Sedm až devět z deseti – takové jsou globální odhady počtu startupů, které nepřežijí. Důvody, proč se tak děje, se přitom do dost velké míry opakují. A tak i když se zakladatelům inovativních firem může zdát, že jejich problémy jsou jedinečné, opak bývá pravdou. 

Nejčastější příčiny, proč startupy umírají, totiž souvisí s lidskými faktory, tvrdí Petra W. Končelíková, partnerka a managing director akcelerace v tuzemském venture kapitálovém fondu Nation 1. V komentáři pro CzechCrunch zmiňuje i další časté důvody a sdílí zkušenosti z tuzemského startupového prostředí – abyste je vy nemuseli opakovat. 

***

Krutá realita startupového světa dává najevo, že šanci na úspěch mají jen ti nejotrlejší. A i když by se mohlo zdát, že je na vině vysoká tržní konkurence, pravda je jinde. Hlavní příčinou neúspěchu je totiž lidský faktor.

Americká analytická platforma CB Insights nedávno publikovala hloubkový průzkum stovek startupů, které nedokázaly přežít cestu k úspěšnému exitu. Z nich vzešlo dvanáct hlavních příčin, které obvykle v nějaké kombinaci představují zásadní překážku pro to, aby se mladá a nadějná firma dostala k vysněnému světlu na konci tunelu.

1. Dojde jim kapitál nebo nestihnou získat novou investici
2. Špatný market fit
3. Předběhne je konkurence
4. Špatný byznys model
5. Regulatorní nebo právní překážky
6. Problémy s cenotvorbou či náklady na provoz
7. Nevhodná skladba týmu
8. Špatně načasovaný vstup na trh
9. Nedostatečně odladěný produkt
10. Zásadní neshody mezi týmem/investory
11. Neschopnost pivotovat startup správným směrem
12. Vyhoření / ztráta zápalu

Jak si ale stojí české startupové prostředí, které pracuje s poměrně specifickým a od zbytku světa odlišným trhem?

Zadarmo ani kuře nehrabe

Nikoho nepřekvapí, že funkční cash flow je klíčové pro úspěch jakékoliv firmy. A přesto jsou podle CB Insights právě finanční potíže příčinou číslo jedna, proč startupy zaniknou. Obvykle firmě dojde kapitál kvůli špatnému byznys modelu nebo nestihne zavčasu získat novou investici.

Zakladatelé totiž často nechávají fundraising na poslední chvíli a investora shánějí, teprve když jim zbývají dva měsíce do konce runwaye. Ve výsledku pak buď nestihnou investici získat nebo jsou nuceni kývnout na méně výhodné podmínky investora.

Vždy startupům doporučuji, aby se ohledně dalšího kola investorům ozvali minimálně půl roku předem. Cílem není hned získat kapitál, ale dostat se do povědomí investorů a průběžným informováním o aktuálním vývoji si budovat dobré vztahy. Součástí takové komunikace by pak mělo být představení zakladatelů a jejich profesních zkušeností, nejlepší variantou je osobní setkání.

Pokud se pak zakladatelům nepodaří získat další kapitál, je to obvykle tím, že svou firmu investorům špatně odprezentují. V rámci Nation 1 se námi zainvestované projekty snažíme vždy maximálně připravit na další investiční kola také tím, že jim pomáháme s budováním pitchdecku a odladěním případných much. Jedině tak dokážeme odhalit eventuální Achillovy paty.

Spousta šéfů firem má totiž tendenci firmu „prodat“ skrze prezentaci produktu, kdežto pro investora jsou stěžejní byznysové aspekty jako rychlost růstu, generované příjmy či finanční plán, a zejména strategie exitu. Cílem dobře naplánované strategie by totiž měl být rychlý růst. Pokud je firma schopna generovat zisky ihned, obvykle se bavíme o horizontu pěti let.

V případě vývoje nebo používání pokročilé technologie pak investory zajímá přibližně sedmiletý horizont. Koneckonců právě zhodnocení investice je investorovým primárním motivátorem. Spíše pro něj bude zajímavější startup, který dokáže exitovat během dvou let v řádu desítek milionů než firma, která by to za patnáct let možná mohla dotáhnout na miliardový exit.

Stejně tak je zásadní problém, pakliže zakladatelé nedokážou správně nacenit svůj produkt či službu. Možná je to celkově náturou lidí, možná výsadou Čechů, ale zkrátka máme tendenci svou hodnotu podceňovat. Zásadní komplikace přichází ve chvíli, kdy majitelé naceňují své výrobky podle toho, kolik by podle nich měly stát, nikoliv podle reálných nákladů. Dříve nebo později totiž nastane situace, že například sice prodávají, ale mají jen minimální obraty a marži.

Při cenotvorbě totiž nestačí zohlednit pouze materiály a cenu práce, ale také nájem provozovny, zálohy na energie, právní poplatky, licence, packaging či backoffice. Jednou z nejvíce podceňovaných složek jsou marketing a sales, které by měly tvořit 25–40 % nákladů firmy. I když máte sebelepší produkt, nemáte šanci přežít, pokud jej nikomu neprodáte.

Pýcha předchází pád

Zápal zakladatelů pro startup je zcela nezbytným předpokladem, aby překonali jak úvodní trable po jeho založení, tak i mnohaletou strastiplnou cestu k černým číslům. Problém však nastává ve chvíli, kdy founder produktu propadne natolik, že spíše než na přínos zákazníkovi myslí na to, jak by si produkt představoval sám pro sebe. Startup je totiž pořád byznys a primárním cílem byznysu je generovat zisk.

Proto je při vývoji produktu potřeba přemýšlet nad tím, co chce zákazník a vytvořit takový produkt, který bude využívat co největší část trhu. Stejné riziko skýtá i představa, že firma dokáže přijít s dokonalým produktem, který by byl vhodný pro úplně všechny klienty. Takovým přístupem se totiž okrádá o drahocenný čas a zásadně zpomaluje svou schopnost škálovat.

Když totiž startup neroste dostatečně rychle – například i kvůli nadměrnému zafinancování, a tedy ztrátě motivace neustále hledat možnosti generování zisku – převálcuje ho někdo jiný. Totéž se děje, pokud dlouho čeká s vypuštěním svého produktu do doby, než odladí všechny problémy.

Ze zkušenosti je naopak lepší pustit na trh produkt s nejmenší možnou funkcionalitou, který je však plně použitelný a umožňuje rychle získat od zákazníků zpětnou vazbu nezbytnou pro další vývoj. Obava o krádež know-how je přitom lichá. V devadesáti procentech případů, kdy startup převálcuje konkurence, je totiž příčinou nedostatečná rychlost růstu a usnutí na vavřínech.

Najít ale vhodnou chvíli pro vypuštění produktu není vůbec jednoduché. Stejně jako uškodí přílišné čekání, může i předčasné uvedení na trh představovat pro startup potenciální zkázu. Nový výrobek nebo služba by měly spatřit světlo světa teprve ve chvíli, kdy je jisté, že již nemají vady, neselhávají a reálně přináší prospěch místo toho, aby uživateli život komplikovaly.

Na toto například často doplácejí firmy z herního průmyslu, které se mermomocí snaží novou hru uvést na trh co nejdříve i za cenu obrovského množství chyb, jež celkový pocit z jinak obrovského potenciálu razantně snižují.

I kdyby se startup snažil nedostatky řešit později prostřednictvím opravných aktualizací, reputaci má již nenávratně poškozenou. Právě k odstranění takových zádrhelů, bez ohledu na tržní segment, slouží beta testing produktu. Při něm firmy na omezené testovací skupině dokážou potíže snadno odstranit, ne-li výrobek ještě v mnohém vylepšit nad původní záměr.

Stejně jako platí pravidlo, že udržení stávajícího klienta je levnější než získání nového, je snazší předcházet problémům než se snažit vyžehlit situaci, kdy již potíže vyjdou najevo. Je lepší release pozdržet o půl roku a zákazníkům vše dobře odůvodnit než vypustit chybový produkt a následně se snažit zachránit si reputaci.

Vztahy na prvním místě

Dobré vztahy jsou zkrátka základem jakéhokoliv úspěšného byznysu. Přesto je to také stránka, která je zásadně podceňovaná. Často se v praxi setkáváme například s tím, že spoluzakladatelé uzavírají smlouvy pouze slovní dohodou, aniž mají sepsaná jasná pravidla. To je problematické zejména ve chvíli, kdy například jeden z founderů z firmy odejde a odnese si značnou část podílu, aniž ve firmě nadále jakkoliv působí.

Vznikne takzvaný mrtvý podíl (dead equity), s nímž firma již nadále nemůže pracovat – a také je velkým vykřičníkem pro potenciálního investora. Základem je proto mít uzavřenou zakladatelskou smlouvu, v níž jsou například uvedeny povinnosti jednotlivých zakladatelů, kdy se považují za nepřínosné pro firmu, jakou část celkového podílu získají při předčasném odchodu z firmy či za jakých okolností a za kolik jej musí odprodat, pakliže v ní přestanou být aktivní.

Určité rozepře jsou v týmu nevyhnutelné. Ovšem zejména ve startupovém světě, kde se potenciální exity pohybují v řádech desítek až stovek milionů, může jakékoliv zaváhání přijít draho. Proto zde platí pravidlo „hire fast and fire faster“.

Jestliže se ukáže, že některý pracovník neodvádí dostatečný výkon, firmě se zkrátka nevyplatí, protože jí brání v rychlém růstu – což je ve startupu zásadní. A platí to na všech úrovních. Dochází-li k zásadním rozepřím mezi zakladateli, je výměna některého z nich jedinou cestou, jak startup udržet při životě. Zde často jako pomyslný bič působí právě investor, který by měl umět přinést nestranný pohled.

Zlaté české ručičky

Právě český trh má několik specifických zádrhelů, které mu zásadně brání ve větším úspěchu. Je zde tendence vytvářet produkty pro sebe místo pro zákazníka a investovat spíše do vývoje než do prodeje, protože ač Češi mají velký technický talent, jejich byznysové dovednosti značně pokulhávají a vázne i schopnost dobře prodávat. Jistě, generace dnešních dvaceti až třicetiletých zakladatelů toto smýšlení pomalu mění k lepšímu, taková proměna však zásadně ovlivní tuzemský trh až někdy za dekádu.

Češi vynikají v jedné krásné schopnosti – adaptovat se. Zejména ve startupovém světě s ní však neumíme příliš pracovat. Často zde převládá představa, že stačí zkopírovat model fungující v zahraničí a úspěch na domácím trhu je jistý. Kvůli značným specifikům je však obvykle nezbytné celý byznys modifikovat právě pro lokální potřeby, které se mnohdy od jiných evropských zemí či zámořských států liší.

A stejně tak šikovní Češi doplácí na svou uzavřenost. Kdyby lépe komunikovali, nechali si poradit – ať už od mentorů, poradců, investorů či zákazníků – a vzali si kritiku opravdu k srdci, dokázali by svůj byznys budovat mílovými kroky a snadno by se vyvarovali všech zásadních chyb, kterými jinak dokážou úspěšně potopit vlastní startup.