Jsou byznysové příběhy, které by člověk nejraději co nejdříve zapomněl. Občas je ale dobré je nasdílet, aby se ostatní mohli poučit z cizích chyb. Říká se jim fuckupy a jedním takovým si v posledních letech prošli v brněnské společnosti Authentica. Když rozjížděli novou divizi, která se zabývá kompletním řešením logistiky a doručování zásilek pro e-shopy (takzvaný fulfillment), vsadili pro vývoj klíčového systému na externího dodavatele. A to se nakonec ukázalo jako chyba, jak píše v textu pro CzechCrunch Petr Litavec, šéf Authentica Fulfillment.

Brněnská skupina Authentica začínala v roce 2003 s výrobou reklamních nosičů, vrhla se do designu kamenných prodejen a postupně se rozrostla až na zhruba půlmiliardový byznys, jehož součástí jsou i ochucené kapsle Waterdrop, značky jako Hugo Boss, Philips, C&A, Tchibo a relativně nově také právě fulfillment. Ten od roku 2021 vede Petr Litavec, který působil v IncParadise Johna Vanhary a následně spoluzakládal společnost Planet Express, jež z USA posílá zboží do celého světa.

***

V době, kdy se do retailu naplno opřel covid, jsme si uvědomili, jak křehký může tento segment být. V té době byla Authentica prakticky stoprocentně zaměřená na kamenný retail. Rozhodli jsme se tedy, že je potřeba rozšířit aktivity našeho holdingu do další oblasti a diverzifikovat spektrum našich činností.

V té době náš rakouský klient Waterdrop řešil problémy s logistikou, kterou pro něj zpracovávala rakouská fulfillmentová společnost. Tehdy se zrodila myšlenka, že by právě fulfillment mohl skvěle zapadat do portfolia našich služeb. Waterdropu jsme dali nabídku na otevření logistického centra v Syrovicích u Brna, odkud bychom distribuovali jejich B2B i B2C zásilky do celé Evropy.

Tento ambiciózní plán vyšel a v létě 2021 jsme spustili logistické centrum zaměřené pouze na jednoho klienta. Na rozběhu logistiky pro Waterdrop jsme se toho hodně naučili. Už tehdy jsme distribuovali přes 100 tisíc B2C zásilek za měsíc, a tak nás napadlo, proč naše služby nenabídnout i dalším e-shopařům, když máme sklad i know-how. Myšlenka rozjet celou divizi Authentica Fulfillment byla na světě.

Nechtěli jsme však nabízet jen běžný outsourcing logistiky, ale i další služby našich ostatních divizí, jako je výroba obalových materiálů, prostředků podpory prodeje (POP/POS) nebo in-store design. Velmi brzy však nastal první problém. Zjistili jsme, že skladový software, který nám řídil logistiku pro Waterdrop, se nedal použít pro ostatní klienty. Vlastní vývoj se nám tehdy zdál drahý, a tak jsme se rozhodli, že vybereme softwarového dodavatele.

Chtěli jsme firmu, která má v oblasti logistiky něco za sebou a dokáže nám při rozvoji pomoci. Po dlouhých výběrových řízeních jsme konečně vybrali ideálního dodavatele, který měl – minimálně na papíře – všechno. Chlubil se obrovskými zkušenostmi v logistice, referencemi a skladovým systémem, který stačilo jen nepatrně upravit pro potřeby fulfillmentu.

Cena řešení se pohybovala okolo čtyř milionů korun, které jsme byli ochotni obětovat s tím, že si na sebe investice vydělá. Předpokládali jsme návratnost do tří let. Software byl základní stavební kámen, abychom mohli celý fulfillment vůbec rozjet.

Papír není realita

Pustili jsme se do toho a začali systém integrovat. V té době jsme už hledali i první klienty. Obchod nám šel skvěle. Mnoho klientů jsme měli podepsaných ještě před tím, než jsme software oficiálně spustili. V průběhu integrace jsme si ale začali všímat náznaků, že ne vše, co vypadá na prezentaci dodavatele skvěle, je skvělé i ve skutečnosti.

Tehdy jsem do Authentica Fulfillmentu nastoupil já a velmi brzy jsem přišel na to, že reálná připravenost softwaru pro potřeby fulfillmentu byla oproti tomu, co jsme dostali na papíře, velmi pozadu. Dodavatel se snažil software jakkoliv naohýbat, což bylo pro naše účely velmi neefektivní.

Původně se totiž prezentoval tak, že má k dispozici fulfillment software, ale ukázalo se, že je to standardní WMS (systém pro řízení skladů), které používají standardní sklady, ohnuté ale pro potřeby fulfillmentu (například více klientů v jednom skladu, různé účty přepravců pro každého klienta a podobně).

Toto standardní WMS integroval v minulosti již pro různé korporátní klienty. Tam byl takový software dostačující, nicméně potřeby fulfillmentu jsou daleko více dynamické – přijde poptávka od klienta, ten potřebuje například jiného než nabízeného dopravce. Dodavatel WMS s tímto ale v roadmapě nepočítá a než jsme integraci dostali naceněnou, tak lead byl pryč.

Oproti prezentacím byl dodaný software velmi krkolomný a uživatelsky nepřívětivý. Za jakoukoliv úpravu nebo integraci na další systémy jsme museli platit nesmyslně vysoké částky. S integracemi jsme počítali, nicméně pokud přišel lead s tím, že chce zaintegrovat e-shopový systém typu WooCommerce, tak jenom nacenění této integrace trvalo třeba měsíc. A ty částky byly naprosto enormní.

Například integrace na Alzu byla naceněna na 250 tisíc korun. S naším dnešním systémem a vlastním vývojem to zvládneme třeba za 80 hodin. Dostali jsme se proto do velmi těžké pozice, kdy jsme byli plně závislí na jednom dodavateli, bez možnosti uhnout. S tak velkým vendor lockem jsme původně vůbec nepočítali. Dodavatel třeba účtoval za integrace každého dopravce zvlášť. Když jsme přišli s požadavkem na integraci Balíkobotu, dostali jsme odpověď, že to technicky není možné. Postupně se tento vendor lock stal nesnesitelným.

V té době jsem začal uvažovat o možnostech vlastního vývoje. Byla to jediná smysluplná cesta, jak se z toho kolotoče dostat. Věděl jsem ale, že to ještě nějakou chvíli potrvá, protože dokud budeme na dodavateli závislí, vždy nám rád vyfakturuje prodlouženou jízdu.

Tím ale náš fuckup zdaleka nekončil. Teprve teď jsme opravdu zjistili, jak důležité je vybírat si spolehlivé dodavatele. Po devíti měsících provozu na onom softwaru jsme zjistili, že náš dodavatel má nového klienta, kterým je jiné fulfillment centrum. To je naprosto v pořádku, nicméně jsme po čase zjistili, že tento nový klient je majetkově spjatý s firmou, která nám krabicový software dodávala.

Výsledkem bylo, že dodavatel za naše peníze ohýbal software tak, aby byl kompatibilní a použitelný i pro fulfillment tohoto nového klienta. Jakmile jsme tedy my úpravu softwaru zaplatili a dodavatel si na nás úpravu odzkoušel, funkci mohl pustit i dalšímu klientovi.

Dnes jsme z toho venku

Na podzim roku 2021 jsme spustili vývoj vlastního softwaru, který nahradil dosavadní krabicové řešení. Na vývoj se mi podařilo přetáhnout tým skvělých lidí, se kterými jsem v USA pracoval na projektech Planet Express a IncParadise. Čerpáme tedy ze zkušeností s těmito projekty.

Postupně se nahromadilo hodně argumentů, proč dodaný software zahodit. V první řadě nepružnost a následně provoz jejich vlastního fulfillment centra vlastněného přes bílého koně. Až toto nám dalo odhodlání odepsat zhruba čtyři miliony korun, které jsme za celé řešení zaplatili.

S novými kolegy jsme začali na zelené louce. Projektově začaly práce již v průběhu podzimu 2021, vývoj samotný jsme spustili v lednu 2022, MVP pak v srpnu 2022. Postupně jsme přesunuli všechny klienty ze starého softwaru na nový a v prosinci 2022 původní řešení vypnuli. Tím jsme s dodavatelem rozvázali spolupráci.

Celkově jsme v nákladech aktuálně na zhruba pěti milionech korun s tím, že v budoucích letech to budou nižší desítky milionů. MVP spuštěné v srpnu stálo kolem tří milionů korun.

Krabicový software je vhodný pro byznysy, které často nemění procesy, což se o fulfillmentu říci nedá. Ten se musí neustále přizpůsobovat novým zákazníkům, a pokud se nepřizpůsobí, tak lead půjde ke konkurenci. Vlastní vývoj nám tedy dal obrovskou dynamiku, kdy si sami určujeme priority ve vývoji. Nemáme technologický dluh, používáme moderní technologie a software je nepoměrně uživatelsky přívětivější.

Díky tomu jsme sezonu 2022 dokázali obsloužit při stejném počtu zaměstnanců jako v roce 2021, obratově jsme byli ale téměř na trojnásobku. Obsluhujeme kolem 35 klientů různých velikostí. Nejmenší klient pošle deset balíčků za měsíc, největší poslal v rekordním měsíci 120 tisíc balíků za měsíc.

Aktuálně pracujeme na rozšiřování kapacit a integraci automatizace, která nám pomůže udržet mzdové náklady na rozumné míře – chceme růst v násobcích. Nadále plánujeme ve velké míře investovat do vývoje, abychom veškeré procesy měli nastaveny co nejvíce efektivně. Ve výsledku jsme přišli především o rok a půl času a ztratili při tom hromadu potenciálního byznysu, protože jsme nedokázali nabídnout to, co konkurence.

Hlavní poučení z celého příběhu je pro nás jednoznačné – nespěchat. Příště bychom věnovali podstatně delší čas analýze a srovnali bychom vše i s možností vlastního vývoje. Na začátku jsme vlastní vývoj brali jako zbytečný. Nevěděli jsme, že každý zákazník bude ve své podstatě jiný a nebudeme schopni zákazníka přinutit k tomu, aby se nám přizpůsobil. Teď víme, že zákazníkovi se musíme přizpůsobit my.

V České republice je obecně řada kvalitních fulfillmentů, které se přizpůsobí rádi. Kdybychom při výběru softwaru věděli, jaký tlak bude na přizpůsobitelnost z pohledu zákazníků, tak bychom šli rovnou do vlastního vývoje, protože žádný krabicový software vám nenabídne takovou pružnost. To, že si dodavatel softwaru založí konkurenční firmu, která dělá to stejné, co děláte vy, se podle mého názoru nikterak ošetřit nedá.

Můžete mít sebelepší smlouvu, riziko zapojení bílého koně ale neeliminujete – o morálnosti takového jednání si může udělat každý svůj vlastní názor. My jsme se ale poučili.