nechceme rozptylovat tím, že budeme implementovat další systém. Takto se můžeme orientovat čistě na růst.

Jakým způsobem chcete za pět let vyrůst na čtyřnásobek?
Jde v zásadě o tři věci – brand, nové zahraniční trhy a růst produktů ve značkách. Zatím máme zaplněný jen sortiment Angry Beards, u dalších našich značek Busy B a Calm B máme pořád velký potenciál.

Podívejme se na tyto plány konkrétněji. Kde všude aktuálně působíte?
Česko je náš zásadní trh, jsme česká značka orientovaná na českého zákazníka dělající marketing vlastním způsobem pro české publikum. Pak máme Polsko a Slovensko, kde v podstatě kopírujeme značku a produkt, což ale v Polsku nefunguje.

Tak proč to děláte?
Když jsme se v roce 2019 rozhodovali, kam jít, tak padla volba na Polsko, ale zjistili jsme, že trh potřebuje určitou míru lokalizace značky. Zatím nám generuje asi pět procent obratu bez extra zatížení na nákladové stránce, ale abychom tam mohli růst, potřebujeme značku, produkt i marketing více přizpůsobit. Protože prodáváme vlastní výrobky, nemůžeme se spoléhat na nikoho jiného a brand si v každé zemi vybudovat sami. Pořád ale budujeme Angry Beards se specifiky, které budou někteří milovat a jiní nesnášet.

Na čem chcete svůj marketing v nových zemích stavět?
Nestojí za námi žádná velká investorská skupina, musíme kriticky a obezřetně řídit náklady, proto do nového trhu nemůžeme jen tak nalít dvacet milionů, ale musíme jít postupně. Prvním krokem budou polští influenceři, věříme, že influencer marketing má pro nás velký potenciál, který dostatečně nevyužíváme ani doma. Pak na řadu přijdou další kroky, které zatím máme v šuplíku.

Pro mnohé lidi v Polsku nakupovat online znamená nakupovat na Allegru, vy přitom na online tržištích nejste. Jak k tomu přistupujete?
V našich silách není změnit nákupní chování národa, proto pokud chceme mít v Polsku relevantní čísla, musíme být i na Allegru. Vždy se nám potvrzuje, že je lepší využít příležitost, než se snažit změnit něco, kde příležitost není. Allegro tak pro nás bude jedním ze strategických kroků.

Chystáte se i na nové trhy?
Na přelomu června a července spustíme Rumunsko. Je to pilotní projekt, po dlouhé době vstupujeme do nové země. E-commerce firma, která šest let neotevře zahraniční trh, jakoby ani nebyla. Zároveň se s tím pouštíme do nového, agilního řízení projektů. Vzali jsme z firmy lidi, kteří v organizační struktuře nemají u své pozice napsané „rozvoj zahraničního trhu“, ale všem jsme dali na výběr, zda se do projektu chtějí připojit s jednoduchým zadáním – za rok budeme otevírat Rumunsko, takový je rozpočet a taková jsou očekávání. Vybrali jsme šest lidí, jedna kolegyně z týmu například vede kompletaci ve skladu, další je nákupčí. Nemají fundamentální znalosti pro rozvoj nového trhu, ale zkusili jsme to. A věřím, že to zvládneme.

Už jste zmiňoval vaše značky. Z Angry Beards jste již předtím oddělili značku pro ženy Busy B a nově i značku spodního prádla Calm B. Jaká je za tím strategie?
Řekl bych, že u značek je strategie spíš reaktivní. Naším původním úmyslem bylo dělat značku pánské kosmetiky, která není namyšlená, nehraje si na britské gentlemanství a komunikuje se zákazníkem tak, jak jí narostl zobák. Jak jsem ale říkal, spokojenost zákazníků je pro nás klíčová, a když se nám ozývalo dostatečné množství zákaznic, že naše produkty používají, udělali jsme pro ně speciální značku Busy B pro dámy, pro ženy a pro „žaby“, jak jim říkáme na Třebíčsku.

Podobně to bylo i u nové značky Calm B. Původně jsme udělali merchové produkty, pánské boxerky, ze kterých se staly jedny z nejlépe prodávaných produktů s podílem asi 25 procent na tržbách.

Jak rychle se do takové pozice vypracovaly?
Asi za tři měsíce, u našich produktů míváme raketové náběhy. Původně jsme si mysleli, že zájem stejně tak rychle opadne, jak u merche bývá zvykem, ale zájem se pořád držel asi dva roky. Podívali jsme se na to, proč tomu tak je. Kvůli samotnému brandu Angry Beards to nebylo, tolik prádla si u merche nekoupí ani skalní fanoušci. Zjevně jsme byli dostatečně dobří a kapsou na koule jsme se lišili od konkurence. A díky průzkumu jsme si také ověřili, že si naše trenky zákazníci kupují kvůli produktu a ne značce. Tak jsme se rozhodli udělat samostatnou značku a stavět na ní.

Co dalšího mohou zákazníci od Calm B očekávat?
Chystáme i další prádlo, ne jen trenky a boxerky, ale další podrobnosti si zatím nechám pro sebe.

Do portfolia jste navíc letos přidali i další značku, českého výrobce kosmetiky Aromatica. Po něčem takovém také volali vaši zákaznici?
V tomto případě nešlo o naslouchání zákazníkům, neříkali nám, že chtějí přírodní nebo bio produkty. Šlo o strategické rozhodnutí pro diverzifikaci rizika. Jako Angry Beards jsme obchodně-marketingová a ne výrobní firma. Máme ale vlastní vývojové oddělení, které produkty „vaří“, testuje a objednává výrobu u dodavatelů. V tom jsme viděli jedno z největších rizik našeho byznysu, dodavatelé nám kdykoliv můžou výrobu ukončit, proto jsme hledali možnosti, jak takovým situacím předejít.

Jaké možnosti jste zvažovali?
Buď jsme si mohli postavit vlastní výrobu, což si poté, co jsme zainvestovali 130 milionů do nového areálu, nemůžeme úplně dovolit. Další varianta byla odkoupit někoho vertikálně, tedy některého z dodavatelů, jenže popravdě oni jsou větší firmy než my a na to bychom si nesáhli. Třetí možnost byla hledat další kosmetické značky s vlastní výrobou a v rozumné velikosti.

Proč padla volba právě na Aromaticu?
Koukali jsme po někom větším, kosmetické firmy se na českém trhu ale neprodávají každý týden. Objevili jsme Aromaticu ze Šlapanic u Brna s devadesátiletou tradicí. Historie je bohatá, v devadesátých letech ale značku a výrobu obnovil pan Ladislav Šimůnek, od kterého jsme ji kupovali.

Tato akvizice nám dodává všechno, co Angry Beards nemělo – výrobu, historii a tradici, a zároveň trend eko, bio a přírodních produktů, kam jsme se doteď pozicí značky neorientovali, jelikož si zakládáme především na funkčnosti a nekoukáme tolik na přírodní původ složek. Řídíme se tím, co bude plnit účel, který slibujeme. Ale jak říkáme, sto lidí, sto chutí, v přírodě je taky síla, ve kterou Aromatica věří a kdo hledá desetiletími prověřenou přírodní certifikovanou kosmetiku, najde ji u nás taky. Jde tak o strategický krok, jsme schopni převzít tradiční značku a snad k tomu i pozvednout Fénixe z popela jako příjemný bonus.

Takže Aromatica jako značka bude žít dál?
Ano, značka nekončí, nadále bude fungovat jako samostatná firma včetně jejích produktových řad. Aromatica se stane naším dodavatelem, u kterého budeme schopni promlouvat do výroby, jejího časování, flexibility a cenotvorby. Vidíme spoustu synergií i v rámci marketingové síly Angry Beards na podporu jejich značek. Hrajeme si i s další myšlenkou, ale ta je opět zatím podpultová.

V jakém stavu Aromatica vlastně je?
Firma dlouhodobě upadá. Z 99 procent prodává B2B, posledních deset let jí ale klesají tržby a ztrácí tržní podíl. Z mého pohledu se nedokázala přizpůsobit současným trendům, zarytě se držela historického byznys modelu, kdy spoléhala na prostředníky, v jejich případě ve většině lékárny. Díky našim zkušenostem počítáme, že budeme schopni firmu transformovat více do B2C modelu.

Jako třetí základní předpoklad pro váš další růst jste pak zmiňoval brand.
Ano, máme poměrně vysoký marketingový rozpočet. V začátcích pro nás nedávalo smysl investovat do výkonnostního marketingu, museli jsme budovat značku, kolem které se točilo všechno – blog, sociální sítě, kampaně. Pak jsme přirozeně začali víc řešit výkonnostní marketing a postupně začal přebíjet branding. Potřebujeme to začít vyrovnávat.

Brand jste tak v poslední době podcenili?
Krása výkonnostního marketingu je v tom, že se hned otočí a vidíte výsledky. Když máte deset peněz, je těžké rozhodovat se, zda je vložíte do výkonu, kde se peníze od zákazníků otočí za den, nebo do brandu, kde se otočí za rok až dva. Avšak ve výkonnostním marketingu pak návratnost investic bez silného brandu v čase klesá.

Co je teď pro vás největší priorita?
Růst tržeb. Možná to zní blbě, protože růst chce každý, ale my ještě nejsme firma, která by měla hledat tržní růst pět procent a spokojit se s ním. Jsme ve fázi, kdy musíme trh zásadně porážet a meziročně růst o dvacet nebo padesát procent. Poslední dva roky jsme se věnovali věcem kolem firmy a její infrastruktury, teď musíme prioritně vybírat a investovat do projektů, které nám pomohou takový růst dosáhnout – když bude trh růst o pět procent, ať my rosteme alespoň o pětadvacet.

Nehledáte k tomu i pomoc ve formě externích investorů?
Od těch se držíme a chceme se držet dál. Většinu, přes šedesát procent v Angry Beards drží Tomáš Čech jako zakladatel, pak jsou další dva spolumajitelé po patnácti procentech a zbytek podílu drží zaměstnanci firmy. Nehledáme investory, byť jsme byli kontaktováni a zájem o nás je. Ale nechceme být ovlivňovaní externími faktory, to by se nám nelíbilo. Rostlo by se jednodušeji a s menšími následky, ale není to naše cesta. Chceme si to zase poctivě odmakat.