Při růstu jsme někdy dělali nesmyslná rozhodnutí, říká šéf Notina. Vše jsme přestavěli i propouštěli

Zbyněk Kocián v exkluzivním rozhovoru pro CzechCrunch popisuje aktuální stav firmy i naordinovanou interní transformaci.

Peter BrejčákPeter Brejčák

zbynek-kocian-mvp-xRozhovor

Foto: Nguyen Lavin / Filip Houska/CzechCrunch

Zbyněk Kocián

2Zobrazit komentáře

České Notino za dvě dekády své existence přerostlo hranici 30 miliard v tržbách a zařadilo se mezi přední hráče na poli online prodeje parfémů a kosmetiky v celé Evropě. Zhruba před měsícem si ale firma naordinovala očistnou kúru. „Fungovali jsme moc složitě. Dvacet let jsme neustále přidávali nové aktivity, teď jsme se museli zastavit,“ popisuje aktuální dění v exkluzivním rozhovoru ředitel Notina Zbyněk Kocián.

„Z interních průzkumů spokojenosti nám vycházelo, že je organizace a řízení těžkopádné, jsme pomalí v doručování výsledků, dělá se spousta porad a meetingů,“ přibližuje Kocián důvody, proč se v Notinu do velkých změn pustili. Týkají se procesů, řízení, managementu a také lidí – firmu opustí tři sta zaměstnanců, a to včetně tří zástupců nejvyššího managementu, ve kterém z devíti členů zůstalo šest.

„Děláme pořádek, ke kterému jsme se dlouho nedostali,“ pokračuje třiačtyřicetiletý manažer, jenž šéfování prodejci parfémů a kosmetiky přebral před šesti lety od zakladatele Michala Zámce. Do Notina ale nastoupil už před deseti lety, tedy v době, kdy mělo teprve dvě stě zaměstnanců a působilo na dvanácti trzích pod různými značkami, v Česku jako Parfums.cz. Oproti tomu dnes zaměstnává přes dva tisíce lidí a prodává produkty od téměř tři tisíc značek v sedmadvaceti zemích.

Dále přitom rychle roste, v loňském i letošním roce prý v dvouciferných hodnotách. V rozhovoru pro CzechCrunch Kocián popisuje, jak se během doby, co v něm působí, Notino změnilo a do jakého stavu vyrostlo, jak se mu daří byznysově a vysvětluje probíhající transformaci.

notino-brno-prodejna-ceska-min

Foto: Notino

Prodejna Notino v Brně

V Notinu letos oslavujete deset let od svého nástupu. Pamatujete si, jak firma vypadala, když jste začínal?
Už tehdy jsme byli silní v samotném prodeji a učili se, jak měnit způsob nakupování v tzv. beauty segmentu. Přicházel jsem do světa, který desítky let fungoval podle zažitých pořádků. My jsme je začali nabourávat, postupně se stali významným hráčem, začaly nás registrovat i značky, které do té doby vyjednávaly s distributory v každé zemi, my po nich najednou chtěli jednotný evropský kontrakt. V té době také třeba v e-commerce neexistovaly jednomililitrové vzorky parfémů. My jsme ale bojovali za to, aby si vůně mohli zákazníci vyzkoušet. Ukázali jsme značkám data, která do té doby nikdo neřešil. Dnes už je trh úplně jinde.

Jak tedy beauty segment vypadá nyní? Celé odvětví prý prochází náročnějším obdobím…
Záleží na zemích. Třeba obří trhy jako Německo a Francie meziročně klesají a to ovlivňuje celý evropský trh. Souvisí to s cly i nejistotou v mezinárodním obchodu. Velké trhy tím trpí, protože cla ovlivňují hlavně jejich největší partnery. Nejistota se ale negativně podepisuje i na spotřebitelské náladě. Na druhou stranu náš hlavní region střední a východní Evropy nadále roste téměř dvouciferně. Geografická diverzifikace nám tak pomáhá ustát období, kdy ostatní trpí.

Ovlivňují cla i vás v Notinu?
Většina výroby parfémů a kosmetiky je v Evropě, jde o výrazný exportní artikl. Díky tomu nás to přímo nepostihuje, ale ovlivňuje nás to přes vyšší nervozitu zákazníků.

Naučili jsme se, že fokus je důležitější než rychlá expanze, nestačí někde zapíchnout vlaječku.

Nechystáte se vykročit i mimo Evropu?
Pokud se budeme bavit o geografické Evropě, kde jsme ve 27 zemích, tak nám v tuto chvíli stačí. Naučili jsme se, že fokus je důležitější než rychlá expanze, nestačí někde zapíchnout vlaječku, ale vybudovat v dané zemi dobrý brand. Zatímco v Česku máme extrémně vysokou znalost značky a ve svém segmentu jsme jednička, například v Itálii nás zná kolem pěti až deseti procent lidí. Máme tak pořád ještě velký prostor pro růst.

Je vaším cílem být jedničkou ve všech zemích?
My jsme králové malých zemí. Samozřejmě můžeme mít sen být jedničkou ve Francii, ale jen těžko na této pozici porazíme Sephoru, která je součástí velkého francouzského domu. Chtělo by to hodně peněz a investic, místo toho se soustředíme na jiné země. Je důležité vybírat si, kam budeme investovat. Dnes jsme jedničkou v rámci onlinu a offlinu na pěti trzích – Česko, Slovensko, Chorvatsko, Rumunsko a Bulharsko – a postupně to rozšiřujeme. Rádi bychom byli jedničkou v rámci celé Evropy, ale nemusí to znamenat, že budeme jedničkou ve všech zemích.

Jak jste na tom z hlediska byznysu? Poslední čísla za fiskální rok do dubna 2024 mluvila o 28procentním růstu a celkových tržbách 33,6 miliardy korun.
Přesná čísla zatím nechceme komentovat, ale i poslední fiskální rok byl velmi pozitivní. Opět jsme rostli dvouciferně, zatímco evropský online trh klesal o tři procenta. Dvouciferný růst udržujeme i letos, i když je pomalejší kvůli zmiňovaným faktorům, Německo a Francie u nás ovšem nejsou nevýznamné trhy.

Zároveň jsme si ale uvědomili, že nechceme růst za každou cenu. Někdy je vykoupený vysokými investicemi, které nemají dobrou návratnost. V některých zemích jsme proto přehodnocovali strategie a více sledujeme efektivitu, musíme růst udržitelně, nemůžeme to přepálit.

notino-kocian

Foto: Notino

Zbyněk Kocián, výkonný ředitel společnosti Notino

Jde o zajímavou otázku – na jedné straně jsou „nekonečné“ příležitosti, na druhé straně pak efektivita růstu. Jak hledáte hranici, abyste rostli udržitelně?
Notino je profitabilní, vždy bylo a je na tom postaveno. Nemáme silného zahraničního partnera, který by nám dovolil ztrátu a financoval ji. Proto máme ziskovost v DNA a potřebujeme být sladěni napříč firmou. Když například propálíme výdaje do marketingu, zatímco sklady nebudou stíhat, takovou investici ztratíme a zklameme zákazníky..

Někdy se nám stávalo, že jsme v honu za neustálým růstem podléhali panice a dělali nesmyslná rozhodnutí, která nebyla profitabilní. Dělat rozhodnutí v neklidu nebo v křeči je ale extrémně špatně. Museli jsme si najít čas a odvahu říct: Měli jsme plán, teď ho trochu zredukujeme a lépe se připravíme na budoucnost. To je důležité.

Aktuálně jste spíše v panice, nebo v klidu?
Už jsme ve větším klidu než předtím. Zamysleli jsme se nad tím, jak naše firma vyrostla a jak chceme, aby rostla do budoucna. Jsme v sedmadvaceti zemích, máme tisíce zaměstnanců, tisíce brandů v nabídce, čtyři obrovské sklady… komplexita je extrémně velká. Dvacet let jsme neustále přidávali nové aktivity, teď jsme se zastavili a řekli si, co je naše skutečné jádro, zda jsme ve všem skutečně efektivní, jak rychle dokážeme zavádět změny.

Zjistili jsme, že jsme moc složití. Potřebujeme to rozbít, aby se firma neřídila shora, ale od jednotlivých týmů.

Na co jste přišli?
Zjistili jsme, že jsme moc složití. Rozhodování, i nad jednoduchými věcmi, potřebuje projít několika různými odděleními. Potřebujeme to rozbít, aby se firma neřídila shora, ale od jednotlivých týmů. Před měsícem a půl jsme proto vyhlásili transformaci napříč celou firmou. Chceme využít momentum a zamyslet se, co dělat a co nedělat. Abychom mohli být ještě rychlejší. Teď se díváme na všechny procesy, propojení lidí, jejich aktivity.

Už teď vidíme výsledky. Podívali jsme se na kampaně a škrtli ty, které nebyly efektivní. V některých obchodech jsme měli otevírací dobu, že během hodiny přišli dva zákazníci, zatímco my jsme tam měli deset zaměstnanců. Také například nabízíme brandy, které vyžadují hodně interního času, ale téměř nikdo je nehledá a neprodávají se.

Jak se tato transformace propisuje napříč firmou?
Máme novou organizační strukturu, což se spojilo také s tím, že sice nerad, ale musel jsem se rozloučit se třemi kolegy z představenstva. Bylo nás devět, teď je nás šest. Více propojujeme jednotlivé aktivity, například oddělení marketingu se zákaznickou zkušeností, výkonnostní marketing se začlenil do komerčního oddělení, protože krátkodobé výsledky řešíme i cenotvorbou. Změnili jsme způsob práce marketingu, už není klastrovaný, ale působí napříč firmou, a zredukovali jsme pozici jeho ředitele.

Nastartujte svou kariéru

Více na CzechCrunch Jobs

Výsledkem bylo také to, že jsme kromě aktivit redukovali i počet pracovních pozic. Nebylo to vůbec jednoduché rozhodování, nakonec jsme ale třem stům zaměstnanců oznámili, že s nimi do budoucna nebudeme počítat. Snažili jsme se o to, aby to byl co nejvíce transparentní a rychlý proces.

Jak na toto rozhodnutí lidé reagují?
Věřím, že rozumí tomu, proč to děláme. Váže se na to ale i osobní rozměr, který není jednoduchý. Snažíme se s nimi loučit ve velmi přátelském duchu. I pro mě někdy šlo o lidi, se kterými jsem pracoval deset let. Ve většině případů jsme nabídli odchodové balíčky nad rámec toho, co stanovuje zákon, a záleží nám na tom, aby Notino i dále tyto lidi podporovalo například s hledáním dalšího uplatnění. Naštěstí trh práce je dnes v Česku v dobrém stavu.

A co lidé, kteří zůstávají? Obecně se říká, že lidé nemají rádi změny a bojují proti nim.
Z interních průzkumů spokojenosti nám vycházelo, že je organizace a řízení těžkopádné, jsme pomalí v doručování výsledků, organizuje se spousta porad a meetingů… Když se šlo na vyjednávání s dodavatelem, týkalo se to patnácti lidí, což vůbec nedávalo smysl, a oni si to uvědomovali. Spousta lidí proto říkala, že už takové změny byly potřeba.

Výsledkem bylo i to, že jsme kromě aktivit redukovali i počet pracovních pozic. Nebylo to vůbec jednoduché rozhodování.

Jaký druh pozic jste nejvíc redukovali?
Protože se primárně bavíme o změně fungování řízení firmy, šlo zejména o střední management. Nikdy jsme se pořádně nedívali na strukturu s tím, kolik mají jednotliví manažeři pod sebou lidí. V některých případech šlo například jen o dva zaměstnance, což nedávalo smysl. I proto jsme začínali shora u nejvyššího managementu, projít si tím museli všichni.

Následující dva tři měsíce to ještě potrvá, ale do hlavní vánoční sezóny již chceme vstupovat s novými procesy a větším klidem. Děláme pořádek, ke kterému jsme se za dvacet let nedostali. Ještě víc upevníme naše základy, abychom byli rychlejší než dřív a abychom zaváděli stále více novinek i technologii, které zákazníkům i partnerům přináší radost a přidanou hodnotu.

Jaké jsou teď další fáze transformace?
S tím, že jsme zredukovali množství věcí, které děláme, se musíme dívat na to, jestli nám to někde „nevybublá“. Jinak se ale teď soustředíme na pořádné mapování procesů a začínáme designovat agilnější organizační strukturu. Až následné zavádění do praxe nám ukáže, na co jsme zapomněli, co funguje a co ne. Budeme se učit, určitě v hodně věcech dostaneme na zadek, ale budeme to ladit.

notino

Foto: Notino

Prodejna Notino v Bratislavě

Co děláte proto, abyste během následujících let neztratili onu jednoduchost procesů a nedostali se do stejného stavu, ze kterého se teď snažíte transformovat?
Už jen to, že jsme si stanovili čas, zastavili a zamysleli se, bylo samočistící. Zároveň jsme ale vytvořili nové oddělení pro strategické plánování, abychom naši strategii dokázali více propsat napříč celou firmou do cílů všech lidí, jejich hodnocení a abychom ještě lépe měřili výsledky. Součástí je také procesní kancelář, který bude pomáhat slaďovat procesy nad celou organizací. To je systémové řešení, abychom se do nepořádku nedostali znovu.

V poslední době se změny interních procesů často zmiňují zejména v kontextu nástupu umělé inteligence. Má vaše transformace souvislost i s ní?
Zaměřujeme se čistě na organizaci vnitřní práce a propojování jednotlivých aktivit. Vedle toho umělou inteligenci používáme v různých odděleních, jde ale jen o nástroj, ne cíl. Když chceme automatizovat a být efektivní, ať už ve skladech, logistice nebo interně, musíme tyto kroky dělat s co největším dopadem a toho nám umělá inteligence umožňuje dosáhnout. Veškeré rozhodování ale vyžaduje dobrá data a správnou strukturu, proto má zmiňované nové oddělení strategického plánování odpovědnost i za hledání dobrých use casů automatizace napříč celou firmou.

Jaký je teď výhled, kam Notino kráčí?
Základ se nemění, pořád chceme zákazníkům zjednodušovat život, jen se teď zaměřujeme i na „interního zákazníka“, abychom měli jednodušší fungování. Nadále ale navenek budeme transformovat naše odvětví, spolupracovat a prohlubovat spolupráce s největšími dodavateli na kontinentu. Chceme být první volbou pro inovace.

Jsou i konkrétní novinky, které postřehnou zákazníci?
Kromě rozšiřování kamenných prodejen, které jsme otevřeli na Černém Mostě nebo na Chodově, přidáváme další zahraniční země a v září spouštíme věrnostní program. Doteď jsme jej nikdy neměli, v pilotu bude dostupný v Česku. Pracovali jsme na něm s našimi zákazníky i dodavateli. Minulý týden jsem byl v Paříži v centrále L’Oréalu, kde jsme jej probírali s generálním ředitelem a jdou s námi do většího partnerství. Zákazníkům tak budeme moci nabídnout daleko více benefitů. Další věc, o které budeme moct mluvit až v září, už využíváme a jde o revoluční změnu v pojetí beauty a nakupování. Máme nádherně našlápnuto a utíkáme konkurenci na míle – nejen v prodeji produktů. Věřím, že z nás po všech těch změnách bude platforma, která nemá obdoby v Evropě ani ve světě.