Po položení otázky, jak začala jeho cesta na místo jednoho z nejzásadnějších hráčů na české gastronomické scéně, se Sanjiv Suri začne hlasitě smát: „Nevím, jestli jsem zásadní, ani jestli hráč… Měl jsem prostě štěstí.“ Vždy dobře naladěnému, nekonečně optimistickému podnikateli však i přes jeho pokoru nelze upřít, že se už v devadesátých letech začal podílet na rozvoji českého kulinářského světa. Před třiceti lety se totiž začala rodit jeho skupina Zátiší, pod kterou dnes patří jedny z nejúspěšnějších pražských restaurací, cateringová firma a školní i firemní kantýny. Pro Suriho je ale zásadní neustálý pohyb kupředu. Proto se nyní zaměřuje na to, jak svůj byznys inovovat, zefektivňovat a posunout za hranice Česka.

Sanjiv Suri se narodil v Indii, kde žil do svých 24 let. V domovině vystudoval hotelovou školu, takže se smíchem říká, že v oboru je již téměř pět dekád. Poté se přesunul na studia do Francie, kde získal také první zkušenost s vedením hotelu, a přes západní Afriku se oklikou dostal až do střední Evropy, kde nakonec zakotvil. Roli sehrála i jeho někdejší přítelkyně, která získala pracovní místo v Praze, konkrétně na švédské ambasádě.

„Do Prahy jsem se přestěhoval v roce 1990 a do roku 1993 jsem bydlel v horním patře švédské ambasády. Bylo mi 31 a každý den jsem chodil jíst někam ven. Tehdy to ale bylo trošičku složitější, restaurace byly všechny státní, protože ještě nedošlo k malé privatizaci. Už v té době jsem měl brouka v hlavě, že budu podnikat, takže jsem si řekl, proč nezkusit něco v gastronomii,“ vypráví v rozhovoru pro CzechCrunch Sanjiv Suri.

Měl štěstí, že potkal Danu Krautstenglovou, podnikatelku, která sdílela jeho zápal. Ta ve svých 50 letech opustila svou tehdejší práci a společně se pustili do budování rozličných gastronomických byznysů. V roce 1991 začali provozovat kavárnu pod schodištěm Národního muzea, krátce nato otevřeli restauraci Zátiší. Následovaly restaurace Parnas, Bellevue, U Patrona, U Modré růže a klub Corona Bar Latino Café, na jehož místě se dnes nachází restaurace Mlýnec – ta je rovněž součástí Zátiší Group.

Počet podniků se zmenšil po prvním velkém otřesu, který rozsáhlý byznys Sanjiva Suriho zažil. Byly jím povodně v roce 2002. „Neměli jsme dostačující pojistky, všechno odplavalo, a i když nám pojišťovny proplatily vše, na co se naše smlouvy vztahovaly, nestačilo to. Museli jsme tak opustit jeden břeh Vltavy a zůstaly nám Bellevue, Zátiší a Mlýnec,“ vzpomíná podnikatel.

V průběhu let zažil Sanjiv Suri několik dalších turbulencí, ta nejhorší přišla s covidem. A i když se obrat jeho skupiny ze dne na den propadl z 80 milionů měsíčně na půl milionu, více než čtyři roky po začátku pandemie se Zátiší Group vrátila takřka do původních kolejí. Skupina aktuálně provozuje dvě restaurace zaměřené na zážitkovou gastronomii Zátiší a Mlýnec, cateringovou firmu, stará se o firemní kantýny a školní jídelny a nově se pustila do gastronomického startupu. Jeho prostřednictvím chce Sanjiv Suri obor, ve kterém působí takřka půl století, demokratizovat.

Když se člověk ohlédne za tím, co vše má Zátiší Group za sebou, je patrné, že zásadní proměna přišla nejprve s povodněmi a několik let poté s finanční krizí v roce 2008. K jakému vývoji ve vašem podnikání tehdy došlo?
Zaměřovali jsme se jen na fine dining restaurace a špičkový catering, takže když přišla v roce 2008 krize, tržby nám ze dne na den spadly o 60 procent. Založili jsme proto novou divizi Fresh and Tasty, se kterou jsme se zaměřili na finančně dostupnější jídlo. První kontrakt byl pro americkou školu ISP, kam chodily studovat i moje děti. Bývalá manželka mi pořád říkala, proč neděláme jídlo pro školy, na což jsem jí odpovídal, že přece nebudeme dělat školní jídelny. Ale nakonec mě přesvědčila, vyhráli jsme tendr v ISP a dnes tam vaříme už patnáct let.

V současnosti tak poskytujeme stravu asi čtyřem tisícům dětí každý den a stejnému počtu dospělých. Staráme se o osm z devíti mezinárodních škol v Česku, nadto máme kantýny také v korporacích, jako je Kooperativa, ČPP a Raiffeisenbank, či v různých technologických společnostech. Tady dosahujeme největšího počtu obsloužených, začali jsme s tím ale až v momentě, kdy přišla krize. Museli jsme inovovat a odklonit se od fine diningu.

Nemohu se nezeptat na pandemii covidu. V čem byla jiná oproti předchozím krizím, kterými si skupina Zátiší Group prošla?
V březnu roku 2020 to začalo. Přišel první lockdown, druhý lockdown. Přestože jsem pořád velice optimistický a pozitivně naladěný, tak když přišel v prosinci 2020 lockdown třetí a tržby nám klesly z 80 milionů měsíčně na 500 tisíc, spadl jsem do deprese. Měli jsme fixní náklady skoro 25 milionů měsíčně. Jelikož mám ale od začátku skvělý tým, všichni za mnou přišli s tím, že půjdou s výplatou na nutné minimum, že budou v období krize brát klidně 25 tisíc čistého. Jenže ono to pokračovalo dál a dál, nevěděli jsme, jestli dostaneme podporu od státu, firma byla ohrožená, všechno krachovalo… Takže jsem byl od začátku roku 2021 poprvé v životě tři a půl měsíce v těžké depresi.

Jak jste v té době fungoval? Přece jenom jste se ve své pozici asi nemohl zavřít před světem…
Říká se, že člověk v depresi nemá dělat žádná klíčová rozhodnutí. Já ležel v posteli, nechtěl jsem nikoho vidět, ale klíčová rozhodnutí se dělat musela. Na některá zpětně nejsem hrdý, ale takový je život. Nyní všechno běží dál a je to dobré.

Byznys se vám podařilo po pandemii opět nastartovat?
Ano, před covidem jsme měli na plný úvazek zaměstnaných 389 lidí, v dubnu 2022 po covidu jich bylo 153 a dneska jsme na 330. Nevrátili jsme se zatím do původních čísel, ale s obratem se blížíme k 700 milionům ročně. Máme cíl jej během tří let minimálně zdvojnásobit. Hledáme nyní náhradu pro restauraci Bellevue v centru Prahy, nějaký větší prostor. Jedeme dál.

A jaká noha je v rámci Zátiší nyní nejsilnější?
Je to catering, ten je obratově největší. Od dubna 2022 jsme si vůbec neoddechli, ale to samé platí i pro restaurace. Večer v nich nemáme volné místo. I když chci já sám do některé z nich na poslední chvíli vyrazit, narazím na to, že pro mě není místo. Občas musím zavolat Riccardovi (Lucquemu) do Aromi nebo do Four Seasons, jestli by mě usadili. (smích)

Když jste zmiňoval, že po krizi v roce 2008 jste přišli s inovací v podobě kantýn pro školy a firmy, bylo nutné inovovat i nyní, po pandemii?
Ano, ale měl jsem pocit, že i když jsme malá firma, hýbeme se po odeznění pandemie kupředu jako obří tanker. Ale já se chtěl hýbat rychlostí motorového člunu. Cítil jsem, že musíme začít dělat věci jinak, že musíme být více agilní. Loni v červenci jsem tak založil startup Nomads HT. Jde o kombinaci high touch byznysu, v našem případě tedy fine diningu a skvělého servisu, s hi-tech.

První projekt v rámci nového startupu je karlínský podnik Pop Up ze Zátiší. Je to ukázka toho, jaká by podle mě mohla být budoucnost gastronomie. Snažíme se tady co nejvíce automatizovat všechny procesy, mít méně personálu a počty lidí, které jsme tady schopni obsloužit, jdou směrem k fast foodu. Ale zážitek jde naopak směrem k fine diningu.

O fast foodu jste mluvil už v minulosti, takže tohle je první vlaštovka?
Ano, je to fast food, ale Sanjiv Suri fast food. Všichni obsluhující tady mohou dělat všechno. Usadí vás, vy si objednáte přes QR kód a klidně přes něj můžete rovnou i zaplatit. Jídlo vám obsluha přinese do pěti minut, a když se najíte, můžete se hned zvednout a odejít. Zároveň tady není žádná kuchyň, všechna jídla sem přijdou hotová z centrální kuchyně od špičkových kuchařů a tady se pouze kompletují. Hosté si mohou dát dva české bestsellery, tedy svíčkovou a kuře na paprice, pak dva indické bestsellery, což je butter chicken a lilková masala, dvě polévky a tři pinsy. Také jsme vytvořili nanitos, což je burrito na indický způsob z pečiva naan. Chceme lidem ukázat, že i když jsou v jedné restauraci jídla z různých koutů světa, mohou chutnat skvěle.

Zároveň jsem si všimla, že v Pop Upu kladete velký důraz také na koktejly…
Je to tak. Máme tady osm koktejlů a všechny jsou připravené předem, některé z nich točené. Nepotřebujeme tak na místě šest barmanů, abychom mohli večer naservírovat 500 koktejlů. Všichni z obsluhy je dokážou naservírovat na špičkové úrovni. Tahle změna gastronomického oboru je potřeba, je to forma demokratizace. Ale jediné, co vím po 48 letech v oboru, je to, že nevím nic. Měl jsem skvělé nápady, které padly na hubu, a pak úplně běžné věci, které fungují skvěle. Takže nic nevím, ale všechno chci testovat. Až data nám ukážou, co máme dělat a jak máme firmu řídit dál.

Jaké tedy máte v tomto fastfoodovém odvětví plány?
V Karlíně máme první testovací místo, ale vyhráli jsme výběrové řízení v Holešovické tržnici, kde otevřeme v první polovině příštího roku. Teď dáváme dohromady, co tam přineseme, ale určitě počítáme minimálně se šesti tanky na pivo, s deset metrů dlouhým barem s točenými koktejly, vlastní pekárnou a kompletně otevřenou kuchyní. Nově máme v týmu Radima Foltýna, který měl na starosti byznys development v McDonald’s. Potřebujeme totiž standardizovat část našich konceptů, které jsou škálovatelné a jež má smysl následující tři roky testovat na poli Česka, Slovenska, eventuálně i Polska. A pokud to dobře půjde, můžeme vkročit do Německa. Rozkročení za hranice by se týkalo i cateringu a kantýn.

Kromě toho, že víte, že nic nevíte, je ještě něco, čím se v životě řídíte?
To je jednoduché: život je krásný. A čím víc jsem za to vděčný, tím krásnější je. Kouzlo pozornosti je fantastické. Když se soustředíme na pozitivní věci, život je mnohem lepší a to dobré se na sebe nabaluje. Ale platí to i opačně – když se soustředíme na to špatné, na chyby, je špatné všechno. Spousta lidí to tak bohužel dělá. Jejich život je pak podle nich špatný, ale přitom 99 procent věcí je skvělých, jen to jedno procento, na které se soustředí, ne…

Důležitou součástí vašeho života je také filantropie. Proč tomu tak je?
Pocházím z Indie, z Dillí, takže jsem tu chudobu viděl trošku jinak než lidé, kteří vyrůstali v Praze. Ale řídili jsme se v rodině heslem, že nezáleží na tom, kolik peněz máme, ale deset procent vždy dáme lidem, kteří je potřebují více než my. V tom jsem vyrůstal, tak to bylo vždycky. Když jsem se přestěhoval do Česka, říkal jsem, že to může být i víc než deset procent, na charitu jsem tak posílal 30 procent zisku Zátiší Group. Po letech jsem začal posílat 50 procent zisku, což trvalo do pandemie covidu. Poté jsme to hodně osekali, ale stále posíláme na charitu pravidelné částky.

Podle čeho vybíráte, kam peníze pošlete?
Máme to rozdělené podle hesla: 20 procent poblíž, 80 daleko. Poblíž jsou místní neziskovky jako Člověk v tísni, Be Charity nebo Dobrý anděl. Ve vzdálených zemích se zaměřujeme na pomoc dětem do pěti let a na jejich výživu, na dívky do 14 let a na posílení pozice žen. Tento rok snad obnovíme naše snahy a budeme zase zvyšovat objem poslaných peněz.

Uvědomuji si to, co říkal už J. F. Kennedy – že mám velké štěstí. A čím větší je, tím větší je i moje zodpovědnost vůči těm, kdo takové štěstí nemají. Jedině tak mohu být spokojený sám se sebou. Jediný člověk, před kterým nikam neutečete, je totiž ten v zrcadle. Takže když se na sebe dívám, chci si říct, že jsem šťastný a že nedělám nic špatného. A skvěle to funguje.