S rozvojem českého startupového prostředí se stále častěji objevují exity, tedy prodeje firem do rukou nových vlastníků. Ať už jde o transakce za miliardy nebo miliony korun, pro většinu zakladatelů jde o naprosto novou zkušenost, kdy úplně nevědí, co očekávat, jestli je vůbec správný čas na prodej, jak firmu nastavit zevnitř a jak s kupujícím vyjednat co nejlepší podmínky.

I z tohoto důvodu chtějí startupisté, kteří svoje firmy úspěšně prodali, o problematice mluvit a poradit kolegům, jež exit teprve vyhlíží. Tématu exitů jsme se podrobněji věnovali v posledním vydání newsletteru CzechCrunch Venture Capital a o své zkušenosti se při této příležitosti podělil také Vít Horký, spoluzakladatel Brand Embassy, který se dnes věnuje angel investování a projektům Moonshot Platform a Czech Founders.

Brand Embassy zakládal Vít Horký spolu s Damiánem Brhlem a jejich startup vyvíjející software pro zákaznickou podporu na sociálních sítích na trhu působil od roku 2011. Od investorů včetně akcelerátoru StartupYard, skupiny Rockaway Capital nebo fondu Reflex Capital a dalších získal během let přibližně 150 milionů korun. V roce 2019 pak v transakci za nezveřejněnou částku putoval do rukou izraelského obra Nice.

Po dvou letech od prodeje Horký s Brhlem akvizici označili za vydařenou a doteď oba ve firmě působí. Investoři už podle Horkého získali naprostou většinu svých prostředků a další zakladatelé se jej ptají, jak své startupy na exit připravit a co dělat, či nedělat, aby šli „štěstíčku naproti“. O tom Horký mluví v rozhovoru pro CzechCrunch.

Jaké kroky tedy vedou „štěstíčku naproti“?
Nedokážu to zobecnit, můžu jen popsat, jak to bylo u nás. Ale myslím, že jsme poměrně neunikátní případ, podobně to dělalo mnoho dalších startupů. V našem případě jsme se primárně soustředili na byznys a získávání zákazníků. Zlomový moment, který nám otevřel cestu k úspěšnému exitu, byla změna tržní strategie a začátek prodeje produktu přes partnery.

Naši nejdůležitější partneři byli velké technologické společnosti s růstovým apetitem a dírou v produktovém portfoliu, kterou jsme my mohli zaplnit. Tři největší firmy trhu technologií pro kontaktní centra se staly našimi blízkými partnery a dodávali jsme jim produkt. A ve chvíli, když se rozkřiklo, že tři lídři globálního trhu používají stejný produkt, o nás začal být velký akviziční zájem, zejména od těchto partnerů. Jedním z nich bylo i Nice, kam jsme Brand Embassy prodali.

Pro exit jste tedy jako by nic nedělali a nabídky přišly samy?
Přesně tak to bylo. Nicméně ještě předtím, než začala akviziční fáze, jsem navázal kontakt s americkou poradenskou firmou zaměřenou na fúze a akvizice a konzultoval jsem s nimi kroky, které bych měl dělat a nedělat. Exit u nás tedy nebyl zcela reaktivní přístup.

Věděli jsme, za jakými partnery máme jít, aby to byznysově dávalo smysl. Čím větší smysl a hodnotu spolupráce v tomhle ohledu přináší, o tím úspěšnější prodej pravděpodobně půjde. K úspěšnému exitu nás tak dovedlo zaměření nikoliv na exit, ale na úspěšný byznys s partnery.

Říká se, že když se startup začne příliš soustředit na exit, tak to může poškodit samotnou firmu, vnímáš to podobně?
Náš investor Ondřej Fryc vždy říkal, že když máš nevěstu, která se chce strašně rychle vdát a vykřikuje to každému na ulici, tak pravděpodobně pro mnoho lidí nebude nejatraktivnější volba. (úsměv)

Zmínil jsi poradce pro fúze a akvizice, jaké kroky ti poradili?
Obecně šlo o identifikaci správných partnerů, kterým dokážeme přinést nejvyšší hodnotu, a to i o konkrétní exekutivní lidi, s nimiž bychom měli mluvit. Následně šlo o správné nastavení partnerství, aby mělo šanci na úspěch a nešlo o průšvih.

Umíš říct příklad?
Jedna z firem nás chtěla v rámci běžného partnerství přinutit k tomu, abychom s nimi podepsali tzv. ROFR (Right Of First Refusal – pozn. redakce). Ten říká, že když od kohokoliv získáme nabídku na prodej, tak musíme jít nejdřív za tímto partnerem a ten ji může odmítnout a koupit nás za stejné podmínky.

I když se nám to nelíbilo, vážně jsme o tom uvažovali. Kdybychom neměli zpětnou vazbu od poradců a investorů, že to nemáme dělat, možná bychom to podepsali. To se nakonec nestalo, partnerství jsme stejně uzavřeli a ve výsledku to byl důležitý krok v prodeji firmy.

Jak jste vlastně věděli, že jde o správný čas na exit? Startupy rychle rostou, můžeš tedy teoreticky počkat dva roky, vyrůst a prodat firmu dráž.
Budu parafrázovat Tomáše Čupra, který na jedné akci říkal, že člověk firmu většinou prodává ze dvou důvodů. Buď jej to už nebaví, nebo ví víc než ostatní na trhu. V našem případě to byla trochu kombinace obou. Primárně jsme věděli, že může přicházet ekonomické zpomalení, i když jsme neměli tušení, že půjde o pandemii koronaviru. Na období ekonomické turbulence bychom se museli připravit otevřením dalších finančních kol a vytvořit si ranvej na další dva tři roky. Pak bychom mohli růst bez nedostatku cash flow.

Naše očekávání se spojila s druhým důvodem. Já osobně – teď mluvím jen za sebe, ne za ostatní – jsem byl po osmi letech hrozně vyčerpaný. Bylo to pro mě psychicky i fyzicky náročné období a asi jsem si úplně nevěřil. Když se pak objevila opravdu velmi dobrá příležitost firmu prodat, řekli jsme si, že nastal správný moment.

Na co jste se ještě během budování firmy zaměřovali?
Obecně existují tři typy prodejů startupů. Buď jde o prodej lidí, tzv. acqui-hire. Většinou jsou to menší týmy a nakupuje se talent, který se jinak na trhu nevyskytuje. Druhý typ je založený na tržbách, kupující firma si dokáže zlepšit svoje výsledky a vyrůst. Třetí druh je pak technologický, když máš unikátní produkt nebo technologii, která bude mít o to větší hodnotu pro kupujícího partnera.

Z hlediska velikosti exitů a multiplikací tržeb nebo prostředků investorů bývá nejzajímavější technologický prodej. To je odkaz i dalším zakladatelům – když jste technologická firma, je dobré se primárně soustředit na kvalitu a technologii produktu, aby jej zákazníci milovali.

Jak se to projevovalo u vás?
My jsme si hlídali právě to, abychom měli super produkt, aby nám zákazníci neodcházeli a aby si dlouhodobí zákazníci od nás kupovali stále víc a víc věcí, které jsme vytvářeli. To pomohlo i během vyjednávání o valuaci.

Když už jsme u toho, jakým způsobem toto vyjednávání probíhá?
Nevím, jak se to dělá obecně. My jsme měli určitou představu, Nice nám poslali svoji, a pak jsme jednali a představy upravovali.

Která z těch představ byla vyšší?
Samozřejmě naše. Během jednání jsme to dorovnávali do kompromisu, který byl ve výsledku super pro obě strany. To, jak byla vypočítaná valuace kupujícím, je ale téměř irelevantní, je důležité, jakou hodnotu v tobě vidí. U nás si vypočítávali, kolik jim v horizontu tří, pěti až sedmi let přinese naše technologie, když si ji integrují do vlastního řešení. To jim říká, jak hodnotná firma je a kolik jsou ochotní zaplatit.

Jakým způsobem ale vznikla představa vás, prodávajících?
To už ani nevím. (smích) Primárně jsme se dívali na to, aby na exitu vydělali a byli spokojení investoři. Sekundárně šlo o spokojenost zaměstnanců, protože všichni na ekvivalentu plného úvazku měli zaměstnanecké podíly. Až pak jsme se koukali na to, co z toho můžeme mít my.

Je něco, co bys z dnešního pohledu udělal jinak?
Toho by bylo. (smích) Nic však zcela zásadního. Co se nám vyplatilo a dělal bych možná víc promyšleně, je budování dlouhodobých vztahů s klíčovými partnery a potenciálními budoucími partnery. Z času na čas se s nimi potkat, probrat, co se děje na trhu, co děláme my, na co se chystáme. Do určité míry je třeba být hodně otevřený a zároveň zjišťovat, co řeší partneři, kde je pálí pata.

Ve chvíli, kdy už za tebou přijde velká firma, bez vybudovaného vztahu na první pěti jednáních nejsou upřímní. Řeknou jen, že všechno umí a dělají skvěle. Trvá docela hodně dlouho, než se dostaneš na nějakou úroveň důvěry, se kterou pak můžeš pracovat. Zpětně bych byl více proaktivní v budování takových vztahů, aby když už přijde na zamýšlení se nad exitem, byly dobře nastavené.

Co se pak obecně děje ve firmě po exitu?
Měl jsem tři konkrétní věci, kterých jsem chtěl dosáhnout. Primárně dostát požadavkům našich lidí a zajistit, aby ve firmě měli kontinuitu a byli spokojení. Pro mnoho z nich byl totiž prodej překvapením a úplně nevěděli, co mají čekat. S některými lidmi jsme se museli i rozloučit, tak jsem se snažil, aby měli super zaměstnání někde jinde, protože jsem si za talentem našich lidí stál.

Priorita číslo dva bylo dostát očekávání našich investorů. Samotným prodejem totiž proces nekončí, většinou s ním souvisí spousta záruk. Do třetice šlo o naplnění očekávání kupujícího, tedy o správnou integraci produktu, aby akvizice nakonec nebyla průšvih. Až donedávna jsem se primárně věnoval těmto třem věcem, teď už mám o něco volnější ruce.