Způsoby práce prošly za koronavirové krize zásadní disrupcí, avšak některé společnosti se rozhodly nově nastavené podmínky posunout ještě dál. Jedním z nich je americký startup Buffer, který vyvíjí platformu pro práci se sociálními sítěmi a je proslulý pro svou inovativní firemní kulturu.

Když se jeho vedení zeptalo z počátku pandemie svých 89 zaměstnanců, co je nejvíce aktuálně drží od starání se o sebe a svou rodinu (což mnozí potřebovali během pandemie více), nejčastější odpovědí byl stres, nadměrná péče o děti, ale také pocit viny z toho, že by si měli vzít dovolenou.

Šéf startupu Joel Gascoigne se tak na základě průzkumu rozhodl, že na celý měsíc květen zavede v Bufferu čtyřdenní pracovní týden, samozřejmě bez toho, aby jakkoliv snižoval mzdy. Účelem mělo být dát lidem více času na rodinu a snížit hladiny stresu.

Výsledek? Experiment se podařil a členové týmu se díky jemu cítili ve finále lépe. Buffer je nechal na stupnici od jedné do pěti ohodnotit vlastní autonomii (zvýšení z 4,3 na 4,5), úroveň stresu (snížení z 3,3 na 2,7) a radost z vlastní práce (zvýšení z 3,9 na 4,2).

Protože nové pravidlo Buffer nastavil jako odpočinek v těžké pandemické situaci, nesledoval metriky, které by ukázaly, jak se měnila ve čtyřdenním pracovním týdnu produktivita. Přestože vedení čekalo její pokles, někteří kolegové naopak tvrdili, že změnu v produktivitě nepozorují. Jiní dokonce říkali, že jsou schopni se díky většímu odpočinku více soustředit a tedy i pracovat více. Další pozorovali větší energičnost, motivaci i úroveň spolupráce mezi jednotlivými týmy.

Buffer má jako firma historii unikátních pracovních experimentů (už od roku 2012 pracuje kompletně na dálku, má transparentní platy, žádnou pracovní dobu), a tak se Gascoigne rozhodl, že bude ve čtyřdenním pracovním týdnu pokračovat. V nastaveném režimu bude Buffer fungovat minimálně další půlrok. Za tu dobu by se tým měl lépe adaptovat, zároveň vedení doufá, že se podaří lépe rozpoznat dlouhodobé účinky takového stylu fungování firmy.

Problémy se svátky i zákaznickou podporou

Odseknutí jednoho pracovní dne s sebou pochopitelně neneslo jen pozitivní důsledky, o to víc v situaci, kdy má Buffer rozprostřený tým doslova po celém světě. Celá firma tak například neměla volno v pátek či pondělí, jak by se na první pohled nabízelo. Místo toho měli někteří zaměstnanci den volna navíc v pondělí, někteří ve středu a někteří v pátek.

Koordinace mezi lidmi napříč týmy tak byla ve finále komplikovanější, protože lidé byli zmatení z toho, kdo má volno a kdo ne. Šéfka lidských zdrojů v Bufferu, Courtney Seiterová, tak bude navrhovat, aby místo toho měl celý startup jednotně daný den, kdy budou mít všichni volno.

V květnu, který je naplněn poměrně značným množstvím svátků, se navíc ukázalo, že není snadné zkoordinovat volné dny s dny pracovního volna. I na to bude Buffer v následujících měsících hledat řešení.

Zcela jiný přístup pak budou muset vymyslet týmy zákaznické podpory. Buffer své klienty počítá v milionech, přesto si velmi zakládá na aktivní zákaznické podpoře, která může skvěle fungovat i díky tomu, že tým je rozesetý napříč časovými pásmy. Jenže den volna navíc by bezproblémovou komunikaci dozajista narušil.

Méně času, větší výkon

Americký startup není však ve světě zdaleka jediný, kdo už se zkráceným pracovním týdnem experimentoval. Pokusy se v minulosti objevily také v korporátním světě, a dokonce i ve státní správě. Došly přitom většinou k podobným výsledkům jako Buffer.

Minulý rok přišla se stejnou iniciativou například japonská divize Microsoftu a došla k takřka ohromujícímu závěru – přesto, že každý pátek v srpnu 2019 byla divize zavřená, produktivita se zvýšila meziročně o 40 %.

Navíc, nejenže z kroku benefitovali samotní pracovníci, ale zásadně ušetřil i Microsoft na provozních nákladech. Spotřeba elektřiny v divizi se meziročně snížila o 23,1 % a pracovníci vytiskli o 58,7 % méně stránek papíru.