Bílošedá vila na pražských Vinohradech na rohu ulic Na Šafránce a Chorvatská kolemjdoucí na první pohled ničím neuchvátí. Není opulentní ani extra přestavěná. Stavba na čísle 1802 se tím dost podobá svému majiteli, který také rád klame tělem a zakládá si na tom, že na sebe nepoutá nadměrnou pozornost a nechce vyvolávat senzace. Je jím investiční skupina Genesis Capital, která je pionýrem oboru v Česku. Aktuálně navíc nabírá peníze do svého nového private equity fondu, který bude investovat do větších firem střední Evropy, a zájemce už i odmítá. „Vidíme zájem výrazně výš, než je náš strop 295 milionů eur, který jsme si nastavili,“ vysvětluje v rozhovoru pro CzechCrunch šéf a spolumajitel Genesis Capital Ondřej Vičar. Na to, že zvažoval hudební kariéru, to není špatné.

Co se investičních fondů týče, v posledních letech jich v Česku vznikly stovky a jsou mezi nimi více i méně důvěryhodné. Některé ale vyčnívají a stejně jako Credo Ventures platí za pionýry a etalon kvality ve světě venture kapitálu pro startupy, v private equity se dá říct totéž o Genesis Capital. Na trhu jsou 25 let a jejich rukama prošly desítky společností s obraty v desítkách miliard korun. Zakladatel fondu Jan Tauber ostatně stál u vzniku investičního bankovnictví v Česku po roce 1989.

Genesis Capital už ale z pozice managing partnera vede několik let někdo jiný – Ondřej Vičar, bývalý stážista, který je i podílníkem skupiny, do jejíhož portfolia patří společnosti jako Datart, Hecht, AV Media nebo Kasper. Vičar patří k nejdéle sloužícím zaměstnancům Genesis Capital – ve fondu strávil už 18 let a začínal v něm jako někdo, kdo o investování neměl ani tušení a kdo si ve skrytu duše přál být hudebníkem. „Tehdy jsem tak úplně nevěděl, co se sebou,“ říká v rozhovoru.

Pojďme to vzít od začátku. Vy jste přišel do Genesis v roce 2007. Předtím jste strávil nějakou dobu v Ogilvy v oblasti public relations. Co vás přivedlo do investičního byznysu?
Studoval jsem diplomacii a mezinárodní vztahy na VŠE, ale udělal jsem si vedlejší specializaci v marketingové komunikaci. Po škole jsem šel do reklamky, ale rychle jsem zjistil, že je to hodně povrchní a mělké. Po roce a půl jsem dal výpověď a nevěděl, co dál.

Moje teta, která byla jediným byznysově založeným člověkem v mé rodině, byla tehdy ředitelkou Evropské banky pro obnovu a rozvoj v Čechách a právě EBRD byla investorem prvního fondu Genesis. Zavolala si mě a říká: „Zajdi do Genesis, tam jsou čtyři chytří chlapi, zkus to tam.“ Paralelně zavolala Janu Tauberovi, že mu posílá synovce, který o oboru nic neví, ale ať mě nechá se u něj potloukat. Moje štěstí bylo, že Honza ctil zásadu, že investor má vždycky pravdu a má se poslouchat.

Takže jsem za ním přišel se svým CV, on se na to podíval a řekl: „Vidím, že o našem odvětví víš úplné prd, ale jsi rockový hudebník. Těch tu máme nedostatek. Přijď zítra, ale platit ti nebudu nic.“ Přišel jsem a jsem tady 18 let, teď už i jako bezmála třetinový vlastník.

A jste stále i rockový hudebník?
Byl jsem jím strašně dlouho, až někdy před třemi lety, kdy se mi narodila druhá dcera, mě život donutil ke kompromisu. Firma příliš rostla, rodina se taky zvětšovala a už to byl víc stres než zábava. Takže jsem skončil se svou rockovou kapelou.

Co jste měl za kapelu?
Během života jsem měl dvě. Nejprve jednu v Olomouci, která se jmenovala Černý Rybíz. To byla lokální kultovka, o které se bohužel republika nedozvěděla, což mě dodnes mrzí. Pak jsem v Praze založil kapelu Newtime, ta měla asi také potenciál, ale už to byla jiná muzika, spíš popová, řemeslnější a profesionálnější. Myslím, že už v tom ale nebyla taková ta primární emoce a nadšení jako s Rybízem.

Říkal jste, že jediná teta měla z rodiny přesah do byznysu. Takže ostatní byli spíš kumštýři?
Tak nějak. Kumštýři a akademici. Otec je profesorem na Akademii múzických umění v Praze, takže jsem z hodně hudebního prostředí. Asi jsem měl talent i na to, ale život mě nasměroval do byznysu. Pořád mám ale pocit, že to jednou půjde překlopit. Uvidíme.

Když jste nastoupil do Genesis Capital, docela rychle jste dostal zajímavý úkol – v portfoliu jste měli eshop Vltava.cz, průkopníka e-commerce v Česku.
Přišel jsem v roce 2007 a už tehdy panoval pocit, že Vltava.cz není v dobrém stavu. Zhruba po měsíci mě poslali do Brna s tím, že to je e-commerce, takže tomu jako mladý člověk budu určitě rozumět. Měl jsem zjistit, co tam je za problém. A problémy byly tak velké, že je odhalil i někdo natolik nezkušený jako já. Skončil jsem tam nakonec na celé dva roky a jako ředitel firmy. Proběhla restrukturalizace, moratorium, insolvence. Nakonec jsme firmu oddlužili a prodali skupině HP Tronic.

Neříkáte si ale někdy, že to je pech, že jste měli v ruce průkopníka trhu, který se ale nakonec neudržel? Zvlášť, když se podíváte na Alzu… To musí přece zamrzet.
Už je to za mnou, ale něco na tom samozřejmě je. V roce 2005 jsme jako Genesis vstoupili do lídra trhu, který pak 20 let rostl o 25 procent ročně. Ten trh, ne ten lídr. Byl to e-shop s 500 tisíci zákazníky, obratově jsme sice byli pod Alzou, ale měli jsme větší počet zákazníků. Zní to jako sen, který dopadl katastrofou.

Jenže ta firma byla ve velmi špatném stavu, měla milion produktů v nabídce, prodávala úplně všechno, neměla pevné nohy. Ve skladě jsme balili plyšové medvědy, k tomu cédéčko, knížky a žehličku. To bylo šílenství. Navíc jsme byli relativně malý investor, neměli jsme peníze ani kapacitu někoho, kdo by se do toho fakt opřel. Mall.cz se prosadil s pomocí pálení obrovských peněz. Alza byla naopak od začátku založená na odbornosti v jednom nosném segmentu – počítače.

A mohla být vůbec Vltava.cz úspěšná?
Mohla, ale musela by mít skvělý management, což neměla, a investora s úplně jiným typem odhodlání a kapacity, než jsme byli my. Pak by možná Mall.cz byl mrtvý, což už teda vlastně je, ale jinak. A Vltava by byla třeba ta úspěšná.

Který z dalších projektů, u nichž jste byl, pro vás byl nejzajímavější?
Pro mě osobně vybočuje HP Tronic, protože úzce navazuje na zkušenost ve Vltavě. To je nejzajímavější paradox – Vltava dlužila všem, včetně HP Tronicu. Při vyjednávání o pohledávkách udělal HP Tronic 95procentní slevu. S Danem Večeřou, který skupinu vede dodnes, jsme se ale seznámili v hodně antagonistické situaci, nebylo to zpočátku moc příjemné. Oni pak Vltavu koupili, což rozmělnilo náš vzájemný negativismus, a zůstali jsme v kontaktu. Cítil jsem, že je to solidní člověk.

O 10 let později, v roce 2017, kdy HP Tronic kupoval zbytek Datartu a potřeboval finančního partnera, jsme se dohodli na spolupráci. Tak jsme se dostali k našemu pozdějšímu čtvrtinovému podílu v Datartu. Ten jsme sice prodali, ale když došlo nedávno ke spojení Datartu se slovenským Nay, opět jsme u toho díky našim dobrým vztahům mohli být a získali jsme ve skupině minoritní podíl.

S ohledem na to, že jste tady 18 let – přišel někdy moment, kdy jste uvažoval o odchodu?
Byly etapy, kdy se třeba tolik nedařilo nebo byly personální tenze. V raných letech se to tady mlelo přece jen víc. Také byly momenty, kdy mě oslovily konkurenční subjekty, abych jim vybudoval něco podobného, jako máme v Genesis. Ale o tom jsem nepřemýšlel víc než minutu. Nicméně rozdíl ve stabilitě a rozměru firmy posledních 10 let versus prvních 10 let je značný. Dřív tady bylo pět lidí a občas někdo odešel, teď máme přes 30 lidí a sedm let už nikdo neodešel.

Vnímáte to tak, že jste součástí pionýrského příběhu? Protože Genesis Capital jsou v podstatě tvůrci oboru v Česku.
Jsme jedni ze zakladatelů a pionýrů oboru a těch moc nepřežilo… Někdy mi Honza Tauber říká: „Tys to vybudoval v rozsahu, kam já bych to nevybudoval.“ A já mu odpovídám: „Ale já bych to nikdy jako ty nerozjel a nevydržel ten obrovský tlak etapy čistého pionýrství.“

Je strašný rozdíl mezi tím, když za sebou máte 50 exitů a když máte jen jeden a musíte pořád pádlovat a doufat, že plujete aspoň trochu správným směrem. Současná epocha je v řadě metrik jinde ve srovnání s tím, co bylo dřív, ale bez těch raných let, bez „Vltav“ a velkého odhodlání a výdrže zejména kolegů Honzy Taubera a Radana Hanzla bychom nebyli tam, kde jsme teď.

Letos spouštíte pátý private equity fond, který je koncipovaný na 295 milionů eur, tedy 7,3 miliardy korun…
Trošku vám toto tvrzení zkoriguji. Fond s číslem V je náš historicky již sedmý fond. Dokončil před pár dny první closing na úrovni 254 milionů eur, tím překonal svůj cíl stanovený na 250 milionů eur. Zároveň v institucemi nabízených investičních závazcích vidíme významně nad maximální strop fondu, takzvaný hardcap, který je 295 milionů eur. To je smluvně daná hranice. Víme tedy, že do konce roku na těch 295 milionech budeme, je to nyní spíš jen administrativa.

Když vidíte mnohem výš než na těch 295 milionů eur, není vám líto je nechat ležet na ulici?
Vždycky do fundraisingu vstupujeme odhodlaně s tím, že vezmeme jen to, co jsme si stanovili. Vyšší zájem jsme zažili i dřív, ale teď se to děje v míře, že to nemůžeme úplně ignorovat. Jedna věc je, že vám někdo ze stávajících investorů chce zvýšit objem, ale jiná zase to, že chce přijít nový subjekt. Pro nás zvyšování objemu stávajících subjektů není už smysluplné, ale co dává smysl z pohledu dlouhodobého rozvoje společnosti i tuzemského investičního prostředí, je rozšiřovat pool investorů. Evidujeme nyní zájem několika institucí, které zůstaly před branami těch 295 milionů eur a které by byly novými investory do odvětví v Česku.

Na druhou stranu smlouva říká jasně, že hardcap je 295 milionů. Pokud by se to mělo upravit, museli bychom mít dohodu všech investorů. Někteří nemusí mít tak úplně zájem, aby to celé bobtnalo, jiní by mohli chtít upsat víc, než jsme původně upsali. Maximalizovat velikost fondu také nemusí být rozumné z pohledu investiční strategie.

Čím to je, že je takový zájem?
Je to situace, která je dost v kontrastu se vším, co se v našem odvětví v regionu děje, kdy řada fondů čelí problému vytyčené peníze vůbec získat nebo je de facto odkázaná na tzv. IFIs, tedy nadnárodní investiční instituce, jako je Evropský investiční fond, Evropská banka pro obnovu a rozvoj nebo třeba Světová banka a jejich mandáty a nabízené podmínky. Jeví se mi, že je to vzácná kombinace velmi příznivé kapitálové situace v Čechách a solidní reputace Genesis.

Co je ta specifická situace v Česku?
Specifická je v tom, že banky tady našly cestu k takzvaným feeder fondům. Třeba v Americe to je známé, ale v regionu střední Evropy to není moc rozšířené. Tady se to rozjelo po roce 2015 a my byli u toho s Komerční bankou. Z jednoho produktu, s jedním investorem, s jednou bankou jsme se dostali do situace, kdy to nabízejí v podstatě všechny velké banky.

Feeder fond funguje tak, že banka jde za svými movitými klienty a řekne: „Pojďte s námi investovat do Genesis, my to zaštítíme, vy jen pošlete peníze, nemusíte se o ně starat a za pět až deset let slíznete smetanu s námi.“ Nebo to je jinak?
Velmi zjednodušeně většinou takhle. Z našeho pohledu je to prostě velká banka jako investor a ta si sestřádá zdroje z peněz klientů svého privátního bankovnictví. Banky mají řadu různých podobných produktů, specifické je to ale v tom, že se rozhodly jít i do této třídy aktiv – do private equity. Tento produkt je specifický v tom, že je nelikvidní velmi dlouhou dobu, peníze jsou v něm zamknuté. Takže logicky musí reprezentovat jen zlomek majetku spravovaného bankou pro daného klienta.

Takže to z principu můžou být opravdu high-net-worth lidé.
Řeknu to asi takhle: zatímco v našem třetím fondu, kde jsme premiérově spolupracovali s Komerčkou, bylo jejím prostřednictvím zastoupeno zhruba 80 velmi bohatých lidí, teď odhaduji, že v našich fondech může být skrze pětici bank zhruba tisíc high-net-worth individiuálů, jak by se řeklo anglicky. A to může být asi pětina z pěti tisíc nejbohatších Čechů, kteří jsou dolarovými milionáři.

Stává se, že pak někdo z nich přijde, že chce investovat přímo, bez banky?
Stává. Minimální investice u nás napřímo je ale pět milionů eur, tedy zhruba 125 milionů korun. To je podmínka nutná, ale ne postačující. Jsou ještě další elementy, chceme totiž, aby to bylo dobře organizované.

Takže výrazně preferujete institucionální investory?
Já bych to tvrzení ještě vyhranil v tom, že máme v podstatě jen institucionální investory. Aktuálně jich je 24 přes všechny naše živé fondy. Nejblíž fyzické osobě to u nás jde na úrovni nějakého family office. Ale těch, které by ještě byly schopny dát pět milionů eur, není tolik. Asi můžu říct, že mezi investory je SPM, což je Slavomír Pavlíček a Marek Španěl z Bohemia Interactive. Dále tam máme RSJ, což je Libor Winkler a spol. Nově máme ve fondu i family office majitelů Bonatransu, což je rodina Jitky Komárkové Cechlové.

Když jste říkal, že tato situace je specifická pro Česko, tak jste tím myslel, že například v Polsku, na Slovensku, v Německu jsou podmínky jiné?
Země od země je něco různého. Na Slovensku je to spíš o atmosféře, tam by to legálně šlo. V Polsku je to naopak spíš o nějakých právních omezeních, tamní banky to prostě neumí nebo nechtějí dělat. Jinak další nová kapacita jsou u nás penzijní fondy, které se nově začaly v Česku otevírat a můžou od loňska investovat do private equity. To už jsme také lehce pocítili s nynější pětkou a bude to významně sílit v dalších letech.

Říkal jste ale, že na trhu je nálada taková, že spíš fondy zápasí…
Zejména, když se na to koukáme z regionálního hlediska. Největším trhem ve střední Evropě je Polsko, tam jsou soustředěni největší hráči. Vím, že z jejich první pětky dva až tři čelí nějakým komplikacím, hlavně na straně fundraisingu, ne ani na straně výkonnosti. A díky tomu, že se nám hodně daří, jsme se dostali do podobné váhové kategorie. To dřív neplatilo.

Dám příklad. Enterprise Investors, jeden z těch polských průkopnických fondů, etalon oboru v regionu, který byl dost činný i v Česku, byl kdysi schopný nabrat i 800 milionů eur, zatímco my třeba 40 milionů. Byli dvacetkrát větší. A teď? My pro náš nový fond sehnali de facto přes 300 milionů eur, oni svůj devátý fond zavřeli s 340 miliony eur a víc nesehnali. Takže jsme je v podstatě dorostli.

Obecně mi přijde, že jsme si tady prošli v posledních letech velkým boomem toho, že si fondy zakládá kdekdo.
Může to tak vypadat. Kapitál tu ale zjevně je. Na druhou stranu fundraising má ještě druhou polohu – mezinárodní. Tam se regionu nedaří a nedaří se ani nám, protože region není vnímán moc pozitivně. Přitáhnout investory ze západní Evropy nebo z Ameriky je velmi složité. A právě proto, že Polsko nemá adekvátní lokální investorskou bázi, dostává se do problémů. Na rozdíl od Česka, které lokální bázi má.

Jestliže jsme měli cíl udržet ve fondu proporci zhruba půl na půl, co se týká zdrojování fondu pět, tak se nám to nepovedlo. Omezily se nám mezinárodní zdroje ve prospěch lokálních, právě z těch bychom patrně nastřádali ještě mnohem víc. Takže jsem svým způsobem optimista – pokud někdo staví seriózní věc na lokálních zdrojích tady v Čechách, je v jiné pozici než zbytek regionu.

 

A kolik byste teda posbírali, kdybyste to přemodelovali a zvedli si strop z těch 295 milionů eur výš?
Myslím si, že kdybychom tomu popustili uzdu, 350 milionů by bylo bez problémů. Čistě aritmeticky byste si v kalkulacích našel i větší čísla – 400 a více –, a to proto, že někteří investoři nabídli gigantické částky. Konkrétně jeden třeba až 100 milionů eur. Úplně ale takovým úvahám nevěřím, protože v momentě, kdybychom vyrukovali na všechny, že chceme fond s 450 miliony eur, tak by si někteří investoři mysleli, že jsme se zbláznili, lekli by se a odpadli by.

To, o čem se bavíme, je jeden z investičních fenoménů poslední doby – český kapitál získává ambice, roste a opouští hranice, zatímco zahraniční investoři z Česka odcházejí.
A to není úplně špatně, protože český kapitál investuje do lokálních aktiv, která dále rostou, tím zhodnocují kapitál, který se vrací zpátky do koloběhu a pak se investuje zase do nových příběhů. A jde se s tím i za hranice.

I vy s pátým fondem chcete kromě tradičních lokalit, jako je Slovensko či Polsko, vyrazit do Německa, což jste dřív nedělali, že?
Je za tím směsice důvodů. Zaprvé je to jediný přeshraniční trh, který jsme neměli na naší investiční mapě, zadruhé je to velký trh, zatřetí k nám tento typ příležitosti vlastně chodil už dřív, ale my je odmítali čistě z geografického důvodu. A to nám přišlo škoda. Na druhou stranu nemáme velké oči, chceme si to osahat, jádrem bude i nadále Česko a Slovensko, v Německu se musíme rozkoukat. Nějaké šance tam ale jsou, máme v týmu velmi zkušeného rodilého mluvčího, který již private equity transakce v regionu DACH (Německo, Rakousko a Švýcarsko – pozn. red.) rutinně dělal.

A do jakých firem vlastně investujete?
Nejsme striktně vyhranění. Samozřejmě nás z logiky věci zajímají větší firmy, pro ty menší máme ale náš růstový fond. Hlavní pro nás je, a to už jste určitě slyšel mnohokrát, management a také příběh a konkrétní investiční situace. Rozhodující je ale ten management. My nikdy nekupujeme 100 procent firmy, nebráníme se ani zajímavým minoritám a vždycky chceme, aby tam s námi byl majetkově angažovaný i management.

Takže nehledáte špatně řízené firmy, které byste opravili.
Přesně. To není náš cíl, nejsme krizoví manažeři. My hledáme firmy s dobrým managementem, kterému bychom mohli pomoct firmu zvětšit a posunout dál. Teď u pátého fondu počítám, že náš průměrný ticket, tedy průměrná investice, bude kolem 20 milionů eur, zhruba půl miliardy korun.

Jakou máte vlastně historickou výnosnost vašich fondů?
Na základě naší dlouhodobé zkušenosti a výkonnosti říkáme, že cílíme na 15 procent ročně čistého.

Jenže zatímco startupové fondy sází na to, že dají peníze deseti firmám a úspěch jedné jim zaplatí neúspěch těch zbylých devíti, u vás to skóre úspěšnosti musí být přesně naopak, že?
Je to tak. My si nemůžeme dovolit tolik chybovat. Chceme, aby úspěšných bylo osm z deseti investic, tedy přesně naopak.