Když před rokem na jaře vypukla pandemie koronaviru a zastavil se globální cestovní ruch, byla to také velká rána pro tuzemský startup Mews, který vyvíjí řešení pro komplexní správu hotelů. Dlouhodobě rychle rostl, v roce 2019 od investorů získal 750 milionů korun a byl kandidátem na jednorožce, tedy firmu s hodnotou více než jedna miliarda dolarů. Situace se ale rychle změnila.

Jak v dubnu loňského roku pro CzechCrunch popsal zakladatel Mews Richard Valtr, hotelnictví v začátku pandemie dostalo silnou ránu. Startup s oficiálním sídlem v Nizozemí a výraznou pražskou stopou musel jednat rychle a mimo jiné propustil čtvrtinu zaměstnanců. Ze složité situace se mu však nakonec podařilo vymanévrovat.

V Mews totiž vedle organizačních změn rozšířili nabídku produktů, změnili strategii a také díky zmiňované investici dokázali v posledním roce vyrůst o polovinu. Co přesně růst o polovinu znamená, však zatím startup komentovat nechce. Zároveň začal nakupovat, loni akvíroval společnosti Planet Winner a Base7Booking, letos pak svého britského konkurenta Hotel Perfect.

S tím, jak aktuálně ožívá globální cestovní ruch, se zdá, že Mews dokázal těžké časy překonat a teď se už připravuje na světlejší zítřky. Ostatně to byly také důvody, proč jsme Mews zařadili do výběru CC25, tedy na seznam startupů, které bude zajímavé v příštích letech sledovat.

V rozhovoru pro CzechCrunch Richard Valtr hodnotí vývoj v posledním roce a půl v hotelnictví i v samotném startupu, mluví o chybách a poučeních a také o očekáváních, co se bude dít v nejbližší době.

Když jsme spolu mluvili naposledy v dubnu loňského roku, svět se zastavil a všichni jsme seděli doma. Teď už opět cestuješ?
Teď už hodně, za poslední měsíc jsem cestoval víc než za celý rok předtím.

Předpokládám, že nejsi jediný. Vidíte i na vašich datech, že se cestovní ruch obnovuje?
Určitě ano, ve Spojených státech se cestování více uvolnilo už asi v květnu. Část Evropy se otevírá pozvolna, například Německo je relativně zavřené, zatímco Francie je už otevřená a vidíme tam lepší čísla než v roce 2019. Podobně je to ve Velké Británii. Nejvíc otevřená otázka však je, co se stane s byznys cestováním.

Máte nějaká data právě o pracovních cestách?
Ano a zajímavé je, že nyní nevidíme žádný rozdíl. V létě klasicky dominuje volnočasové cestování, v rezervacích na příští měsíce už ale vidíme, že se poměr překlápí právě na byznys cestování. Hodně firem mluví o tom, že se nevrací do kanceláří a zároveň omezují rozpočty na pracovní cesty. Možná jsou ale naše hotely v něčem speciální. Například je ve větší míře mohou využívat lidé, u kterých nemůžeš s jistotou říct, jestli cestují za byznysem nebo za zábavou.

Takže to může souviset s tím, že lidé mohou pracovat odkudkoliv, tak víc cestují jako digitální nomádi?
Přesně tak. Očekávali jsme to a potvrdilo se to na Airbnb a na hotelech, které nejsou úplně tradiční a nabízí střednědobé ubytování. Tento trh je výš, než byl kdykoliv předtím. Ale evidujeme to i v klasických hotelech, lidé přijíždí do nových lokalit, aby tam chvíli žili a pracovali.

Když se podíváme na poslední rok až dva, jak jsou na tom aktuálně samotné hotely?
Záleží na kategorii. Rezorty neměly nikdy takové žně jako teď, v lokalitách jako Havaj je to teď absolutní masakr, ceny jsou 300 procent nad dlouhodobým průměrem a jsou beznadějně vyprodané. Například v New Yorku, kde je hotelů hodně, je obsazenost na úrovni 52 procent, což je naopak hluboko pod dlouhodobým průměrem.

Co můžeme očekávat v nejbližší době?
Myslím si, že ještě budeme svědci divných šesti měsíců. Některé lokality na tom budou lépe než kdykoliv předtím a celkový trh bude možná podprůměrný. Plánování bude extrémně náročné a uvidíme situace, kdy hotely nebudou vůbec připravené na náhlý nárůst turistů. Už se to stalo a uvidíme toho po světě víc a víc.

Jak se v takové turbulentní situaci na trhu vyvíjí poptávka po vašem řešení?
Poslední rok pro nás byl zázračný a rekordní, což jsme ani nečekali. Tato doba, kdy hotely neví, jak se bude trh vyvíjet, je pro nás pozitivní. Není to dobré pro cestovní ruch jako takový, ale když je hotel z 90 procent obsazený, tak nepotřebuje novou technologii a neřeší změnu strategie. Když ovšem neví, co se bude dít za půl roku nebo za rok, a neví, na jakých službách bude vydělávat, tak se dívá po různých řešeních včetně nás.

Co jim nabízíte, respektive proč jste pro ně zajímaví?
Za devět let na trhu, ale i během pandemie, se z nás stali lídři celé kategorie hotelové technologie. Spousta hotelů za námi chodí, protože s námi chtějí navázat spolupráci, aby se mohly připravit na post-pandemickou dobu. Více se zajímají například o projekt Spacetime, který klientům umožňuje rezervace prostor a služeb, nebo hledají cesty, jak lépe prodávat služby vybraným segmentům zákazníků. S jejich původními technologiemi tyto věci nedokázali řešit. Z tohoto pohledu zažíváme boom a díky tomu jsme se za poslední rok a půl posunuli úplně jinam.

Hotely tedy mají větší zájem prodávat i jiné věci než jen ubytování?
Předtím hotely prodávaly pokoje a počítaly s tím, že další prostory jako spa nebo zasedačky využijí jejich hosté. Teď, když mají hostů málo, jsou to často jejich nejprodávanější služby. Nikdy však nebyly připravené na to, že toto bude jejich hlavní byznys. Pokud někdo chtěl ubytování na celý měsíc nebo jen na rezervaci služeb, řešily to ad hoc. Náš systém však už je na různé modely prodeje nastavený a připravený. Z hotelů se více stávají multifunkční prostory než jen ubytovací zařízení a nabízí větší pestrost služeb než jen postel.

Soustředíte se teď s rozšířenou nabídkou řešení pořád na hotely, nebo jste si otevřeli dveře i do dalších segmentů?
Naší hlavní zásadou je, abychom hotelům díky našemu řešení přinášeli konkurenční výhodu – tím, že mají Mews, jsou lepší než ostatní na trhu. V momentě, kdy budeme vědět, že tuto výsadu dokážeme nabídnout i dalším oborům, tak do nich vstoupíme.

Kolik hotelů je aktuálně v Mews zapojených?
Aktuálně je to kolem 2 200, za rok jde o nárůst o zhruba 800 klientů. Důležité ale je, že teď máme podepsané smlouvy s velkými řetězci. Hotel může mít dvacet lůžek, ale také klidně 900 postelí. Naše technologie přináší největší efekt právě u těch největších hotelů a řetězců.

To je asi největší strategická změna našeho rozvoje. Snažili jsme se bojovat na několika frontách, šli jsme do různých regionů a segmentů. Teď míříme spíše na větší korporace. Přizpůsobili jsme tomu i náš systém, aby byl robustní a dokázali jsme je obsloužit. Zároveň má naše skupina spoustu hotelů, které jsme ještě nevsákli do Mews, což souvisí s našimi akvizicemi. Je jich kolem 1 500.

Předpokládám, že když roste počet vašich klientů, daří se i vašemu byznysu?
Konkrétní čísla příliš sdělovat nechci. Očekávám však, že když budeme oznamovat Series C, budeme desetkrát větší, než jsme byli při Series B (v roce 2019 Mews od investorů získal 33 milionů dolarů, v tehdejším přepočtu 770 milionů korun – pozn. red.).

Máte už naplánované, kdy dojde na investiční kolo Series C?
Od investorů máme hodně nabídek, teď je skvělý čas na raisování peněz. Díky naši velikosti nám už partneři nabízí různé typy financování, nejen přes ekvitu, což je pro nás výhodnější. Náš byznys se skládá ze dvou částí. V jedné nám platí hotely paušálně každý měsíc, ve druhé části jsme platební instituce, kde pracujeme na přidávání funkcionalit na dotvoření celého ekosystému finančních služeb.

Aby pro nás bylo Series C co nejefektivnější nebo nejvýhodnější, co se týče hodnoty firmy, musíme ještě počkat několik měsíců, než pandemie skončí. Tuto dobu ještě chceme využít na konsolidaci firmy, abychom podepsali správné kontrakty a pak se podívali na příští rok jako na rok extrémní akcelerace.

Zmiňuješ několik důležitých kroků – nábor správných klientů, práci na produktu…
K tomu ještě strategické akvizice a nábor dalších zkušených lidí, kteří už něco mají za sebou a umí si poradit například s IPO (nabídkou akcií na burze – pozn. red.).

Ještě ale zůstaňme u financování. Musím se zeptat – bude Mews po nejbližším kole v příštím roce dalším jednorožcem s českými kořeny, tedy startupem s hodnotou přesahující miliardu dolarů?
Myslím si, že jednorožcem bychom už lehce mohli být. Pro naše investory nebo partnery ve Spojených státech to už ale není tak zajímavé. Nedívají se jen na valuace, ale na to, jaká vlastně firma je a jaký kalibr talentů dokáže přitáhnout. My se stavíme do role systematicky důležité firmy, chceme být jednou z těch firem, o kterých se říká: „Jsme Mews pro něco“. To se odvíjí také od valuace, ale tohle jsou naše cíle a díváme se po globálních talentech, které nás do tohoto cíle přivedou.

Na titul jednorožce se ptám proto, že v české startupové bublině se tento status pořád řeší. Prvním se stal Rohlík teprve před pár měsíci…
Valuace už jsou takové. Venture kapitálové fondy už mají seed kola ve výši 15 až 30 milionů dolarů, ještě před pár lety to byly dva až pět milionů dolarů, což s valuacemi souvisí. Vím, že jednorožci asi prodávají články a pro běžné lidi je to zajímavé, ve světovém nebo evropském měřítku je jich už ale tolik, že to není tak speciální. Co speciální je, je být lídrem ve své kategorii.

Tímto lídrem se chcete stát i díky strategickým akvizicím, které jsi zmiňoval?
Beru to jako jednu z fází rozvoje firmy. Firma může ze začátku růst organicky díky skvělému produktu, načasování a trhu. Po určité době se ale dostane do bodu, kdy se musí podívat po „neorganickém“ růstu, například představením nových produktů a vstupem do nových segmentů, nebo právě hledáním synergií v akvizicích.

Naše první tři akvizice jsme brali spíš jako trénink. Víme, že je to naše budoucnost, a musíme na to umět systematicky nastavit procesy i myšlení lidí ve firmě. Pokud budeme chtít několik let růst o sto procent a budeme kvůli tomu muset koupit společnost za více než 100 milionů dolarů, musíme být připraveni. Jinak by to byl pro firmu jako takovou hrozný šok. Zároveň díky tomu můžeme experimentovat, například co se týče nových vertikál.

Plánujete tedy i další akvizice?
Určitě, víc ale neřeknu. (úsměv) Je to neférové vůči firmám, se kterými se aktuálně bavíme.

Podívejme se na samotné Mews. Jak to u vás poslední rok a půl vypadalo?
Určitě to byla zajímavá doba. Utvrdili jsme se v některých věcech, které nechceme opakovat. Hodně z toho si beru na sebe, nebyl jsem dost chytrý a rozhodnutí si teď mnohem více přehrávám v hlavě.

V čem spočívá největší změna?
Předtím se věci vždy nějak v dobré obrátily. Když jsme měli řešit nějaký problém, najali jsme člověka, který už něco podobného řešil a řekl nám, jak to máme dělat.

To se vám vymstilo?
Hodně jsme na to sázeli, nabírali jsme lidi z největších technologických gigantů. Nedostatečně jsme se jich ale ptali, co tam dělali – jestli byli součástí tvorby strategie, nebo se jen vezli na lodi a vyšvihli se spolu s produktem. Pro mě osobně to bylo největší ponaučení. Všichni musíme vědět, proč a jaké rozhodnutí přijímáme.

Předtím jste to nedělali?
Zkoušeli jsme jít po hodně segmentech a kanceláře jsme otevírali po celém světě, protože jsme si mysleli, že když jsme už uspěli na jednom místě, dokážeme to zopakovat všude. Strategické otázky jsme si nekladli dostatečně důkladně.

Neptali jsme se: Co když to nevyjde? Co by se stalo, kdyby růst zítra skončil? Jaké jsou naše základy? Co slibujeme lidem? Vsadili jsme na to, že všechno bude zítra stejné jako včera. V kombinaci s tím, jak jsme dělali nábor a řízení firmy, jde o největší ponaučení.

Když to takhle popisuješ, zní to, jako kdybyste tak trochu dospěli.
Byla to taková maturita. (smích)

Co pak bude vysoká škola?
Teď mi to opravdu přijde jako vysoká škola, jednáme s představenstvy největších firem našeho segmentu na světě. Ale zároveň cítíme, že to, co děláme, je pro náš segment to nejlepší a děláme to lépe než ostatní. Dokázali jsme se rozhodnout a změnit. U našich konkurentů, kteří vybrali i mnohem více peněz, jsme viděli, že jdou ve starých šlépějích a očekávají, že se všechno vrátí do roku 2019. To je však pro jakýkoliv byznys ta největší chyba, jakou může udělat.