Dáme jídlo poprvé skončilo v provozním zisku a útočí na miliardu. Chceme rozvážet vše, co dává smysl, říká Filip Fingl

Ondřej HolzmanOndřej Holzman

fingl-dj-boxedRozhovor

Foto: Dáme jídlo

Filip Fingl, výkonný ředitel Dáme jídlo

0Zobrazit komentáře

Dáme jídlo? Přestože již samotný název tuzemské služby přímo vybízí k tomu, abyste si přes ni objednali především oběd nebo večeři, „dát si“ díky ní již můžete také potraviny, květiny, kosmetiku nebo třeba nabíječku, když se vám rozbije a vy potřebujete okamžitě novou. Dáme jídlo letos v tržbách míří přes miliardu a jeho šéf Filip Fingl ve velkém rozhovoru pro CzechCrunch odkrývá budoucnost celé služby.

„Dnes už nabízíme také doručování potravin, květin, půjdeme do lékáren, malého elektra, zkrátka všeho, co dává smysl rozvážet,“ říká dvaatřicetiletý Filip Fingl, který je v čele Dáme jídlo necelé tři roky. Za loňský rok se služba vůbec poprvé dokázala dostat alespoň do provozního zisku a zároveň začala vstupovat do nového segmentu, v němž podle Fingla dříme obrovský potenciál.

Řeč je o tzv. quick commerce, což je termín pro rychlé doručení zboží objednaného online, a to skutečně jakéhokoliv. Dáme jídlo vyrostlo na rozvozech jídel z restaurací, ale podobně jako globální konkurence tuší, že své kurýry propojené se širokou masou zákazníků může využít i pro další potřeby. Letos proto otevřelo svůj první Dáme market, jakousi vylepšenou online večerku, a Filip Fingl v rozsáhlém rozhovoru popisuje, co to pro firmu do budoucna znamená.

Na začátek mám klasickou otázku na čísla. Koncem loňského roku jste zmiňovali, že by Dáme jídlo po letech nemělo skončit v červených číslech. Jak to nakonec dopadlo?
Docela výrazně jsme meziročně vyrostli na výnosech. V rámci objednávek jsme vyrostli o 50 až 70 procent a na výnosech dokonce o 100 procent, protože se nám hodně objednávek přelije do naší dopravy. Pokud objednávky vozíme našimi auty, rostou nám i výnosy. Konečně se nám víceméně povedlo pokrýt naše fixní náklady. Zaměstnanci, kanceláře a docela velký marketing nás stojí desítky milionů korun měsíčně, které se nám již daří pokrýt. V rámci provozního výsledku hospodaření jsme poprvé skončili v černých číslech. Nicméně v celkovém výsledku jsme byli stále záporní, i když ztrátu jsme oproti minulému roku výrazně snížili. Doufám, že letos se to bude vyvíjet stejným směrem.

Vy jste se dostali na provozní černá čísla, ale také jste stejně jako vaše konkurence sklízeli kritiku za to, že si berete od podniků příliš vysoké provize. Snížit je nešlo?
Já bych naši marži rád snížil, abychom podnikům více pomohli, ale už teď je to nastavené opravdu na hraně ekonomické únosnosti. Ze 30% poplatku, který si z objednávky účtujeme, jde podstatná část na pokrytí nákladů na samotný rozvoz. Další peníze jdou na marketing, díky němuž přinášíme restauracím více objednávek a zákazníků. Při průměrné objednávce kolem tří set korun nám po odečtení těchto nákladů zbudou zhruba tři koruny.

Z nich dále hradíme správu a rozvoj platformy, mzdy zaměstnanců, administrativní náklady, pronájem kanceláří a podobně. Takže pokud bychom byť jen trochu snížili marži, mohlo by se naše podnikání otočit do velkého minusu. Na to by v konečném důsledku doplatily i restaurace a obchody, s nimiž spolupracujeme.

fingl-dj2

Foto: Dáme jídlo

Filip Fingl, výkonný ředitel Dáme jídlo

Jinak tedy Dáme jídlo loni vyrostlo ve všech ohledech?
Na začátku loňského roku jsme měli asi tři tisíce partnerů, teď jich máme už šest tisíc. Zároveň jsme zvýšili počet kurýrů z 1 200 na více než 3 500. V průběhu pandemie k nám naskočilo mnoho lidí z gastronomie a dalších zavřených sektorů, kterým jsme dokázali nabídnout práci. Zároveň se nám i při značně zvýšené poptávce podařila držet určitá kvalita služby, kdy i nadále doručujeme jen s poměrně malými zpožděními do 30 minut. To je, myslím, dobrý benchmark, který držíme napříč celou republikou.

Jak vám pandemie pomohla v růstu? Tři tisíce nových restaurací mi přijde jako velké číslo. Plánovali jste růst o tolik?
Určitě jsme přerostli původní plány. Na jednu stranu tomu jistě pomohla i pandemie, ale na druhou stranu dochází obecně k posunu z offline světa do toho onlinového, kde již zákazníci zůstávají. Spousta lidí si loni online poprvé osahala a uvědomila si, že takové služby jako Dáme jídlo dobře fungují a šetří čas. Očekávali jsme, že přes loňské léto, kdy se situace rozvolnila a lidé začali chodit ven, se nám tradičně sníží objednávky, ale ten propad nebyl tak velký.

Náš růst ale nebyl dán jen tím, že jsme získali nové partnerské restaurace, rozšiřovali jsme zóny rozvozu a expandovali do dalších měst a obcí. Také jsme začali stavět celou další novou vertikálu v podobě obchodů, ze kterých nyní zákazníkům doručujeme nákupy nejrůznějšího zboží od potravin přes čerstvé květiny až po doplňky stravy. Také mezi obchody tak získáváme mnoho nových partnerů. Potenciál je v této oblasti opravdu velký. Je teď těžké odhadovat, kam až můžeme vyrůst, ale předpokládám, že můžeme být velmi snadno klidně desetinásobní.

Šest tisíc restaurací zní jako hodně, ale kolik je vůbec v Česku podniků, ze kterých může Dáme jídlo rozvážet?
Jsou to desítky tisíc. Relevantních podniků je pro nás asi 30 tisíc. Takže prostor tam pořád je. Navíc nezůstáváme jen u restaurací a navazujeme nové spolupráce také s partnery z řad obchodů.

Letos tedy můžete vyrůst stejně jako loni?
Myslím si, že můžeme. Zásadní je, abychom to ustáli hlavně lidsky. Musím říct, že jsme měli v posledním roce co dělat, protože od svého příchodu se snažím stavět celou firmu hodně štíhle, abychom neměli zbytečně velké týmy a výdaje. Je nás teď dohromady kolem 260, a to i se zákaznickou podporou a dispečinkem, na manažerských a kancelářských pozicích máme pár desítek lidí, a tak se snažíme za běhu přestavovat firmu tak, abychom se z velkého růstu nezbláznili. Zatím se nám to celkem daří.

Nastartujte svou kariéru

Více na CzechCrunch Jobs

Jak dopadl loňský rok v tržbách a kam míříte letos?
Loni jsme utržili zhruba tři čtvrtě miliardy korun. Letos míříme určitě přes miliardu a příští rok bychom rádi překročili hranici dvou miliard korun. Je jen otázka, jak rychle dokážeme růst a nabírat nové partnery. Zároveň bude velmi záležet na růstu takzvané quick commerce, na kterou hodně sázíme. Jedná se o rychlé doručování zboží všeho druhu, které si taktéž objednáte online, a pokud jsou u nás lidé zvyklí objednávat do 30 minut jídlo z restaurace, tak věříme, že si budou chtít nechat do 30 minut, či do budoucna ještě rychleji, přivézt také nákup, květiny nebo léky.

Loni jste takto začali spolupracovat například s Tesco Expres, že?
Ano, už nyní lidem velmi rychle doručujeme nákupy z obchodů, jako jsou například Tesco Expres, Žabka, Sklizeno či hračkářství Hamleys, a sortiment neustále rozšiřujeme. Rozvíjíme také vlastní službu rozvozu potravin Dáme market. Tu jsme spustili letos a zatím funguje nad očekávání dobře.

Nejen na základě našich vlastních zkušeností, ale i na základě poznatků naší mateřské skupiny Delivery Hero, jež působí v 50 zemích světa, vidíme, jak velký potenciál v této oblasti do budoucna leží. Jen v letošním prvním čtvrtletí zaznamenalo Delivery Hero 400% meziroční nárůst počtu objednávek v rámci quick commerce. Pro lidi je zkrátka volný čas čím dál důležitější a oceňují, když mohou všechny svoje nákupy uskutečnit na jednom místě a nemusí čekat na jejich doručení

Ještě poslední poznámka k číslům. Dáme jídlo se po osmi letech fungování dostalo na černá provozní čísla. Chápu, že vy nejste ve firmě od začátku, ale zajímá mě, jak to koresponduje s vaším plánem – jak přemýšlíte o zisku a růstu?
To je vždy těžká otázka: růst vs. náklady. Myslím, že celý náš segment je hodně růstový, a proto do něj pořád dává smysl hodně investovat. Na druhou stranu jsem nikdy nebyl zastáncem toho, že budeme růst co nejrychleji za každou cenu a pálit desítky a desítky milionů korun hlava nehlava. Růst si chceme i dále udržet, ale po tolika letech jsme už vyšli z té startupové školky a je třeba, abychom se postavili na vlastní nohy. Rozhodně tedy chceme letos skončit v černých číslech.

„Ekologická stopa a obaly jsou pro nás obrovské téma. Trávíme nad ním hodiny a hodiny.“

Jak si Dáme jídlo stojí v rámci skupiny Delivery Hero, do které patříte od roku 2014?
Jsme se skupinou v úzkém kontaktu, dnes už celé Dáme jídlo stojí na platformě Delivery Hero. Co se týče byznysové pozice, jsou trhy, které rostou výrazně rychleji než Česká republika, a jsou trhy, kde je Delivery Hero mnohem větší než u nás. Klasicky je to Asie, Blízký východ, Turecko či Řecko. Dáme jídlo má nicméně ve skupině velké uznání díky tomu, jak je naše firma strukturálně zdravá. Mnoha dalším firmám se sice daří růst, ale tečou jim náklady doprava doleva, nám se je daří držet na uzdě.

Ještě než se dostaneme ke quick commerce, kterou jste zmiňoval, jak jsou na tom dnes vaše rozvozy, s nimiž jste začínali? Je pořád kam je posouvat, nebo už ne, a proto jdete do nových segmentů?
Pořád to je kam posouvat, ale ani ne tak na úrovni rozvozu, jako spíše v kurátorování obsahu. Lidé často nehledají konkrétní restauraci, ale chtějí to nejlepší pho bo v daném městě. Jedna varianta je, že člověk si na Googlu najde nejvyšší hodnocení, ale my máme v tomto ohledu ta nejlepší data. Proto nám dává smysl jít tímto směrem a servírovat uživatelům přesně to, co chtějí, respektive na co mají chuť.

Obrovský prostor pro zlepšení pak vidím na úrovni inovací v rámci samotných restaurací a celého restauračního byznysu. Může jít o digitalizaci, práci se surovinami, odpadové hospodářství, ekologické obaly i management jejich nabídky. Dnes se pořád ještě spousta těchto věcí dělá od oka a podle citu, ale kdyby se začala více využívat data, tak může být byznys restaurací úplně někde jinde.

Vy chcete být v restauracích zapojení až do takového detailu?
Nechceme se roztáhnout do dvaceti směrů a pak nedělat ani jeden pořádně. Na druhou stranu ale dnes už nejsme jen kurýrní služba, která vezme jídlo a rozveze ho. Máme silný tým obchodních manažerů, kteří se o restaurace starají a neřeší jen to, kolik mají objednávek, ale také jestli jich mají dost, jak vypadají jejich jídla, zda mají dobré menu pro rozvoz a jak mají jídla balit.

My jsme ostatně začali dodávat restauracím vlastní obaly, protože jsme si všimli, že mnoho podniků ten obalový byznys nezvládá. Často koupili nejlevnější plastové obaly, dali je do tašky a vše se po cestě rozlilo. To je samozřejmě špatně, navíc se ani příliš neřeší nějaká ekologická stopa. Chceme postupně restauracím nabízet více produktů, které víme, že ocení a potřebují, včetně surovin.

damejidlo

Foto: Dáme jídlo

Na Dáme jídlo lze nakoupit i potraviny

Takže místo toho, aby jezdil restauratér nakupovat třeba do Makra, objedná si zboží v nějakém vašem e-shopu?
Bude to fungovat jako doplněk. Makro jde více širokospektrálně, my se chceme soustředit na produkty zaměřené na rozvoz, tam vidíme potenciál.

Když jste zmínil ekologickou stopu obalů, jak moc velké to je pro vás téma? Objem plastových obalů, ve kterých se jídla vozí, je enormní.
Je to pro nás obrovské téma. Trávíme nad ním hodiny a hodiny. Testovali jsme velké množství obalových materiálů. Zkoušeli jsme papírové obaly, ale všechny protekly. Papír a jeho fyzikální vlastnosti prostě neovlivníte. Zajímá nás to i globálně. Jako Delivery Hero máme investice v několika firmách, které se tomuto tématu věnují. Jednorázový obalový materiál je pro přírodu peklo a musíme se s tím nějak popasovat, protože bude jen přibývat. Obvykle se teď sází na různé kombinace materiálů, ale žádný zatím nevyhrál, že by byl nejlepší.

Je fakt, že z deseti restaurací mi dnes přijde desetkrát jiný obal. Dočkáme se v tomto ohledu nějakého zlepšení?
Jedna věc je, když se na to dívám z pohledu ekologie, ale zároveň je nutné to řešit z pohledu užitnosti pro koncového zákazníka či pro danou restauraci. Stále to jde totiž proti sobě, protože čím je obal ekologičtější, tím méně je použitelný, protože jím prostě polévka proteče. Nebo se zase těžko uzavírá. A další věc je pochopitelně cena. Levná plastová krabička sice není úplně ekologická, ale stojí třeba půlku oproti lepšímu obalu. Při velkém objemu restaurace logicky sáhne po levnější variantě.

Jak moc v tuto chvíli vidíte reálně třeba vratné obaly?
Řeší se jednak hygiena a také ekonomický dopad je velký problém. Reverzní logistika je vždy těžká. Abyste si mohli dovolit dělat vratné obaly, potřebujete ještě výrazně větší škálu, než máme dnes, protože ideálně potřebujete, aby k zákazníkovi, kterému dovezete jídlo, jel co nejdříve další kurýr, který obaly vyzvedne. Anebo je potřeba velká investice v podobě budování sběrných míst. V tuto chvíli si to neumím představit.

Jak řešíte ekologii v logistice? Elektrifikujete svou flotilu?
Klíčové pro nás je, že se postupně zbavujeme celé naší flotily, kterou jsme vlastnili. Zjistili jsme, že pokud nemáte vlastní autodílnu, tak se kvůli častým bouračkám na opravách nedoplatíte. Byla to ostatně také jedna z věcí, která nás stála mnoho měsíců, možná let, než jsme se dostali do lepší situace. V naší flotile, kterou teď budujeme s partnerem, každopádně chceme mít i elektrická auta a auta na zemní plyn.

Je to ostatně v souladu s nastavením naší mateřské skupiny Delivery Hero, která je už nyní v Evropě uhlíkově neutrální. A my jsme firma, která najezdila v Česku nejvíce zelených kilometrů ze všech. Navíc máme i skútry, kola a také pěší kurýry. Trend je mít v centrech flexibilnější dopravní prostředky, například kola či koloběžky, abyste mohli být v doručení skutečně co nejrychlejší. Na předměstí se zase dostanete nejrychleji autem.

„Nebudeme bojovat s Tescem, Albertem nebo Kauflandem. Ale půjdeme stejným směrem.“

Loni jste nově začali rozvážet také snídaně. Jeden by si řekl, že je to vlastně vcelku logický krok. Proč přišel až nyní?
Je to trend, který k nám přišel ze zahraničí. Stejně jako se lidé naučili objednávat obědy a večeře, postupně k tomu přidali i snídaně. Sledovali jsme to delší dobu, ale vždy potřebujeme určitou škálu, takže jsme nechtěli začít rozvážet snídaně ze tří kaváren v Praze, aby nám pak někde čekalo 15 volných kurýrů, protože objednávek ani restaurací nebude dostatek. Je to zatím stále ještě na začátku, ale lidé si na to postupně zvykají a rozjede se to stejně jako ostatní jídla.

Každopádně ta vůbec největší novinka, kterou jste spustili a už jsme ji naznačili, se jmenuje Dáme market. Jde o vaši vlastní online večerku a mě zajímá, jak to celé vznikalo a jaké máte cíle?
Je to koncept, který děláme v rámci Delivery Hero globálně. Říká se tomu dark store a jde o sklady či obchody, které slouží výhradně pro online nákupy. Máme jich po celém světě už asi 500 a chceme je rozvíjet i v Česku. Nechceme konkurovat byznysům, které tu fungují desítky let, ale chceme se stát spíše partnerem klasickým kamenným obchodníkům a pomoci jim přejít do online světa. Ostatně celý segment roste tak rychle, že to není o tom, že budeme bojovat s Tescem, Albertem nebo Kauflandem, ale spíše o tom, že se všichni shodneme, kam se svět ubírá, a půjdeme stejným směrem. Naším úkolem pak je najít segmenty, které nejsou v online světě obsluhované, nebo místa, kde kamenné obchody třeba vůbec nejsou.

Chápu to správně, že je to navázání na vaši spolupráci s Tesco Expres? U Tesca chodíte do jejich obchodů, zatímco tady jde kurýr do vašeho vlastního obchodu, odkud produkty rozváží.
Přesně tak. Spíše než o obchody jde ale o menší sklady. Nechodí tam běžní zákazníci z ulice, ale pouze naši kurýři. A sklady umisťujeme tak, aby bylo v rámci měst možné obsluhovat zákazníky opravdu velmi rychle. Výhledově i do pouhých 15, či dokonce jen 10 minut od objednání.

Máme Dáme market chápat jako konkurenci například pro Rohlík, nebo je to spíše konkurence té klasické kamenné večerky na rohu?
Zatím je to pro nás taková laboratoř, pořád se učíme. Pokud chceme dělat potraviny a retail, musíme tomu perfektně rozumět. Když jdeme za Tescem, které je v tom oboru dlouhá léta, nemůžeme jim říct, aby s námi šli něco dělat a že to buď vyjde, nebo ne. Zatím je otázka, jak budeme Dáme market pozicovat, testujeme ho u zákazníků. Pro mě to každopádně není služba pro velké nákupy jednou za dva týdny. Hypotéza byla, že Dáme market využijete, když vám dojdou základní potraviny na snídani nebo na večeři a potřebujete udělat rychlý nákup. Dává mi smysl označení online večerka s větším sortimentem a občas nějakou speciální nabídkou.

dame-market-09-dame-jidlo-min

Foto: Dáme jídlo

Sklad služby Dáme market

Když říkáte, že tomu musíte perfektně rozumět, tak mě zajímá, jestli jste už na prodej potravin online měli kompetence, protože to je podobné jako rozvážet obědy, nebo jste se to museli všechno naučit?
Je to jiné, museli jsme se naučit, jaké produkty a za kolik nabízet nebo kde je nakoupit a v jakém množství, stejně jako celé skladové retailové hospodářství. Samozřejmě to řešíme ve zjednodušenějším formátu, protože náš cíl je mít několik tisíc položek, zatímco třeba Rohlík jich má kolem 20 tisíc, to je úplně jiná komplexita. Je to každopádně něco jiného, než když máte jen převézt jídlo z bodu A do bodu B.

Jak zatím výsledky Dáme market hodnotíte?
Služba se rozjela hezky, lidé ji vnímají pozitivně a tržby jsou nad očekávání dobré. Už jsme se dost věcí naučili, ale ještě je hodně brzy na to, abychom dělali závěry. Vždyť jsme ji spustili teprve letos a postupně přidáváme další sklady v Praze, odkud se se pak rozrosteme i do regionů.

Z toho, co říkáte, počítám, že neplánujete stavět nějaké velké sklady jako Rohlík, ale půjdete tím opačným trendem, kdy postavíte více menších obchodů či skladů v centru, odkud pak dokážete rychle rozvážet?
Přesně tak. Zapadá to do naší logistické koncepce, kdy nechceme jako Rohlík naložit jedno velké auto a v rámci jedné trasy obsloužit několik zákazníků. Naopak máme hodně aut v terénu na různých místech po Praze a kolem nich máme plno restaurací a výhledově i našich obchodů. Potřebujeme tedy zahustit naše výdejová pole, abychom mohli nabídnout co nejlepší a nejrychlejší službu.

Jak moc velký by to pro vás měl být byznys do budoucna?
Nemáme to konkrétně stanovené, ale určitě do toho nejdeme, aby to dělalo jedno procento našeho byznysu. Míříme na desítky procent.

„Naše vize je, že si lidé objednají nejen obědy, ale i květiny, parfémy či potraviny. A my to dovezeme do 30 minut.“

Po odchodu Uber Eats je v rozvozu jídel na českém trhu vaší největší konkurencí Wolt, roste Bolt. Často logicky stejně jako na jiných trzích nasazujete stejné novinky, například snídaně. Kde vidíte svou největší výhodu?
Snažím se nesrovnávat s konkurencí, protože říkám, že bychom se měli soustředit především sami na sebe. Pokud bych ale měl přece jen srovnávat, myslím, že naše devíza je ve velikosti. Jsme díky tomu schopni nabídnout zákazníkovi větší výběr, a to po celém Česku. Konkurenční služby jsou jen v pár městech, my spolupracujeme s šesti tisíci partnery ve 170 městech.

Pokrýváme tak již přes 60 procent populace, a to nejen ve velkých sídlech, ale i v menších lokalitách. Navíc neustále pokračujeme v rozšiřování dostupnosti i do dalších oblastí. Dnes už nabízíme také doručování potravin, květin, půjdeme do lékáren, malého elektra, zkrátka všeho, co dává smysl rozvážet. Díky naší velikosti a zákaznické bázi jsme schopni přesvědčit velké a důvěryhodné kamenné partnery, které všichni znají, aby do toho s námi šli, a jejich zboží rychle přivezeme zákazníkovi, což je výhra pro všechny.

Jaké máte kromě zmíněného růstu plány pro letošní rok?
Chceme všechny naše služby zintenzivnit. Jsme zhruba ve 170 městech, ale pořád můžeme získávat nové zákazníky a začít obsluhovat nové sortimentní skupiny. Zatím děláme hlavně restaurace, začali jsme s potravinami, je tam obrovský prostor a potenciál. Naše vize je taková, že si lidé budou chodit na Dáme jídlo objednávat nejen obědy, večeře a nově také snídaně, ale také květiny, parfémy či potraviny. A my to všechno dovezeme do 30 minut.

Čas doručení se navíc budeme snažit i nadále zkracovat. Do velké míry se nám to daří už nyní a zkušenosti ze zahraničí ukazují, že lze jít ještě dál. V některých případech se v rámci Delivery Hero dokážeme dostávat na časy do 10 minut od objednání, což je věc, na kterou si zákazníci velmi snadno zvykají. Na takové úrovni musí panovat naprostá souhra všech prvků celého procesu, od technologického zázemí včetně využití strojového učení a umělé inteligence až po špičková řešení dopravní situace ve městech. Každá sekunda se počítá.

Kolik lidí si u vás dnes vlastně objednává?
V bázi máme asi dva a půl milionu uživatelů.

CzechCrunch Jobs

CzechCrunch Weekly

V newsletteru Weekly vám každou neděli naservírujeme porci těch nejdůležitějších zpráv, které by vám neměly uniknout.

Banku v Partners stavíme tak, abychom udrželi krok s dobou. Učíme se i od startupů, říká Jiří Raška

Iva BrejlováIva Brejlová

partnersRozhovor

Foto: Partners

Jiří Raška, který dohlíží na technologie budoucí banky skupiny Partners

Vyzkoušel si bankovnictví, pojišťovnictví, ale i herní průmysl a stavbu startupů díky působení v Creative Docku. Teď Jiří Raška rok pracuje ve finanční skupině Partners na tom, aby v Česku pomohl postavit banku, která má být poněkud jiná než ostatní: poradenská, založená na technologiích a s důrazem na otevřené bankovnictví. S týmem ji nejen proto staví s důrazem na ovládání z mobilních zařízení.

V Partners dohlíží sedmatřicetiletý odborník na hladký IT vývoj bankovního projektu už zhruba rok, a než bude veřejně dostupný, ještě další rok to zabere. Jiří Raška věří, že stavba banky prakticky od nuly znamená pro rozšíření technologií uvnitř ní obrovskou výhodu.

Banka se tu vyvíjí s představou servisu pro 500 tisíc klientů skupiny Partners a firma čeká, že každý rok k ní přejde 30 až 40 tisíc nových zákazníků. Ostatně, jakmile se spustí, oslovovat chce potenciální zákazníky napříč celým trhem. Šéf Partners Petr Borkovec před časem ve velkém rozhovoru pro CzechCrunch uváděl, že do pěti let by se rád dostal na 150 tisíc klientů.

Celý chystaný bankovní dům má přitom do obrovské míry stát na IT. A zde je právě zmiňovaná výhoda: zatímco ostatní finanční domy stavěly a staví mobilní aplikace nad již běžícími a v některých případech třeba i desítky let starými systémy, službami, daty a nabídkami, tady se všechno zmíněné staví zároveň.

Jiří Raška má velkou část své kariéry spojenou s Equa bank, kde působil od samotného začátku, a banku tak už pomáhal stavět, rozjíždět i provozovat. Stihl nabrat zkušenosti na manažerské pozici v největším českém herním studiu Bohemia Interactive i při stavbě startupových technologií v Creative Docku. Tam se z pozice CTO podílel mimo jiné na tvorbě digitálního pojištění Mutumutu, které začíná expandovat a nabírá peníze.

jiri-raska-partners-2

Foto: Partners

Jiří Raška dohlíží na technologický rozvoj banky, kterou hodlají otevřít v Partners

V Partners pomáhá se stavbou banky v době, kdy skupina mohutně roste. Loni utržila přes dvě miliardy, z velké části díky rozmachu hypoték, jinému přístupu Čechů k investicím i nově rostoucím dceřinkám, tedy odvětvím, do kterých se tu pustili: životní pojišťovně Simplea, investiční společnosti Partners Invest či nemovitostnímu fondu Trigea.

Ambicí banky a celé skupiny je propojit v mobilu její finanční produkty a poradenství. Jde se přitom odrazit od služeb, na kterých firma vyrostla. Otevřené bankovnictví se tu má propojovat s finančním poradenstvím a klienti si budou moct vybírat z produktů banky i těch od konkurence.

Tím se podle Rašky netvoří „pouze banka“, ale rovnou celá finanční platforma. Takový poradenský fintech projekt může poradit, jak pracovat s příjmem tak, aby člověk nežil od výplaty k výplatě, nebo klientovi umožní sledovat všechny jeho finance na jednom místě – tedy včetně pojistek, aktuální hodnoty investic, důležitých termínů a výročí.

Nastartujte svou kariéru

Více na CzechCrunch Jobs

Aplikace má umět online například porovnávat úvěry u různých bank, kontrolovat připravenost na penzi, sjednat finanční produkty od cestovního pojištění až po investice, dělit platbu mezi víc lidí, třeba v restauraci, nebo umožnit lidem rychle komunikovat se svým poradcem. Přehlídka věcí, které chce nabídnout, končí až tam, kde je možné se napojit – jak jinak – živě na finančního poradce. Nic takového ale nehodlá nutit.

„Jako dodavatel jsem tvořil bankovní projekty pro jiné bankovní skupiny. Tím jsem si prošel ve svém startupovém období. A teď se podobně snažím jít startupovější cestou,“ hlásí Raška. Stavba banky pod jeho vedením probíhá digitálně, s přístupem bez papíru a mimo jiné s modelem zabezpečení Zero Trust, tedy s takovým, který nevěří ani vlastní vnitřní síti, a tak ověřuje vše. Tam, kde jen to jde, pro uživatele bez hesel. „Žádné heslo se obtížně odcizí,“ usmívá se Raška. I o tom mluví v rozhovoru pro CzechCrunch.

Mluvíte o startupové cestě, prezentujete se jako moderní fintechová banka. Jakým směrem tedy v té inovativnosti jdete?
O tom už hovoří skutečnost, z jakých kruhů pochází náš tým. S některými lidmi jsme se potkali v nejrůznějších bankách nebo na bankovních startupech, přinesli nadšení obecně i nadšení konkrétně pro moderní technologie. Většinou jsou bankovní projekty hodně konzervativní a podle toho také volí technologie poměrně starší. Naší ambicí je mít velmi bezpečné věci, ale aktuální. K tomu samozřejmě vedeme dlouhé diskuze nad použitím umělé inteligence, porozumění mluvenému slovu a dalších technologií tam, kde nám dávají smysl. Ze startupů jsem si vzal ten přístup, že funkcionality doručujeme průběžně. Vlastně stejně, jako to dělá Revolut, když přidal třeba investice či krypto – i když zrovna tím směrem my nepůjdeme.

Jaké buzzwordy si tedy ze startupového světa vezmete a využijete ve svůj prospěch?
Chceme banku, která je postavená na Cloud Native principech a mobile first přístupu, tedy přesně tak, jak by měla moderní technologická společnost nebo konkrétně banka dnes vypadat. Chceme pro klienty vysokou rychlost, dostupnost a bezpečnost našich služeb. Náš klient dokáže v aplikaci vše potřebné bez návštěvy pobočky.

Zmínil jste, že chcete využívat umělou inteligenci, což je další velký trend. K čemu bude ve vaší bance sloužit?
Práce s umělou inteligencí dává smysl nad větším vzorkem dat. Tím, jak začínáme od nuly, počítáme s postupným učením. Využití umělé inteligence nám dává smysl u online identifikace klientů (tzv. KYC, Know Your Customer) nebo u různých rizikových procesů, jako jsou například detekce podvodného chování.

Co je velká priorita konkrétně vás?
Koukáme na český standard pro open banking. To jsou sjednocená pravidla komunikace bank a řešení, která umožňují napojovat se napříč bankami a zapojovat i aplikace třetích stran. Dnes se něco takového používá jen v malé šíři a já bych to chtěl uvést víc v život, aby otevřené bankovnictví lidi i firmy chtěli používat.

banka-partners-zakladajici-tym

Foto: Partners

Zakládající tým banky, která má rozšířit dosah skupiny Partners

Jak se něco takového uvádí v život?
I já jsem do něj nějaký návrh na inovaci vymyslel. Podobné ideje jistě na trhu budou a možná nás i někdo předběhne a podobný návrh se v další verzi tohoto standardu objeví. To by ale nebylo špatně. Když se otevřený přístup k bankovnictví a otevřená API u firem rozšíří, budu jedině rád. Tak, abychom dokázali přes jednu aplikaci používat data z jiných firem, pokud si to zákazník přeje. Takže se může přenášet řada nápadů do bankovnictví. Rozvíjí se fintechové startupy nebo rovnou celé ekosystémy okolo nakládání s financemi z mobilu. A zákazníkům zkrátka řešení jejich financí kdykoliv a velmi jednoduše. Přesně to chceme zákazníkům nabídnout. Jsme moc rádi, že je dnes Česká bankovní asociace nakloněna fintechovým trendům, jako je například dnes aktuálně řešené téma placení na telefonní číslo.

Co tedy jako klient můžu v aplikaci vaší chystané banky očekávat?
Intuitivní přehled svého portfolia. A to nejen bankovního. Tím, jak jsme úzce navázáni na finančně-poradenskou společnost Partners, v naší aplikaci můžete čekat i spoustu nebankovních služeb spojených právě s ní. Nabídneme šikovnou analýzu toho, jak člověk hospodaří.

Třeba z pohledu běžného účtu při otevření aplikace neuvidíte s velkou pravděpodobností víc informací než u konkurence. Ale dáme vám informace o vašem vlastním chování, a to v takové formě, aby se daly použít. Zapomeňte na velmi detailní koláče příjmů a výdajů s rozpadem na stovky kategorií, které vám toho mnoho nepřinesou. V týmu jsme se shodli, že je všichni používají možná měsíc, dva. My chceme, aby to bylo čitelné, jednoduché a k něčemu. Můžeme přehledně poradit, co dělat jiného, pokud se ke svým financím nechováte dobře. Chceme být takový osobní rádce.

petr-borkovec-boxed

Přečtěte si takéPartners utržili přes 2 miliardy a staví moderní banku, říká Petr BorkovecPartners poprvé utržili přes 2 miliardy a staví banku. Vytváříme novou kategorii finanční služby, říká Petr Borkovec

V čem tedy budete jiní než stávající banky?
Jiné banky jsou v první řadě starší. Tím za sebou mají nějaký technický dluh, který nedovoluje dělat věci úplně pružně. My jsme na začátku. Jiní jsme i z pohledu toho, co stavíme. Je to finanční platforma, banka bude součástí skupiny a skupina dnes už s nějakou šíří produktů existuje, což je dobré – můžeme jich klientovi řadu nabídnout.

Jak se taková banka staví z pohledu IT?
Pokud bych to chtěl velmi zjednodušit, popsal bych to jako běžný vývojový projekt, kde je od začátku do konce dbáno na governance, dostupnost a bezpečnost. Architektonicky se na banku můžeme koukat z různých pohledů, a protože nechceme znovu a znovu objevovat kolo, čerpáme inspiraci od těch, kteří už si tímto cvičením prošli před námi.

Celou banku a její informační systémy pak rozkládáme na menší celky, u kterých rozhodujeme, jestli má smysl je kupovat, či vytvářet vlastní silou. Jednotlivé celky pak skládáme zpět dohromady. Pravdou je, že k tomuto stavu jsme dospěli až v čase, původní ambice cílila ještě více k vlastnímu vývoji.

Jaké části jste si někde koupili?
Jeden z pilířů banky – core system – jsme si nakonec koupili a společně s naším dodavatelem modifikovali k obrazu svému. Kolem něj pak stavíme vlastní aplikaci a velké množství služeb agilní cestou. A tam, kde nám to vychází lépe, služby kupujeme. Začátkem všeho je vždy dokumentace, detailní zadání. V procesu zadání řadíme do sprintů, což jsou u nás dvoutýdenní období, a po každém z nich odevzdáváme danou funkcionalitu.

Banku sice stavíte na zelené louce, ale přesto potřebujete systémy napojit na už fungující skupinu Partners a její produkty, respektive na technologie, které tu již delší dobu jsou.
Ano, částečně stavíme na něčem, co už existuje. Otevřenost skupiny Partners je nicméně velká. Nemusíme se integrovat na něco, co už je a nejde s tím nic udělat. Pokud nám to nevyhovuje, ve skupině to celé měníme. Některé věci možná nevyužijeme, jiné ano, pro integraci to není zas tak obtížné.

it-tym-partners

IT tým v Partners pracující na budoucím bankovním domu

Jak důležitý je váš tým teď mezi všemi těmi, které banku připravují?
Je to v podstatě nejvýznamnější oddělení banky. Je fakt, že velká část pro start banky je získat licenci, ale bez IT ji nepostavíme.

Kolik lidí na projektu pracuje?
Nechceme přerůst do obřích rozměrů, kde se mezi sebou lidé v týmu neznají. Chceme se potkávat. Inženýring tým plánujeme do velikosti zhruba 30 lidí a řekněme, že jsme dnes skoro na polovině cesty. Takže i dnes hledáme další kolegy.

Je běžné, že se tak velký projekt, jako je zbrusu nová banka, staví v tak malém týmu?
Předně jde o to, jakým způsobem projekt stavíte. Řekněme, že s takovou mírou interního vývoje to úplně běžné není.

Jak se teď vývojáři vlastně shání?
Horko těžko. Covid nám nehrál do karet, ale i v této situaci rosteme každým měsícem. Na trhu je stále větší poptávka nad nabídkou vývojářů nebo IT odborníků. Zvlášť teď, kdy se všichni chtějí digitalizovat. Tím, jak byla spousta společností offline a musely se s covidem přenést do online světa, je hlad po vývojářích logicky veliký. Vidíme také, že si zájemci vybírají podle zajímavosti projektu. My věříme, že máme zajímavý mix technologií. Chceme být inovátoři. Máme projekt úplně nové banky, většina má historii a jsou konzervativnější, naší výhodou je ona zelená louka, nadšení a moderní technologie.

kancelar-it-partners

Foto: Partners

Stavba bankovního projektu v Partners probíhá hlavně v IT oddělení

A přitom jste právě v době covidu tým rozšiřovali…
A stále rozšiřujeme. Samozřejmě, jde si s kandidátem zavolat a hned je poznat, jestli je zajímavý pro nás a my pro něj. Pak k nám může přijít na jeden den, dostane konkrétní zadání a pracuje s týmem. Tím zrychlujeme onboarding. On pozná, jak by to u nás vypadalo do budoucna, my poznáme, jakým způsobem funguje. Navíc se seznámí s budoucími kolegy a právě o tom to je, abychom pracovali v týmu. I přes covid prosazuji nějakou formu fyzické přítomnosti, pak fungují lépe lidské vztahy i efektivita. Takže pokud můžeme, scházíme se v kanceláři, i když možnost pracovat z domu samozřejmě je. Nepočítáme se stovkami vývojářů, chceme se všichni potkávat a znát jménem.

Jak daleko s vývojem jste?
Vyvíjíme od října loňského roku a přidáváme na intenzitě i na lidech. Je to o tom, abychom „maso“ pro vývoj měli v předstihu minimálně tří našich dvoutýdenních sprintů – což je měsíc a půl. Ve větším detailu vidíme minimálně dva měsíce dopředu. Dlouhodobý horizont pro nás je nastavený a je daný pravděpodobností získání bankovní licence, což by mohlo být v druhém čtvrtletí příštího roku.

Jak velký je rozdíl stavět aplikaci pro regulovaný finanční subjekt oproti projektům jiných typů firem?
Regulace je samozřejmě velká věc.U běžné aplikace musíte žádat Apple či Google o přidání do jejich obchodů, u nás to musíme udělat také, ale proto, abychom v ní mohli nabízet bankovní služby, musíme navíc získat bankovní licenci. To, jak funguje náš systém, jaké máme procesy, jaké máme kontroly a mnoho dalšího tedy musíme regulátorovi předložit. V provozu musí banka pravidelně reportovat o své činnosti České národní bance i dalším institucím to, co dělá. Je spousta úkolů a pravidelných cvičení, která zákazník nevidí, je to spousta práce nad daty.

jirka-raska2

Foto: Partners

Jiří Raška

Je ochrana takových dat náročná?
Všechno musí být šifrováno, vše kontrolujeme, pracovníci v bance mají rozdělené pravomoci tak, aby data byla chráněná. Pokud bych měl například stavbu banky přirovnat ke stavbě domu, dá se říct, že stavíme domy minimálně tři. Na prvním si zkoušíme: tvoříme a skládáme dohromady různé komponenty, okna, dveře nebo třeba komíny, to je vývojové prostředí. Vedle toho si stavíme druhý dům, do kterého už připojíme různé inženýrské sítě a celé si to zkoušíme rozbít. To je testovací prostředí. V té mé paralele vezmeme prostě palici a okna rozbíjíme. A třetí už je prostředí, do kterého se nastěhujeme. A aby to nebylo jednoduché, vše máme v domech pro jistotu minimálně zdvojené.

Ve vývojových projektech je to běžné, ale v bance je takových prostředí zkrátka větší množství. Tři jsou minimum. Banka musí být bezpečná a velmi často testovaná. Z pohledu zákazníka, bezpečnosti i výkonu. Například jestli některá změna nezatíží systémy natolik, aby se chování aplikace nezpomalilo, to jsou performance testy. K tomu máme specifické penetrační testy, platíme externí firmy na to, aby se snažily simulovat hackery, aby na banku útočily. Tak, aby byla neprůstřelná.

To děláte už teď?
Dnes spíš řešíme principy. Penetrační testy se většinou řeší zhruba měsíc před spuštěním pro reálné uživatele. Jedna věc u hackerů je cílený útok – to musíme dělat pravidelně s určitou frekvencí. Pak má moderní hacking takzvané bounty programy, kdy se vypíše odměna a za tu hackeři nahodile útočí. Uvažujeme zrovna o vypsání takové formy odměny. To je poměrně oblíbené u startupů, v bankách to není tak časté.

Až bude hotovo, pro koho má být banka určena?
Naše propozice chce pokrýt celý životní cyklus klienta – tedy pro jakýkoliv věk. Navíc bychom chtěli, aby s naší bankou rostli klienti jak finančně, tak znalostně: jde nám třeba i o finanční edukaci dětských klientů.

Přehled vlastního chování je ostatně něco, co v aplikaci lidé velmi snadno uvidí. Co se týče vizualizace, máme velké ambice. Pak, pokud budou klienti chtít, můžou využít dalších služeb, které v Partners jsou. Rozhodování ale zůstane na nich.

Partnerem článku a celého CzechCrunche je společnost Partners. V rámci CzechCrunch Premium spolupracujeme s vybranými partnery, se kterými připravujeme obsah na míru. Více najdete zde.