Největší výzva? Že peníze mají zase cenu v čase. Postavíme tisíce bytů, říká guru finančních poradců

Petr Hrubý, zakladatel Broker Consulting, popisuje své plány, hodnotí ekonomickou situaci a říká, že v krizi jeho firma zatím vždy obstála.

Luboš KrečLuboš Kreč

hruby-cRozhovor

Foto: Lavin Nguyen/CzechCrunch

Petr Hrubý, zakladatel Broker Consulting

Na žebříčku nejlépe vnímaných povolání si finanční zprostředkovatelé nestojí moc dobře. Jenže stejně jako v případě novinářů (o politicích nemluvě) jejich práci využívá téměř každá česká rodina. Petr Hrubý je titánem této profese – založil a většinově ovládá jednoho z největších hráčů oboru, skupinu Broker Consulting Group. Ta se od poradenství navíc rozkročila i směrem k investicím a nemovitostem. O své byznysové cestě, výhledu ekonomiky a o tom, jak získat důvěryhodnost, mluví v exkluzivním rozhovoru pro CzechCrunch.

Petr Hrubý si rád vykasá rukávy košile, vezme do ruky sekeru a začne tít do přistavené klády. A klidně před halou plnou kravaťáků, jako to udělal na jaře 2022 v pražském Foru Karlín. Neživí se ale jako kouč, motivační řečník ani showman, každou z těchto poloh má nicméně tak trochu v sobě – je jedním z pionýrů finančního poradenství v Česku a většinovým spolumajitelem a předsedou představenstva multimiliardové společnosti Broker Consulting Group, která má stovky tisíc klientů v Česku i na Slovensku. Pečuje o ně na dva tisíce konzultantů včetně franšízových poboček OK Point a ti všichni z první linie sledují a ovlivňují, jak lidé přemýšlí o penězích, jak investují, jak vnímají ekonomickou situaci.

„Hodně se letos mezi lidmi řešily energie nebo ceny nemovitostí, ptali se na to, ale když se podíváte na dlouhodobou křivku, nic z toho není důležité. Výkyvy přicházejí, ale křivka jde nahoru,“ říká padesátiletý Hrubý pro CzechCrunch. A dodává základní poučku, která platí pro bankéře a investory stejně jako pro poradce: „Musíte se umět vcítit do klienta, musíte s ním umět mluvit, ale finanční plány neměníme podle novinových titulků a principy zůstávají stejné. Naše rady byly hodně podobné v únoru jako v srpnu a budou takové i v lednu.“

Finanční zprostředkovatelé jsou velmi specifický byznysový segment – na jedné straně jejich pověst utrpěla řadou skandálů a snahami nepoctivců, kteří se nevyhnuli ani skupině Broker Consulting, na druhé straně na jejich služby spoléhá tak či onak skoro každá česká rodina. Spolu s Partners a někdejším Fincentrem, dnes Swiss Life Select, patří Broker Consulting k lídrům oboru. V posledních letech ale čím dál víc vykračují tyto firmy i mimo hranice samotného poradenství – zatímco Partners v čele s Petrem Borkovcem budují novou banku, Hrubý a spol. sází hodně na nemovitosti.

„V příštích deseti letech hodláme postavit na tři tisíce bytů. Máme nakoupené pozemky, máme hotové plány,“ nastiňuje velké ambice Hrubý s tím, že jeho skupina si investice hodlá financovat výhradně ze svých zdrojů. Půjde o miliardy korun, může si to ale dovolit, protože její roční ziskovost se pohybuje ve stovkách milionů. Už dnes navíc patří k největším realitním zprostředkovatelům a zároveň správcům nemovitostí v zemi, zvažuje i vlastní investiční fond zaměřený na dostupné bydlení.

Právě o tom je značná část rozhovoru Petra Hrubého pro CzechCrunch. Ale řeč přišla i na to, jak se proměňoval byznys finančního zprostředkovávání v průběhu třiceti let, po které se mu věnuje, proč chtěl, ale už nechce mít svou banku, co si myslí o bitcoinu i jak se vlastně stane z hasiče a dřevorubce byznysmen.

Pojďme to vzít od začátku. Jak se z hasiče stane finanční poradce a majitel multimiliardového byznysu? Vy jste po nocích snil či plánoval, jak budete podnikatel?
Za půl roku to bude třicet let. A teda vůbec jsem neměl v plánu jít dělat byznys ani to nebyl můj sen. Já jsem se tehdy chystal na vysokou školu a vydělával jsem si jako hasič záchranář, což obnášelo 24 hodin ve službě a pak dva dny volna. Během těch dvou dnů volna jsem se nechal najímat jako dřevorubec, protože jsem to uměl. Studoval jsem totiž střední lesnickou školu a součástí výuky bylo umět ovládat sekeru a traktor.

Ale kde se tam vzalo to poradenství? Bavíme se o první polovině 90. let.
Byl jsem zvyklý se živit sám. A když jsem se finančně chystal na vysokou školu, bylo mi jasné, že skloubit školu s povoláním hasiče nebo dřevorubce moc nepůjde. Takže jsem hledal něco, co bych mohl dělat víc v klidu. Ptal jsem se kamarádů, jestli něco nemají. Jeden z nich mě přivedl k finančnímu poradenství a už jsem u toho zůstal. Ale neměl jsem s tím původně žádné zkušenosti. Byla to jen náhoda. Vždyť já plánoval nastoupit na lesnickou fakultu.

hruby-a

Foto: Lavin Nguyen/CzechCrunch

Předseda představenstva Broker Consulting Group Petr Hrubý

Na ni jste ale nešel.
Nešel. Přičichl jsem k penězům, trochu se mi zatočila hlava a už jsem se vezl. Za první dva měsíce jsem si vydělal opravdu hodně peněz, šlo řádově o stovky tisíc, což bylo na tehdejší dobu strašně moc. Ale aby to neznělo, že toho zpětně nějak lituju, to ne. Já jsem se našel a to, že jsem původně chtěl být lesník, byla nějaká moje životní etapa, bavilo mě to, ale obchodní zkušenost to naprosto převrátila.

Co vás na tom zaujalo? Rychlý výdělek? Nebo to, co občas slýcháme, ale mně to zní jako klišé, totiž že poradci lidem pomáhají a to je nabíjí?
Ono to může znít jako klišé, ale bylo to tak. Samozřejmě mi učarovalo, kolik jsem si dokázal vydělat, to nebudu lhát, ale fakt, že jsem dokázal jiným lidem pomáhat a nějak je posouvat, byla velká motivace. A to nejen klienty, ale i kolegy. Hned jsem si tvořil vlastní tým, který jsem dokázal vést k lepším výsledkům, než jeho členové vůbec tušili, že mohou dokázat. Našel jsem se v tom.

Jak vypadalo v 90. letech finanční zprostředkovávání?
Nejdřív to byly slevové karty, což z dnešního pohledu zní komicky. V roce 1993 se začali objevovat první komerční konkurenti České pojišťovny, takže hodně oblíbený produkt začalo být životní pojištění. Bylo to pole neorané, všude byly ohromné příležitosti. Od počátku jsem to viděl ve velkém, bylo mi hned jasné, že to půjde a že nemá cenu se v ambicích držet u země. Začínal jsem v jedné firmě, která už dnes neexistuje, pak jsem odešel do druhé, kde jsem byl tichým společníkem, nakonec jsme s bratrem založili Broker Consulting. Vnímal jsem finanční poradenství jako službu budoucnosti a stojím si za tím dodnes. Jinak v roce 1995 vstoupil na trh první podílový fond schválený komisí pro cenné papíry, s jeho prodejem jsme začali v roce 1996. Hypotéky pak přišly ve velkém až po roce 2000.

Vysvětlovat lidem po aférách z kuponové privatizace, že mají investovat do nějakých fondů, muselo být dost těžké, ne? Vždyť všichni museli mít slovo fond spojené s Viktorem Koženým a jeho Harvardskými fondy, v nichž stovky tisíc lidí přišly o miliardy korun.
Bylo to ohromně složité, protože slovo fond byla nadávka. O to se zasloužili právě lidé jako Viktor Kožený. Zkušenost z kuponové privatizace se překonávala dekádu. Pak tu byla negativní zkušenost s padajícími bankami, kterých bylo v 90. letech také dost. Takže jako poradci – ale vlastně i jako klienti – jsme tu měli jedinou stabilní jistotu, o kterou jsme se mohli opřít, a to byly pojišťovny. Ty tehdy dokázaly konkurovat i dlouhodobým vkladům, byla to vlastně forma spoření, protože pojišťovny investovaly do dluhopisů a klientům to dávalo smysl výnosem i likviditou. Pojišťovny byly ostrůvek jistoty, na kterém finanční poradenství vyrostlo. Pak se přidalo penzijní připojištění a stavební spoření.

petr-borkovec3

Přečtěte si takéPenzijní trh v Česku zamrzl. Proto jsme se rozhodli spustit vlastní penzijní společnost Rentea, píše šéf Partners

To zní z dnešního pohledu dost komicky, že investičním úhelným kamenem i pro retailové klienty byly pojišťovny.
Ale je to tak. Museli jsme je dost přemlouvat, chtěly si veškerý obchod dělat samy, spoléhaly se na vlastní síť. My jsme ale přinášeli do tehdejšího offline světa zážitek dnešních „srovnávačů“. Dnes se to zdá jako samozřejmost, ale tehdy to tak jednoduché nebylo. Když jste byl klient a chtěl jste uzavřít smlouvu na nějaký produkt a vybrat si z různých nabídek, musel jste většinou fyzicky navštívit pobočky, vyslechnout si jejich nabídky a pak se rozhodnout. Zabralo to dost času. Anebo k vám domů přišel poradce, který to udělal za vás, protože všechny ty nabídky znal.

Vás to nikdy nelákalo, mít vlastní pojišťovnu nebo banku?
Mnohokrát mě to lákalo. Ujasnili jsme si ale, že pro nás je lepší stát blíž ke klientům a nemít svázané ruce. Když máte vlastní bankovní a pojišťovací produkty, což patří k základu naší nabídky, logicky jste v konfliktu zájmů. Nicméně opakovaně jsme to zvažovali, podávali jsme několikrát nabídku na koupi banky, když byly některé v Česku na prodej, chtěli jsme zakládat pojišťovnu… Došli jsme ale k tomu, že nechceme vlastnit široce rozkročenou mainstreamovou finanční instituci, obsadili jsme ale vlastními produkty některé okrajové segmenty. Provozujeme vlastní investiční fond pro kvalifikované investory, s nímž lze alternativně investovat mimo kapitálové trhy. Také jsme se zaměřili v naší investiční společnosti Moneco na investice prostřednictvím ETF. Máme také úvěrovou společnost ProCredia.

Partners, váš konkurent, si vlastní banku budují.
Sleduji to. Okamžitě se vám ale vytvoří tři až čtyři linie, kde musíte kontinuálně bojovat. První fronta jsou poradci, které musíte přesvědčit, že mají být nestranní, což ale není dost dobře možné. Pak máte klienty, kteří automaticky pojmou podezření, kdykoli jim nabídnete nějaký svůj produkt. A pak máte banky a pojišťovny, které dosud byly vaši partneři, ale vy se obratem stanete jejich konkurentem. A je tu také dohled ve formě ČNB, která kontroluje, zda postupujete férově. Není to jednoduchá rovnice.

hruby

Foto: Broker Consulting

Petr Hrubý na konferenci Broker Consulting

Co bylo nejtěžší při budování firmy? Navíc v oboru, který se obecně netěší nějaké mimořádné úctě.
Nejtěžší jsou začátky a krize. Ale zase na ně pak rád vzpomínáte, pokud je přežijete. I s bráchou jsme Broker Consulting zakládali v zásadě na základě krize, kdy jsme opustili firmu, která se rozhodla vydat mimo finance, ale my v nich chtěli zůstat. Vzali jsme našich dvacet spolupracovníků, našetřené peníze, něco jsme si půjčili a rozjeli vlastní byznys. Brácha se mnou byl od samého začátku, příští rok to bude třicátý rok, co spolu fungujeme. V roce 2023 oslavíme dvacáté páté výročí Broker Consulting. A každý rok jsme rostli. Někdy víc, někdy málo, ale vždy jsme aspoň o nějaké malé procento narostli. Na každou krizi jsme dokázali reagovat.

Váš bratr dnes ale přímo v Broker Consulting už aktivní není, ne?
Není, po určité době se rozhodl odejít a začal budovat realitní byznys a development. Postupně jsme se opět potkali a dnes zase úzce spolupracujeme a znovu patří do širší skupiny Broker Consulting.

Jak se promítají ekonomické krize u finančních poradců? Teď do jedné míříme.
Pro nás to vždy dopadlo dobře. Je to paradox. Sice není tolik lidí, kteří by dychtivě nakupovali vaše služby, ale na trhu práce je spousta šikovných lidí. V letech 2008 až 2011 se k nám přidali fantastičtí lidé, kteří jsou u nás dnes naprostá špička, ale nebýt finanční krize, asi bychom se nikdy nepotkali. A tihle noví spolupracovníci samozřejmě představují zároveň nový byznys.

Nabírání lidí v posledních letech muselo být pravý opak, takže peklo.
Ano, to byl druhý extrém. Sice bylo na trhu málo zájemců, ale zase klienti byli mimořádně ochotní investovat a kupovat nové služby a produkty. Hodně jsme rostli v hypotékách, v realitních službách, které jsme nově přidali v roce 2015, a v investicích. Rostli jsme díky servisu pro naše stávající klienty. Vlastně jsme prošli velkou změnou – zatímco dřív jsme se hodně soustředili na získávání nových klientů, teď jsme se víc zaměřili na ty stávající.

Podávali jsme několikrát nabídku na koupi banky, když byly některé v Česku na prodej, chtěli jsme zakládat pojišťovnu… Došli jsme ale k tomu, že nechceme vlastnit široce rozkročenou mainstreamovou finanční instituci.

Finanční poradci měli obecně mizernou pověst. Jak se s tou nálepkou srovnáváte dnes?
Už když jsme s Broker Consulting začínali v roce 1998, pověst oboru nebyla nejlepší. Proto jsme si začali říkat konzultanti, ne poradci. Chtěli jsme se odlišit. Jinak jsme se vždycky snažili vymezovat vůči šlendriánu a vůči nezodpovědnosti, k tomu se nedá víc říct. I když se u nás objevili problematičtí jednotlivci, dokázali jsme se s nimi včas rozloučit. Kontrolní mechanismy jsou dnes už hodně robustní. Každého klienta se pravidelně ptáme na jeho zkušenost s naší službou, měříme Net Promoter Score. Aktuální hodnota je nadprůměrných 66.

Mění se to, jak vás lidé vnímají? Mně přijde, že ano, i když šmejdů je zjevně pořád dost.
Mění se to. Náš obor se postupně hodně rozšířil a všechny firmy do sebe nasály lidi se špatně poskládanými hodnotami. Kdo to nečistil, hodně si ublížil a ublížil všem. Vůbec se nedivím veřejnosti, že na poradce někdy koukala skrz prsty, protože excesy se prostě děly. Dnes máme Českou asociaci finančního poradenství a zprostředkování, to je výsledek více než dvacetiletého úsilí o kultivaci trhu. Asociace má svou formální i neformální roli, snad se podařilo jméno oboru aspoň částečně ozdravit.

Pak ale přijde jedno Xixoio
Které s naším oborem nemá mnoho společného. Ale je to tak. Dnes čteme v médiích o Xixoio nebo o Fair Credit, před dvaceti lety probleskla médii například kauza Helvag. Snažíme se před nedůvěryhodnými schématy a investicemi veřejnost varovat. Zázraky opravdu neexistují.

Excesy několika jedinců se nevyhnuly ani vám.
Nevyhnuly, naše síť je a byla velká. Takže toho se nezříkám. Co se nám ale osvědčilo, je hmotná odpovědnost nadřízených, to je velmi účinný nástroj. Kdykoli se u nás nějaký problém objevil, dopadlo to poměrně výrazně na finance toho, kdo daného člověka přivedl. To je systém, který je celkem funkční. Tomu, že se do obchodní sítě dostane někdo špatný, se reálně nevyhnete. My to řešíme odpovědností středního a vyššího managementu. A odpovědností firmy za své poradce. Aktuálně jsou stížnosti v řádech jednotek případů na deset tisíc sjednaných obchodů a většinou se jedná o neúmyslné chyby konzultantů, které klientům nahrazujeme.

hruby-b

Foto: Lavin Nguyen/CzechCrunch

Většinový majitel Broker Consulting Petr Hrubý

Co je největší výzvou vašeho oboru? Digitalizace a to, že váš největší konkurent je dnes mobil?
Mobil je místo pro transakci a prvotní informace, z něj nemám strach. Je to jako s lékařem a Googlem, také si nakonec raději zajdete do ordinace, když to myslíte vážně. Hlavní výzva pro nás je, že se vrací doba, kdy peníze mají opět v čase cenu. To je něco, co naši konzultanti ani klienti posledních téměř patnáct let v podstatě nezažili. Úrok začíná mít znovu funkci, peníze mají časovou hodnotu. A lidi budou potřebovat poradit, jak se v tom vyznat. A my se to budeme muset naučit.

Dražší peníze jsou přece příležitost pro konzultanty. To musí generovat více poptávek.
Příležitost to je. Pro nás matadory, kteří jsme v byznysu od 90. let, to neznamená nic nového, ale pro spoustu mladých lidí ano. Orientujeme se v novém světě. Častou otázkou, kterou teď dostáváme, je, jak nejlépe porazit inflaci a pak cokoli spojeného s dostupným bydlením. Plus řešení nových sazeb na různých produktech, které byly dřív zkrátka levnější. To v poslední době dominuje. Pro mě to není překvapení, já to už zažil, takhle poradenství vypadalo určitě tak do roku 2007. Lidi jsou v principu perfektně nastavení na plánování na jeden rok, do dovolené a od dovolené do Ježíška lidé naplánují každý detail, ale delší horizonty a disciplína jim obvykle unikají.

Vnímáte a reagujete na to, jak se mezi lidmi mění nálada?
Je důležité poslouchat, co lidé říkají. My konzultanti musíme být jedno velké ucho. Nálady se ale pohybují v dvouměsíčních cyklech a vy jim nesmíte přikládat moc velkou důležitost. Ano, hodně se letos mezi lidmi řešily energie nebo ceny nemovitostí, ptali se na to, ale když se podíváte na dlouhodobou křivku, nic z toho není důležité. Výkyvy přicházejí, ale křivka jde nahoru. Musíte se umět vcítit do klienta, musíte s ním umět mluvit, ale finanční plány neměníme podle novinových titulků a principy zůstávají stejné. Naše rady byly hodně podobné v únoru jako v srpnu a budou takové i v lednu.

weekly_podcast_template-2

Přečtěte si takéTechnologičtí obři poprvé cítí, co je to krize. Rok 2022 přepsal ekonomické poučky, říká analytik

Když zmiňujete nemovitosti, vy jste se do nich dost opřeli, že?
Souviselo to s tím, když se brácha rozhodl odejít z vedení firmy. Sešlo se to zároveň s finanční krizí po roce 2008, kdy se málo stavělo, projekty krachovaly. A on díky penězům, které si z Broker Consulting odnesl, mohl začít budovat developerskou firmu na zelené louce.

Realitní byznys se nám líbí, protože funguje za každého počasí. Vždycky jsou ti, kteří potřebují prodávat, a ti, kteří potřebují kupovat. A když to zamrzne, máte tu trh s nájmy. Na reality jsme se původně dívali tak trochu náhodou, ale jak postupně narostl bratrův developerský byznys a my přičichli víc k secondhandu (prodej starší nemovitostí – pozn. red.), který jsme začali dělat v roce 2015, zacvaklo to do sebe. Dnes dokážeme udělat 200 transakcí měsíčně za miliardu korun. Jsme jeden ze tří největších realitních zprostředkovatelů v Česku i na Slovensku. Jinak my jsme rostli na realitním sekundárním trhu i letos, kdy všichni hovoří o propadech a stagnaci. Pomáhá nám, že máme klienty s hotovostí, finančně připravené.

A výhled?
Nic neměníme. Prodlužuje se doba prodejů, což v developmentu v pohodě přežijete, pokud nemáte drahé externí financování. To my nemáme, stavíme za své. Když to vezmu za celou širší skupinu, tak v příštích deseti letech hodláme postavit na tři tisíce bytů. Máme nakoupené pozemky, máme hotové plány. Zatím počítáme, že vše budeme financovat sami, pokud bychom potřebovali ale byty dávat na trh rychleji, pak bychom asi nějaký externí kapitál využili.

Dáváme příležitost našim lidem, aby na developerských projektech participovali. Jsou spoluinvestory. Využíváme regionální know-how, které v síti máme. Mně to přijde jako ideální řešení. Když budeme mít v daném městě silné kolegy, půjdou do toho, budou mít iniciativu a my jim s tím pomůžeme. Třeba v Kladně takhle v centru města předěláváme někdejší kancelářský komplex na byty, náš obchodník v regionu do projektu vložil dvacet procent a na zbytek jsme uvolnili peníze z naší skupiny. Máme připravené celkově miliardy korun, které chceme investovat v průběhu dekády.

Vaše skupina měla v roce 2021 obrat 2,6 miliardy, jaká byla její ziskovost?
EBITDA (provozní zisk před daněmi a odpisy – pozn. red.) je řádově desetinová. O hospodářský výsledek se dělíme s bratrem a dalšími akcionáři z nejvyššího managementu. I v roce 2022 rosteme o jednotky procent.

papirna

Foto: BC Real

Developerský projekt Nová Papírna v Plzni, který spadá pod skupinu Broker Consulting Group

A struktura příjmů?
Řádově osmdesát procent jsou příjmy z distribuce, zbytek připadá na development, správu nemovitostí, úvěry. Máme největší správcovskou nemovitostní společnost v zemi. Staráme se o 1 500 domů, celkem je v nich 46 tisíc bytových i nebytových jednotek. Nastoupili jsme do toho před pěti lety, skoupili desítku regionálních firem od Plzně po Brno. Jsou tam synergie. Když něco developujeme, předáváme to rovnou i do vlastní správy.

Budete nějakou byznysovou nohu přidávat?
Nás hodně láká investování, tam dovedeme propojit naše byznysové kompetence. Přemýšlíme o platformě pro dostupné nájemní bydlení. Postavili bychom kvalitní bytové projekty, prodali je fondu a ten by uměl nabízet zajímavé nájemní bydlení určitým skupinám obyvatel, pro které je vlastní bydlení nedostupné. Pak nás ještě lákají alternativní energetické zdroje. Soláry a tepelná čerpadla. Jeden směr je, jak je zprostředkovat, druhý jak je zafinancovat. Mohli bychom na tom propojit klienty, kteří mají finance, s těmi, kteří je nemají. Zkrátka nápadů máme spoustu. Pořád to ale budou okrajové věci, jádrem je finanční plánování. Jakmile bychom se stali naháněči pro vlastní produkty, náš hlavní byznys by to oslabilo.

Pořád mně vrtají hlavou ty mobily, jestli váš byznys jednou nepoloží. Dnešní generace se nechce s nikým vybavovat, chce mít vše na pár kliků.
Oblast IT je pro nás investičně prioritní. Na začátku roku jsme v tomto oddělení měli třicet tři lidí, teď jich je padesát pět a dál to roste. Souhlasím, že hlavní část našeho klientského kmenu tvoří lidé, kteří si v online světě nejsou tak jistí. Ale mění se to a bude se to měnit. Vyzkoušeli jsme si, že schůzky mohou docela dobře probíhat online. A čím jistější a lepší v tomto prostředí budeme, tím spíš budeme moct uvažovat i o expanzi do zahraničí. Protože přes online se do ciziny proniká mnohem snáze.

Lákají nás alternativní energetické zdroje. Soláry a tepelná čerpadla. Jeden směr je, jak je zprostředkovat, druhý jak je zafinancovat.

A co krypto? Vy ho moc rád nemáte, že?
Blockchainové technologie můžou mít budoucnost, ale kryptoměny vnímám jako tulipánové cibulky dneška. Za mě je to netransparentní sektor, bez dostatečné regulace, s extrémní energetickou náročností, kde si insideři dokázali vydělat obří peníze na úkor naprosté většiny outsiderů. Ti odešli zklamaní, prodělali. A to může ovlivnit celé investiční prostřední a společenské klima.

Takže kasino.
Ano. Krypto vzniklo paradoxně jako alternativa k „nenažraným a přepákovaným“ bankám, které vymýšlely různé deriváty derivátů, jimž nikdo nerozuměl. Jenže se z něj stalo něco podobného.

Podle mě je krypto něco velkého, ale v plenkách a ještě netušíme, kam se to vyvine. Navíc je rozdíl mezi bitcoinem a dalšími altcoiny.
Nezavrhuju to paušálně a věřím, že blockchain si své místo najde. Jak to dopadne s bitcoinem nevím. Co ale vím, je, že po roce 2008 řada lidí hledala alternativu k tradičním financím, chtěli se zbavit regulací, jenže teď zjišťují, že určitý regulační rámec je důležitý. Pro masové investory určitě. A podle toho, jak regulace bude vypadat, bude také záležet, jaká budoucnost krypta bude. Pokud tedy aktuální problémy vůbec přežije.