Nezaměstnanost za covidu nenarostla, spousta lidí ale změnila práci. Firmy si za to můžou samy

Podle personalistky Martiny Koláčkové si zaměstnavatelé za pandemie zvykli své lidi přetěžovat. Ti v ně i kvůli tomu ztratili důvěru.

kolackova-2Komentář

Archiv Martiny Koláčkové

Personalistka Martina Koláčková

Martina Koláčková je personalistka, která v oboru HR působí už 15 let a pomáhá firmám získat kvalitní zaměstnance a budovat jejich zdravé povědomí a značku. Pro CzechCrunch nyní sepsala komentář, ve kterém se zamýšlí nad problémem, s nímž v současnosti bojuje řada firem – nad nebývalým odlivem zaměstnanců. Ten potvrdila většina novoročních statistik.

Není tedy pochyb, že je ten pravý čas na to, aby se firmy zamyslely nad důvody a začaly jednat. Martina Koláčková proto popisuje hlavní příčiny, proč podle ní tolik lidí v minulém roce měnilo kariéru a zaměstnání. A nabízí řešení, jak se tomu do budoucna bránit.

***

Téma retention rate – tedy míra udržení si zaměstnanců – ve firmách se především na začátku roku 2022 hodně probíralo i vzhledem k výsledkům analýz za uplynulý rok a novoročním statistikám. Výzkum Visier Insights zjistil 25procentní míru odchodu lidí z firem, což je tříprocentní nárůst v porovnání se stejným obdobím roku 2019.

Současná míra rezignace zaměstnanců pracujících u zaměstnavatele 5 až 10 let byla v roce 2021 o 56,8 procenta vyšší než v roce 2020. U těch, kteří ve stejné firmě pracují 10 až 15 let, pak byla v roce 2021 meziročně vyšší o 54,6 procenta.

Potvrdilo se tak očekávání, že změnu zaměstnání provede rekordní počet pracujících. Poslední dva covidové roky totiž přinesly na trh práce mnoho extrémů a změn, které není snadné jednoznačně pojmenovat. Analytici už dnes mají zpětně data, ale v daném období jsme byli odkázáni na vnímání nálad, změny reakcí a nutnost se jim pružně přizpůsobovat. To, co fungovalo na jaře, už na podzim nefungovalo.

Moje sepsané poznatky nevychází ze statistik ani analýz, ale z mé každodenní práce s lidmi, kteří mě nechali nahlédnout do svého soukromí, dotknout se jejich bolavé duše a zkušeností.

Nárůst nezaměstnanosti, který některé firmy na začátku pandemie očekávaly, se nekonal. Jednou z příčin bylo umělé udržování zaměstnanosti formou dotačních programů, což způsobilo, že řada lidí zůstávala i týdny doma. Paradoxně souběžně se mnoho firem potýkalo s nedostatkem pracovníků. Měly problém pokrýt nárůst poptávek a také navýšení administrativní a organizační zátěže spojené s celosvětovým chaosem a nabouráním dodavatelského řetězce.

Co já osobně teď vnímám jako nejčastější důvody odchodů (seřazeny nahodile)?

Pracovní přetížení a ztráta důvěry

Work-life balance se stal krásným, ale pro mnohé nedosažitelným pojmem. Ve firmách, kde se HR marketing ohání sladěním pracovního a soukromého života, působí tento termín pro přetížené lidi téměř jako červený hadr na býka.

Ve firmách docházelo často ke snižování nákladů a místo pěti lidí tu stejnou práci museli zvládnout třeba jen ve třech. Někteří v podmínkách home office, kde v bytu 2 + 1 máte dvě malé děti i svého pracujícího partnera. Navíc k tomu obvykle od managementu jen slyšeli, že to navýšení práce musí chápat. Vedoucí se oháněli moderním heslem: „Musíme to vydržet.“ Nutno podotknout, že sám zaměstnavatel přece nemusí nic – už vůbec ne přidat nějakou korunu navíc za enormní pracovní úsilí.

Svět se změnil a s tím došlo i k přehodnocení našich hodnot a způsobu života.

To, že někteří lidé zvládli pracovat na 150 procent, se po čase začalo brát jako nová norma. Ovšem když už dochází síly, dočkáte se kritiky, krácení bonusů nebo vás vymění za „čerstvý kus“. Ztráta důvěry a motivace je někdy nevratná.

Tato „covidová zkouška“ přinesla i pozitivní efekt v oblasti (ne)důvěry. Leckde se roztřídilo zrno od plev. Krize ve své nahotě ukázala, na které zaměstnance se dá ve firmě spolehnout a naopak, kteří se jen vezou.

Změna hodnot a postoje k životu neboli ochoty prodávat svůj čas

Mnozí vnímají, že myšlenka typu „počkáme pár měsíců, než se to přežene a vše se vrátí do normálu“, je utopií. Svět se změnil a s tím došlo i k přehodnocení našich hodnot a způsobu života. Setkávám se s tím, že řada lidí si uvědomila váhu času a nechtějí už od rána do večera trávit čas prací, která jim nedává smysl.

Někteří lidé přijali toto náročné období jako poslední impuls ke změně oboru, aby další část profesního života dělali to, co je naplňuje. Čas strávený s rodinou, přáteli nebo smysluplnou činností je pro ně cennější než zlatá klec. Uvědomili si, že žít ve stylu „až někdy“ je velmi zrádné a nemusí se toho dožít.

Nedostatečná mzda pro pokrytí nákladů na živobytí

Aktuální růst inflace a skokový nárůst cen energií a plynu, které se promítnou do ceny naprosto všeho, jsou klíčová témata, která nás budou provázet ještě dlouho. Lidé, kteří měli napnuté financování svých fixních výdajů, se dostali do těžké situace a rádi by vyšší plat.

Firmy naopak škrtí náklady, kde to jde, což jde proti sobě. Ani firmy (tvořené lidmi placenými za zisk nebo aspoň nízké výdaje), ani zaměstnanci nechtějí přijít o svůj standard a hledají, jak si ho udržet. A tady vzniká konflikt kdo s koho.

qed

Přečtěte si takéI práce je život, work-life balance je přežitek. Duševní zdraví konečně přestává být tabu, říkají psycholožky

Chtít vyšší plat bez ohledu na přidanou hodnotu nebo výsledky práce je stejně pokřivené jako chtít od zaměstnanců, aby dlouhodobě vykonávali práci za dva kolegy, které firma vyhodila.

Co je smutné, krizový management mnohdy škrtá pracovní pozice od stolu podle tabulek, nikoliv podle přidané hodnoty lidí, kteří je vykonávají. Kvalitní zaměstnanci tak hledají práci jinde. Nebo jsou oslovování konkurencí, která nabízí výrazně vyšší plat. Někdy si zaměstnanec polepší, jindy padne do marketingové léčky s názvem: „Když ptáčka lapají, hezky mu zpívají.“

Firmy nemají pro zaměstnance práci, ukončují svou činnost

V některých průmyslových segmentech už to není jen o nízkých mzdách, ale nedostatku práce. Nejvýrazněji je to patrné v hotelnictví a v gastronomických provozech a další se budou nabalovat. Lidé tak přecházeli do jiných, obvykle příbuzných oborů (zákaznické služby, projektový management, logistika a podobně), kde podobnou situaci neočekávají. Velkým tématem do budoucna se tak stává rekvalifikace.

Jak firmy na tuto novou situaci reagují? Trochu se mi zdá, že jako malé děti, které stojí uprostřed místnosti, zakryjí si oči a mají pocit, že je nikdo nevidí. Nikdo nechce vzít zodpovědnost za to, že udělá klíčové změny a z firem zaměřených ryze na profit vytvoří firmy, které se soustředí na přidanou hodnotu a kvalitu života.

Bez lekcí, které nabraly za poslední dva roky enormní intenzitu, bychom nebyli ochotni vyjít z komfortní zóny.

Jak by měly firmy reagovat? Naslouchat svým lidem, dokázat přiznat své chyby a přehodnotit své vize a následně i strategie podnikání. Tam, kde je zřejmý smysl, tam velmi snadno získáte chytré a zapálené lidi. Srdcaře, kteří vám dají víc než vy jim na mzdě a benefitech. Ryba obvykle smrdí od hlavy. Pro svůj byznys tedy potřebujete nejdřív nadchnout skutečné lídry, kteří jdou sami příkladem a tím přitáhnou další skvělé lidi a jsou schopni dokázat za krátkou dobu nemožné.

Bude to ještě horší? Z ekonomického hlediska je potřeba s tím počítat. Ať se nám to líbí, nebo ne, dojde k přehodnocení řady dogmat, hodnot i způsobu života. Stali jsme se velmi křehkými a choulostivými. Jako domestikovaná gaučová zvířata, která zpohodlněla a přišla o svoje pudy a instinkty.

Mnohdy raději zůstáváme v toxickém prostředí, které je negativní a škodí nám. Protože už máme zmapované, co od koho můžeme očekávat. Myslím si, že bez lekcí, které nabraly za poslední dva roky enormní intenzitu, bychom nebyli ochotni vyjít z komfortní zóny a „zbytečně riskovat“.

Obávám se, že někteří z nás se dostanou do situace, kdy už nebudou mít co ztratit. A v ten okamžik se nabízí možnost odrazit se ode dna a vybudovat něco lepšího, kvalitnějšího. Bude na nás všech, jestli tuto příležitost využijeme a dokážeme vstát jako fénix z popela.

Martina Koláčková

Nekonvenční personalista, která v oboru HR působí už 15 let. Pomáhá firmám získat kvalitní zaměstnance a budovat zdravý Employer Branding. Považuje se za empatického srdcaře, který by rád vrátil lidským zdrojům jejich lidskost i funkčnost. Momentálně působí jako Talent Acquisition Partner for CZ with Employer Branding Approach v Hitachi Energy.

Nekonvenční personalista, která v oboru HR působí už 15 let. Pomáhá firmám získat kvalitní zaměstnance a budovat zdravý Employer Branding. Považuje se za empatického srdcaře, který by rád vrátil lidským zdrojům jejich lidskost i funkčnost. Momentálně působí jako Talent Acquisition Partner for CZ with Employer Branding Approach v Hitachi Energy.