Jezdil drahým autem, vydělával slušné peníze a řídil tým o sto padesáti lidech. Finanční svět přinesl Pavlu Milanu Černému na první pohled vše, co by si mohl člověk ve dvacátých letech svého života přát. Jenže pak se v něm něco zlomilo. Úspěch a peníze, za nimiž se dlouho hnal, vyměnily úplně jiné hodnoty. Dnes dvaačtyřicetiletý podnikatel osmým rokem řídí internetový obchod Econea.cz, který nabízí ekologické produkty všeho druhu, a vyzařuje z něj nadšení.

„Když se teď dívám zpětně, jak jsme fakt nevěděli, co děláme, tak je to úsměvné,“ vzpomíná ve velkém rozhovoru pro CzechCrunch Pavel Milan Černý na to, jak se tehdy s kolegou pustili do podnikání, o němž neměli ani potuchy. Měli ale přesvědčení, že to, co chtějí dělat, dává smysl – a nakonec uspěli. Tedy minimálně finanční optikou. Letos plánuje Econea utržit kolem 120 milionů korun, ale podle jejího šéfa je ještě důležitější, jaký má její činnost dopad.

Udržitelný přístup k životu je totiž zakořeněn hluboko ve fungování celé firmy. V dnešní době to může znít jako klišé, ale Pavel Milan Černý odhaluje, proč to v případě Econea.cz není jen marketingová hříčka. Kdyby to tak bylo, asi by se sám sobě nemohl podívat do očí. V otevřeném rozhovoru popisuje i těžké chvíle, které museli se společníkem řešit v loňském roce, kdy se jejich e-shop propadl v mžiku do velké ztráty a nechybělo mnoho, aby musel jeden z kola ven.

„Začalo to být celkem drsné období a my nevěděli, co s tím dělat,“ přiznává Pavel Milan Černý. Nakonec se vše v dobré obrátilo, Econea plánuje letos znovu růst, chystá ekologické produkty vlastní značky a její šéf věří, že bude dál inspirovat své stávající i nové zákazníky v tom, jak mohou šetrněji přistupovat k vlastnímu fungování.

Jak vlastně Econea začínala?
Za tím je delší příběh, tak ho zkusím v krátkosti převyprávět. Já jsem od 20 do 30 let prožil svůj život v podstatě jako workoholik ve finančním a investičním poradenství, kde jsem se hnal za penězi, pozicemi, drahými auty a všemi těmi krásnými vnějšími drahými pozlátky. Tehdy mi to přišlo normální. Během deseti let jsem se dostal na pozici regionálního ředitele a měl jsem v týmu 150 lidí. Ve třiceti ale přišlo tvrdé vyhoření. Pamatuju si, jak jsem jel tím svým drahým autem do Brna a cítil jsem se jako prázdná skořápka, jako by ve mně nebyla žádná hodnota. Cítil jsem obrovské vnitřní prázdno, pocit, který jsem nikdy předtím neměl.

Do té doby to pro mě bylo hlavně o úspěchu a penězích, ale v té době se mi začaly přeskládávat vnitřní hodnoty. Trvalo mi rok a půl, než jsem se ze syndromu vyhoření dostal. Nemohl jsem chodit na schůzky, číst e-maily, nic mě nebavilo. Pak jsem ještě nějakou dobu ve financích zůstal, protože jsem se nedokázal od velmi dobrých měsíčních příjmů úplně okamžitě odstřihnout, navíc už byly vesměs pasivní a nevyžadovaly ode mě žádnou větší činnost, ale během několika let jsem celkem zásadně proměnil svůj náhled na život, priority a změnil své myšlení.

Jak ses s tou změnou vyrovnal?
Věděl jsem, že už to nemůže být dál moje cesta – zůstat ve financích a hnát se za penězi. Změnily se mi vnitřní hodnoty. Začal jsem odlupovat ty svoje masky, slupky a nánosy a začal objevovat svoji pravou podstatu. Věděl jsem, že chci i nadále podnikat, jen jsem tehdy ještě nevěděl v čem. Pamatuji si, že jsem jednou někdy na podzim běžel v Chuchelském háji, a najednou mi přišla idea – když já se snažím ve svém životě žít udržitelně, dělat malé kroky pro zdravější a udržitelnější život, tak proč to neumožnit i jiným lidem? Proč nedat jiným lidem možnost, aby si také koupili produkty, které jsou zdravé a udržitelné zároveň, a aby se nechali inspirovat k tomu, jak změnit svoje myšlení, zdraví, návyky?

A tak vznikla Econea?
Přesně tak. Byli jsme před osmi lety jedni z prvních, kdo chtěl dát vše na jedno místo a pojmout to opravdu komplexně. Chtěli jsme založit e-shop, kam budeme dávat produkty, které jsou zdravé, přírodní, ekologické, a chtěli jsme to dělat pořádně. Segment eko/bio je z podstaty hodně srdcovka, takže většina ostatních firem, která tehdy existovala, jela především na vlně nadšení a amatérismu – my do něj chtěli přinést i profesionalitu a super službu.

Dnes existuje podobných obchodů a projektů celá řada, ale vy jste u nás tehdy téma udržitelnosti museli prokopávat, že?
Tehdy prakticky nic takového neexistovalo. Byla tady Zelená domácnost, v té době náš největší konkurent, který přišel asi jako první u nás s podobnou koncepcí a širším sortimentem udržitelných ekologických produktů. Někteří jiní prodávali pouze čistě přírodní kosmetiku. I v zahraničí bylo jen pár e-shopů. Tak jsem oslovil dva své kamarády, Martina Matese, se kterým jsme ve firmě dodnes, a Michala Kubáně, s nímž jsme se po dvou a půl letech rozloučili, a pustili jsme se do podnikání.

Jaký jste tehdy měli plán?
Šli jsme do toho s obrovskou naivitou, bez byznys plánů a počítání čehokoliv. Dva roky jsme si nevyplatili ani korunu, takže jsme museli mít ještě jiné příjmy. Mně ještě běžely z financí a až po dvou letech jsem se rozhodl, že se od nich definitivně odstřihnu, abych se mohl sám sobě dívat v zrcadle do očí. Už to se mnou zkrátka neladilo a cítil jsem, že je potřeba ten šálek vylít úplně.

Tehdy jste se do podnikání pustili skutečně naplno?
Já jsem v tom byl od začátku tak na 80 procent, Martin na 50 až 60. Po dvou letech jsme si začali vyplácet první peníze. A až po třech letech provozu jsme si vyplatili třeba 30 tisíc měsíčně. Když se teď dívám zpětně, jak jsme fakt nevěděli, co děláme, tak je to úsměvné. Nikdo z nás neměl příliš zkušeností z e-commerce. Martin ale měl firmu na webové aplikace, dělal webdesign, a tak jsme si díky tomu mohli postavit celý e-shop na míru. Před osmi lety krabicová řešení ještě zdaleka nebyla taková jako dnes, navíc nám to pořád dává velkou výhodu.

Jak jste tedy začínali?
Začínali jsme tak, že jsme se v prosinci sešli, rok vyvíjeli e-shop a dělali produktový výzkum, a další prosinec to spustili. Měli jsme soubor, kde bylo tisíc řádků s produkty všech možných značek z celého světa, co jsme našli na různých e-shopech. V Česku toho sice bylo málo, ale jinak už podobných produktů ve světě existovalo překvapivě velké množství. Začínali jsme s velmi malým portfoliem, nakoupili jsme tehdy na sklad zboží za 130 tisíc korun a snažili se naskladnit produkty, o kterých jsme si mysleli, že jsou nejlepší.

Jak to fungovalo?
Těžili jsme z toho, že jsme byli mezi prvními. Naše hlavní myšlenka jsou malé kroky každý den, které může člověk dělat vstříc udržitelnějšímu způsobu života. Takže jsme chtěli různé ekologické a udržitelné produkty sdružit na jedno místo a zároveň lidi inspirovat k vnitřním změnám. Byli jsme jedním z mála míst, kde si je mohl zákazník koupit. Už tehdy bylo dost lidí, kteří je chtěli, ale dlouho je u nás neměli kde kupovat, takže jsme prvních pět let rostli meziročně o 100 až 200 procent.

Zároveň jste na podobných principech postavili i celou firmu a její fungování, že?
Vždy jsem přemýšlel, jak můžeme mít jako menší firma, která má dnes 30 lidí a stomilionové tržby, pozitivní dopad na svět kolem nás. Věřím, že je to možné. Jsme ostatně jedna z mála firem, která má udržitelnost úplně ve všem, co dělá.

Co to přesně znamená?
Vidím tři části. Nejmenší dopad, přestože je asi nejvíc na očích, má realisticky náš provoz. Důsledně pracujeme například s odpady i s obalovými materiály. Dnes už to dělá spousta firem, ale my jsme to začali dělat hned od začátku, hodně díky tomu šetříme primární zdroje. Mnohem větší vliv mají produkty, které prodáváme. Nabízíme čistou přírodní drogerii nebo díky perlátorům, které si naši zákazníci koupili, šetříme vodu. To jsou obrovské dopady, které se dají spočítat. Už jsme například dokázali nahradit přes 100 milionů jednorázových produktů nebo každý rok šetříme přes 100 milionů litrů vody díky prodaným spořičům.

To je celkem slušné, ne?
Když jsem si to počítal, vyrazila mi ta čísla dech. Nepovažuji nás za velkou firmu, jsme střední e-shop. Kdyby si takový dopad spočítala Alza, bude samozřejmě úplně někde jinde. I proto za náš vůbec největší dopad považuji osvětu a inspiraci, na které hodně stojíme. Tohle se těžko měří, ale reálně jsme dokázali ovlivnit už statisíce lidí. A ti možná dnes jinak přemýšlí nad svými každodenním kroky a návyky v celém svém životě. To jsou pak trvalé změny s největším dopadem, byť se těžko kvantifikují.

Jak ta inspirace a osvěta vypadá?
Obecně se snažíme i ta komplexní udržitelná témata a problematiky, které souvisí s našimi produkty, komunikovat a vysvětlovat jednoduše tak, aby jim lidé porozuměli a chápali kontext a dopad svého konání. Ať už přímo u produktů, na blogu, na sociálních sítích, v mailingu nebo nově na videu. Chceme dosáhnout toho, že člověk začne nad svým fungováním přemýšlet. Pokud se nám podaří změnit jeho návyky, je ten dopad mnohonásobně větší, než když si koupí jeden bambusový kartáček nebo jeden prací gel.

Funguje to?
Jak jsem již říkal, naše idea je malý krok každý den. Nejde o to, abyste se okamžitě změnili, tlačili na sebe, měli špatný pocit, že něco neděláte, ale abyste se posouvali postupnými krůčky. Myslím, že je velmi důležité, aby taková osvěta probíhala pozitivním a nenásilným způsobem. Vymezování se a boj proti něčemu, jak to běžně vidíme kolem sebe, podle mě nefunguje. Sám jsem si tím prošel, ale není funkční pořád proti něčemu bojovat.

Když jsi říkal, že od začátku řešíte udržitelnost i ve vlastním provozu, jak moc je to nákladné?
Asi nepřekvapí, že je to složitější a dražší. Kdybychom spoustu věcí nedělali, tak ne že bychom se vyloženě topili v penězích, ale určitě bychom byli výrazně víc v zisku. My to každopádně neděláme z kalkulu, že by to mohlo být prospěšné pro náš byznys, protože na to budou slyšet zákazníci, jak to možná někteří mají. Děláme to z přesvědčení, opravdově a jinak to ani dělat nechceme. A to, že na to slyší i zákazníci, je naprosto super a win-win.

Co všechno tedy v tomto ohledu děláte? Balíte do recyklovaných krabic?
Od začátku přemýšlíme nad tím, co všechno můžeme řešit tak, aby to bylo v souladu s našim přesvědčením. Týká se to i krabic. Kdybychom chtěli být efektivní, máme na balicích stolech šest druhů krabic na míru, do nich dáváme jako výplň plastové polštářky a není co řešit. Třeba papírové pásky, které jako výplň využíváme, jsou několikrát dražší. Krabice nakupujeme téměř výhradně již použité nebo zachráněné. A samozřejmě použijeme komplet vše, co k nám dorazí od dodavatelů.

Rád říkám, že si to dobrovolně komplikujeme. Balicí proces je kvůli tomu dražší, složitější a méně efektivní, ale prostě nám to stojí za to. A tak je to napříč celou firmou. Když se podíváte na naše produktové texty, máme je strašně dlouhé, probíráme tam témata do hloubky. Běžný text má několik normostran. Věnujeme jim obrovské úsilí a nikdy jsme neměřili, co by se stalo, kdybychom ty texty měli desetkrát kratší. Jestli by náhodou prodeje nebyly stejné. (smích)

To je možná lepší neměřit, že?
Hlavně je asi těžké doměřit vše. Protože jedna věc je nějaký krátkodobý efekt, kdybychom najednou začali popisovat produkty jedním odstavcem, a druhá věc dopad na vnímání našeho brandu a nás jako autority. Tam by ten dlouhodobý efekt byl téměř určitě negativní. Máme na to velmi dobrou zpětnou vazbu, ale raději ani nepočítám, kolik na to jde peněz a jak by celý proces mohl být rychlejší, kdybychom tak dlouhé texty nedělali.

Do jednoho článku na blogu jdou desítky hodin času, ale reálně nám z něj třeba nepřijdou žádné tržby. Celá pointa je však v tom, že ne všechno můžeme počítat penězi, minimálně ne těmi okamžitými. Musí to celé samozřejmě fungovat byznysově, jednoznačně, ale také s tím musíme být v souladu. Budujeme tím brand, svou pozici garanta a autority v dané oblasti.

Když tu debatu otočíme, jaký dopad může mít taková změna chování – že třeba více nakupuje udržitelné produkty – na život člověka? Je to složitější, dražší, levnější?
To je dobrá otázka. Platí, že to může být levnější i dražší. Aby to fungovalo, je podle mě důležité jít do toho z přesvědčení. Co se týče ceny, je otázka, co dnes považujeme za standard, proti kterému to budeme porovnávat, ať už jde o potraviny, kosmetiku nebo drogerii. Vnímám, že lidé dnes považují za standard mnohdy nekvalitní produkty. Když budete poměřovat udržitelné výrobky proti nízkému standardu, budou pochopitelně dražší.

Vyrobit kosmetiku v laboratoři na ropné bázi je levné, ale když ji vyrábíte z rostlin, které musí vyrůst, tak je to mnohonásobně dražší. Většina výrobců je navíc malá, takže vyrábí v malé škále, což také zvyšuje cenu. Často ale díky tomu, že jsou produkty kvalitnější, jich nemusíte používat tolik. Není třeba mít doma deset lahviček. Ostatně když píšeme zákazníkům, tak jim říkáme, ať se zamyslí nad tím, zda daný produkt opravdu potřebují.

Vy jim vlastně ten produkt ve skrytu duše možná ani prodat nechcete, že?
To je celá pointa. Nejekologičtější je produkt, který se nevyrobí. Kosmetika i drogerie je v přímém srovnání dražší, ale pocit a dopad je úplně někde jinde. Hlavně v momentě, kdy dojdu k přesvědčení, že se chci vydat tímto směrem, tak neřeším jen cenu. Když si jdu koupit bio potraviny, tak nemůžu řešit, že kdybych si koupil obyčejné potraviny vedle v krámě, tak budou třikrát levnější. Kupuji si kvalitu a možná taky pocit čistého svědomí.

Je fakt, že lidé si dnes třeba jdou k farmáři koupit kvalitní maso, ale pak si v obchodě koupí tu nejlevnější voňavku…
Může to tak být, ale i to se mění. Pak také existují produkty, díky kterým opravdu reálně šetříte. Perlátor stojí pár stovek, a když si ho dáte na kohoutek, ušetříte za pár let několikanásobek. Brzy máte investici zpět a pak už jen šetříte vodu i peníze. Stejně jako když nahradíte jednorázové produkty těmi, které jdou opakovaně využít, ať už je to třeba lahev na vodu. Úspora může být ve finále obrovská. Člověk si musí uvědomit, že neušetří hned při prvním nákupu, ale je to dlouhodobá investice.

Na budování osvěty i prodeji udržitelných produktů se vám každopádně podařilo vybudovat slušný byznys, když se vaše tržby vyšplhaly ke sto milionům korun. Jak se vám daří?
Zpočátku jsme přitom Econeu moc jako byznys nebrali a jsem za to rád. Šli jsme do toho z přesvědčení s tím, že to nemusí vyjít. Až když jsme začali růst, museli jsme se více zabývat čísly, systémy, procesy a uchopit to jako skutečný byznys. Dnes je to pro mě o hledání rovnováhy. Slovo udržitelnost nevnímám jen v ekologickém smyslu, ale také v rovině ekonomické a vztahové. Udržitelnost se u nás prolíná vším, ale zároveň musí být vše ekonomicky udržitelné. Peníze jsou jako krev celého podnikání a bez nich to dělat nejde, o tom jsme se také přesvědčili.

Dokázali jste si na sebe od začátku vydělat?
V nějakém zisku jsme byli vždy, ale upřímně řečeno jsme to na začátku příliš neřešili. Teď už to nejde jinak než být v plusu. Prošli jsme si velkými kotrmelci, vnitřními změnami, když jsme vše původně řešili hlavně srdcem, ale ne tolik rozumem. Dnes máme konkrétní ziskovost vytyčenou jako hlavní cíl, což bych ještě před pár lety odmítal, protože bych si řekl, že jsme přeci Econea a máme hlavně způsobovat změnu, ne generovat zisk. Teď už takové cíle nastavené máme, ale z naší mise neslevujeme. S byznys plánem a celou ideou za ním nám hodně pomáhal náš investor Martin Rozhoň.

Jak jste se dali s Martinem Rozhoněm dohromady?
Martin nás oslovil, když jsme dělali asi tisíc objednávek měsíčně, teď jich máme osmkrát víc. Byli jsme jedna z jeho prvních investic. Shodli jsme se lidsky a hodnotově, vybudovali jsme si díky tomu naprosto nestandardní vztah firmy a investora. Hodně nás naučil, protože my jsme byli v e-commerce úplní zelenáči a on vybudoval miliardový Vivantis. Pomohl nám projít i složitějším obdobím, které jsme v posledních letech prožili.

O co šlo?
Firmu od začátku budujeme s Martinem Matesem jako dva společníci. Prvních pět let jsme rostli vždy minimálně o 100 procent každý rok a firmu jsme vedli jako tandem. Neřešili jsme žádnou velkou strukturu a majitelská role se prolínala s exekutivní. A zatímco jsme pořád pracovali s tím, že budeme růst každý rok alespoň o 100 procent, tak jsme před dvěma lety narazili. Najednou jsme byli jen plus 50 procent a začali jsme být nervózní.

Z dnešního pohledu to zní vtipně, ale naše křivka tehdy klesala, až jsme se dostali do situace, kdy jsme přestali růst. Během půl roku jsme se z vysokého růstu začali propadat do ztráty. Automaticky jsme přitom počítali s růstem, takže jsme investovali, najímali nové lidi a najednou jsme byli stovky tisíc v mínusu. Začalo to být celkem drsné období a my nevěděli, co s tím dělat.

Kde byl problém?
Nevěděli jsme, jestli je to námi, nebo jestli to je tím, že do našeho oboru začínají vstupovat velcí hráči. Udržitelnost se najednou stala velkým tématem, podobné produkty začaly naskladňovat Rohlík, Košík, Pilulka, Dr. Max, Alza a další velké firmy. Říkali jsme si, že to je asi ono, ale důležitější bylo, že jsme s Martinem začali více řešit naše role ve firmě. Zjistili jsme, že model, jak jsme firmu do té doby vedli, není funkční, protože vůbec nerespektuje, jací oba dva jsme, jaké jsou naše silné stránky a čemu se vlastně chceme věnovat. Přestali jsme být v tom nastavení spokojení.

Martin je hlavně ten, kdo přichází s nápady, je větší stratég a vizionář, rád řeší složité problémy. Já mám zase rád strukturu a lidi a aby prostě věci fungovaly. Ale oba jsme přitom dělali to samé. Snažili jsme se vše rozhodovat spolu a zabíralo to spoustu času. Martin řešil operativu, kterou nemá rád, a já se cítil bržděný. Snažili jsme se to řešení najít snad rok a půl, trvalo to dlouho, dostávali jsme za to i solidní sodu z našeho týmu. V tu chvíli jsme přitom byli statisíce v minusu a nevěděli, jak se z toho vymotat. Nakonec jsme si uvědomili, že ryba smrdí od hlavy a že to jde celé od nás. A tak jsme se rozhodli totálně změnit celé nastavení firmy.

Jak to dopadlo?
Rozhodli jsme se, že víc oddělíme majitelské a exekutivní role – oba jsme zůstali majiteli, ale já jsem se stal CEO, pomyslným náčelníkem, a Martin si vzal jako CMO na starost marketing. Předtím jsme totiž naráželi na to, že jsme si budovali dvě firmy v jedné. Martin měl pod sebou část týmu, já měl část týmu, vybírali jsme si rozdílné lidi, kteří si nerozuměli. Docházelo k neshodám, ztráceli jsme duši i směrem k zákazníkům, a dokonce jsme v jedné fázi dospěli do bodu, že pokud se nedomluvíme, bude muset jeden z kola ven.

K tomu ale nakonec nedošlo.
Byli jsme centimetr od propouštění lidí, protože jsme se po pár měsících dostali do milionové sekery. Nakonec jsme se rozhodli, že musíme naše role oddělit a obrovsky se nám ulevilo. K tomu došlo loni v říjnu a okamžitě se proměnila nálada v celé firmě. Je to teprve přes půl roku, ale z hlubokých červených čísel jsme letos za první kvartál už v relativně solidních černých číslech. V novém nastavením respektujeme, jací jsme a v čem jsme silní.

Oba jsme měli obavu, protože jsme dopředu nevěděli, jestli to dáme. Martin nevěděl, jestli dokážu převzít zodpovědnost za celou firmu, a já si nebyl jistý, jestli Martin dokáže jakoby sestoupit a být ve struktuře pode mnou. Přitom jsme nakonec zjistili, že s tím jsme oba úplně v pohodě, a rozhodli se během pětiminutového rozhovoru.

Co přesně se změnilo?
Pročistilo se to mezi námi a funguje to lépe i v týmu. Postavili jsme nový byznys plán, máme nákladovou disciplínu a vše máme více v rukou. Máme teď jednoho člověka, který řídí a spojuje celou firmu, což dříve nebylo. Jsme i více optimističtí, jsme v černých číslech, ale zároveň zůstáváme opatrní a neplánujeme hned růst o padesát procent.

Jak na vás vlastně dopadla pandemie?
Pořád čekáme, co pro nás vlastně bude znamenat. Jedna věc je růst e-commerce, ale druhá věc je, že produkty, které my prodáváme, jsou ve finále zbytné zboží. Sice je to zboží denní spotřeby, ale když někdo bude mít hluboko do kapsy, přestane si kupovat dražší kvalitní produkty, protože bude peníze potřebovat jinde.

Navíc v našem segmentu se už dlouho před pandemií nakupovalo online, takže jsme žádný významný příliv nových zákazníků nezaznamenali. Ale věříme, že dopad pandemie nakonec bude pozitivní. Letos plánujeme vyrůst v tržbách zhruba o 20 procent, tedy asi na 120 milionů korun, což není zázračný růst, ale jsme s ním v pohodě. Ziskovost plánujeme v jednotkách procent.

Jak vám funguje váš velkoobchod, který taktéž provozujete?
Velkoobchod nám dokonce roste ještě rychleji než maloobchod. Náš byznys hodně stavíme na tom, že dovážíme značky ze zahraničí a dál je distribuujeme, třeba do Rohlíku, lékáren nebo do veganských prodejen. Celkově by to mělo přinést zmíněný dvacetiprocentní růst.

Počítám, že s tím, jak začíná stále více firem prodávat různé udržitelné produkty, je pro vás výhoda, že jste si vybudovali také silnou distribuční síť?
Přesně tak. Určitě je teď více ryb v rybníku, než že by se rybník o moc zvětšil. Je mnohem více těch, kteří takové zboží prodávají. Kdybychom byli jen prodejce, pravděpodobně bychom byli ekonomicky neudržitelní. Díky tomu, že dovážíme a fungujeme i jako distributor, tak máme vyšší maržovost a do určité míry je nám jedno, jestli si člověk tu značku, kterou dovážíme, koupí u nás nebo na Košíku. Navíc jsme teď začali s privátní značkou, což bude další zásadní bod, abychom byli ekonomicky udržitelní.

Je právě vlastní značka z hlediska marží ze všech produktů nejzajímavější? Je to pro vás teď priorita?
Vnímáme několik věcí, které jsou pro nás strategicky klíčové. První věc je nový web a responzivita, i kvůli zastaralému řešení webu nám právě maloobchod neroste tolik, jak bychom chtěli. Až to vyřešíme, můžeme řešit expanzi do zahraničí. Klíčový pro nás bude dál i velkoobchod, protože když už někdo chce u nás daný produkt prodávat, musí si ho koupit přes nás. Vysokou marži nám pak dává i zmíněná privátní značka, nad kterou navíc máme kompletní kontrolu, takže se nám už nemůže stát, že někdo jiný dostane exkluzivitu na prodej zahraničního produktu a my ho najednou musíme dráž kupovat od někoho jiného.

Jak bude vaše privátní značka vypadat?
Zatím existuje jen pár měsíců, všechno se učíme. Prozatím jde především o zero waste produkty a nazvali jsme ji Endles. Ještě neplánujeme vlastní výrobu, ale nakupujeme produkty různě po světě, zkracujeme dodavatelský řetězec a chceme s Endles produkty vždy dávat nejlepší hodnotu na trhu. Zároveň deset procent z tržeb této značky dáváme na dobročinné projekty věnující se ekologii. Do budoucna chceme pracovat také s kosmetikou a drogerií, kterou plánujeme vyrábět u lokálních subjektů, podílet se na receptuře a podobně.