Když je dobře nastavená firemní kultura a jsou správně organizované týmy, existuje vysoká šance, že to pracovníky nakopne a posunou celou společnost kupředu. Jak ovšem firemní kulturu správně nastavit? A v čem spočívá výhoda takzvaných samoorganizovaných týmů? Nejen o tom bude jedno z témat naší hybridní konference CC Uncover, na kterou si zveme hosty s bohatými zkušenostmi z oboru.

Další vydání konference CC Uncover, která bude dostupná jak offline, tak online, je naplánováno už na 1. března a bude se zaměřovat na tři stěžejní témata. Vedle problematiky onboardingu, kterému jsme se více věnovali minule, se budeme bavit také o firemní kultuře, a to s Terezou Brezanskou (Head of HR v Purple Technology), Martinem Duškem (Division Director v Actum Digital) i Romanem Pichlikem (VP of Engineering v Ataccama).

Před startem konference, která začíná 1. března (a registrovat se na ní můžete na této adrese), si přečtěte krátký rozhovor s našimi hosty o tom, jak firemní kulturu ve svých společnostech vnímají, jak přistupují k morálce pracovníků a v čem vidí hlavní benefity takzvaných samoorganizovaných týmů.

***

Firemní kultura je buzzword posledních let, co toto spojení znamená ale pro vás?

Tereza Brezanská:
Firemní kultura je pro mě svázaná s hodnotami, které nás spojovaly od samotného začátku, aniž bychom si to tehdy uvědomovali. Když firma před více než deseti lety začínala, firemní kultura, kde si lidi věří, přistupují k sobě lidsky, s respektem a dávají si velkou svobodu, rozhodně nebyla běžná. Tehdy to pro mě bylo naprosto fascinující a vždycky jsem cítila obrovskou zodpovědnost nezklamat, firmu i kolegy. Všichni jsme věděli, že chceme být úspěšní, ale že nám záleží na lidech a nikdy nepůjdeme přes mrtvoly. To platí stále.

Martin Dušek:
Jasně, zaklínat se důrazem na firemní kulturu je dnes stejné jako se s opovržením usmívat u slova „waterfall“ a bít se do prsou kdykoliv, kdy se zmíní agilní vývoj. Když se pak ale člověka zeptáte, proč se u waterfallu šklebí (nebo co je na agilním vývoji tak super), často zjistíte, že vlastně neví. Není schopný jasně formulovat proč, z jakého důvodu. A to – tady oslí můstek – je důsledkem nějaké kulturní normy. Normy, které široce prostupuje nejen IT odvětvím, ale celým veřejným prostorem. Je prostě akceptovatelné mluvit o něčem, o čem nic nevím. Nejděsivější na tom pak je, že si to často ani sami neuvědomujeme.

Firemní kulturu v naší divizi se snažíme rozvíjet směrem, který po každém z nás vyžaduje, abychom byli schopni odpovědět na to „proč?“. Není v pohodě říct jen „udělej to takto“, vždy musím dodat z jakého důvodu, co za tím je. Když se pak člověk dlouhodobě pohybuje v rámci podobného normativního systému, který mu neodpustí žádný blábol, naučí se o věcech více přemýšlet. Jedním z mnoha nástrojů, jak takovou firemní kulturu rozvíjet, je třeba dát lidem možnost psát. Psát články. A trošku je do toho ze začátku i popostrčit. Protože nejlépe si člověk uvědomí, že vlastně neví, o čem mluví, když o tom začne psát.

Z tohoto přístupu pak objektivně těží všichni – agentura, klient i každý člen našeho týmu. Motto naší divize zní „We do things that make sense“ – „Děláme věci, které dávají smysl“. Pokud nevím proč, existuje vysoká pravděpodobnost, že tím jen ztratím čas. Mou osobní misí pak je, že žádný kolega, žádný člen našeho týmu ani žádný klient, s námi nikdy nesmí ztratit byť jen sebemenší množství času. Protože čas je to nejcennější, co máme.

Roman Pichlik:
Zažil jsem případy, kdy si management nadefinoval „culture values“ od zeleného stolu, nereflektovaly realitu a byla to spíše zbožná přání. Výsledkem bylo, že si z toho většina lidí dělala legraci. Těch pět hodnot viselo v podobě obrazů na stěnách chodby a pokaždé, když šel někdo frustrovaný kolem, otočil obraz vzhůru nohama. Byla to forma jistého protestu proti jejich neautentičnosti. Je to pro mě memento, jak se firemní kultura nedefinuje. Firemní kultura je pro mě vyšší princip a kompas, podle kterého se všichni řídíme pokaždé, když stojíme před složitými rozhodnutími. Jsou to „geny“, které všichni sdílíme.

---

Jaké nejdůležitější momenty ve vaší firmě zarezonovaly s morálkou a přístupem vašich lidí?

Tereza Brezanská:
Jednoznačně krize v roce 2014, kdy jsme byli téměř celý rok bez výplaty, všichni jsme se semkli a snažili se krizi zvrátit. I přesto, že to bylo šíleně náročné, drive, který to v nás nastartovalo, byl neskutečný. Pochopili jsme, co to znamená makat. Tato zkušenost je ale nepřenositelná a v posledních letech jsme si začali všímat, že s růstem počtu lidí ve firmě se nám ten drive začíná trochu vytrácet. Teď pracujeme na tom, jak smysl pro urgenci a drive v lidech více podpořit.

Martin Dušek:
Odpovědnost. Respektive přesunutí odpovědnosti z manažerů na každého člena našeho týmu. Pokud máte informace, na základě kterých můžete udělat rozhodnutí, nemusíte s nimi za každou cenu chodit za manažerem, který to rozhodnutí udělá za vás. To nedává smysl. Navíc existuje nenulová šance, že máte mnohem lepší kvalifikaci to rozhodnutí na základě dostupných informací udělat sami.

Z této změny modelu myšlení jsme dost naučili. Každý máme jinou osobnost a podobné prostředí neznamená, že se v něm všichni budou pohybovat jako ryba ve vodě. Někomu to může extrémně pomoci využít svůj potenciál, někdo jiný se ale může cítit nesvůj. Cílem je nastavit takové prostředí, ve kterém se můžou jednotlivé osobnosti doplňovat a zároveň každému umožní vyniknout v tom, co je mu vlastní.

Roman Pichlik:
Vždy, když se objevilo něco, co nás přimělo zapomenout, jak jsme dělali věci doteď, přeorganizovat se a prostě to zvládnout. Je to vždycky pocit odpovědnosti a volných rukou daný problém vyřešit. V době covidové, kdy jsme se rozrostli a znali skrze avatary v Zoomu, to byl offsite, který mnoha lidem pomohl získat zpět pocit, že patří do kolektivu.

---

V poslední době se také často řeší „samoorganizované“ týmy. Myslíte, že fungují a mohou pomoci ke spokojenosti týmu?

Tereza Brezanská:
Myslím, že mohou fungovat, ale k přechodu na samoorganizovaný tým vede dlouhá příprava a změna mindsetu celé firmy. Výhodou také může být, když se lidé přímo nabírají s tím, že budou součástí samoorganizovaného týmu, protože to nemusí být pro každého. Každopádně pro nás v týmu toto není aktuální téma, my na HR se teď snažíme naši pozornost zaměřovat především na zkvalitnění a zrychlení recruitmentu, a přemýšlíme, jak lépe pečovat o naše lidi, protože se stále rozrůstáme.

Martin Dušek:
Samoorganizovaný tým funguje a dlouhodobě prospívá, pokud má nastaveny své hranice a cíl. Když například nastoupí fotbalový tým, hráči se na hřišti pohybují zcela sami podle svého uvážení tak, aby jejich tým vstřelil gól. Hranice – hřiště. Cíl – vstřelit gól.

Roman Pichlik:
Určitě fungují, ale neřekl bych, že to je jediný recept na spokojenost. Taková naivní implementace v podobě „Teď jste samoorganizující se tým“ většinou vůbec nefunguje. Za mě je to spíše cesta, nikoliv vlastní cíl. Jinými slovy to je něco, k čemu se snažíme přiblížit. Po cestě to drhne, děláme chyby, ale na konci dostaneme lepší výsledek, máme o polovinu méně starostí a ještě přirozeně vychováváme nové leaders. Za mě dobré.