Pilotuje vlastní helikoptéru, ale v jeho případě je to jedna z těch méně adrenalinových činností. Cédric Dumont je extrémní sportovec a dobrodruh tělem i duší, za sebou má tisíce skoků z letadel či mrakodrapů a ve speciálním obleku letěl třeba nad egyptskými pyramidami. Pro strach má tedy uděláno, a byť ho sám při svých extrémních výkonech občas cítí, jde prý o zdravý stimul, který je potřeba. Právě s překonáváním strachů a dalších výzev pomáhá firmám po celém světě a v posledních letech u nich sleduje významné proměny.

„Pandemie je dobrý příklad toho, že nikdy nic nemáme úplně pod kontrolou,“ říká v rozhovoru pro CzechCrunch Cédric Dumont, který se v příštím týdnu objeví v Praze, kde bude součástí velké konference Microsoft Envision Czech Republic & Slovakia. CzechCrunch je jejím mediálním partnerem. I na ní se budou řešit různé byznysové výzvy a podle Dumonta je aktuálně nejzajímavější, že i díky pandemii začínáme mnohem více objevovat lidský rozměr podnikání. Co to přesně znamená a na co by se teď měly firmy soustředit především?

Před dvěma lety, když vypukla pandemie, jste říkal, že máme příležitost být více vybíraví v tom, co budeme dělat. Jak vybíravý jste byl vy?
Musím říct, že jsem byl velmi vybíravý v tom, čemu se věnuji, už předtím, ale pandemie to ještě umocnila. Naučil jsem se mnoha věcem říkat ne a co nejvíce se soustředit na to, co je skutečně významné. To je ostatně důležitá otázka, kterou si musíme pokládat každý den – abychom se věnovali především tomu, co má smysl, a neustále se přizpůsobovali dané situaci.

Vy pomáháte lidem překonávat strach, motivovat je. Když vypukla pandemie, co jste si vy osobně říkal? Lze se na takovou věc vůbec připravit?
Nikdy nejsme dostatečně připraveni. Pandemie je dobrý příklad toho, že nikdy nic nemáme úplně pod kontrolou. Co však můžeme kontrolovat, a dokonce i natrénovat, je způsob, jak k některým věcem a událostem přistupujeme a jak na ně reagujeme. Říká se tomu kognitivní reframing (rámování). Jde o psychologickou techniku spočívající v tom, že nejprve identifikujeme a následně změníme způsob vnímání různých situací, zážitků, událostí, myšlenek či emocí.

Jak jste se vy osobně vyrovnal s novou situací?
Pokaždé procházíte různými fázemi, které označuji jako horskou dráhu emocí. První reakce vždy zní: proč se to děje a co s tím můžeme udělat? Pak si uvědomíte, že s tím tolik dělat nemůžete, respektive se můžete jen rozhodnout, jak na danou situaci zareagujete. Vždy, když se stane něco neočekávaného, musíte zůstat otevření jakýmkoliv změnám a přizpůsobit se.

Lidský mozek je tvořen primárně pro přežití, a tak když se dostanete do nečekaných událostí, které nemůžete kontrolovat, přepne se nejprve do módu přežití. V něm nedokážete okamžitě najít řešení a nové příležitosti. Dobrá zpráva však je, že se mozek zároveň rychle adaptuje, a byť ne nutně každý, dokážeme se tedy rychle adaptovat i my a vytvořit si vůči dané situaci větší odolnost. Říká se tomu plasticita mozku. Ve výsledku je tak většina z nás na konci dne silnější než předtím.

Do toho všeho přišla válka na Ukrajině, ekonomická a energetická krize. Mnoho lidí žije v nejistotě, neví, co bude zítra. Tam asi poučky, že se nesmí bát, nestačí, ne?
Musíme se přizpůsobit, nemáme na výběr. U firem, se kterými se bavím, vidím, jak na ně silně doléhá přetrvávající nejistota, stejně jako je ovlivňováno mentální zdraví a emocionální pohoda jednotlivých zaměstnanců. Právě práce s mentálním zdravím by teď měla být obzvlášť v korporátním prostředí prioritou, protože jen dobře mentálně připravený zvládnete v těžkých časech přežít a přizpůsobit se změnám.

Potkáváte se s podnikateli z různých sfér a pozic. Co vám v posledních měsících a letech říkají oni?
Musí se přizpůsobovat mnohem rychleji, více než dříve riskovat a ještě rychleji inovovat. Přichází úplně nový způsob vedení firem. Ty musí být mnohem více autentické a inspirativní, aby dokázaly své lidi udržet. Dostáváme se do nových výkonnostních modelů a fungování firem. V korporátním prostředí se pohybujeme v úplně novém emocionálním prostředí.

Jak s tím vším souvisí zmíněný kognitivní reframing?
První věc, kterou lidé a jejich firmy potřebují, je agilita. Musí být schopni měnit své zvyky, myšlenkové vzorce, neustále se přizpůsobovat. Další důležitá věc je převzít plnou odpovědnost. Mnoho lidí si totiž stěžuje a viní externí faktory, které přitom nemohou nijak kontrolovat. Teprve ve chvíli, kdy situaci vezmete za svou, můžete začít věci měnit a zrychlit potřebnou transformaci. Je na každém, jak v takové krizi zareaguje – zda ho paralyzuje, nebo postrčí, aby byl více kreativní, zvládl více s menšími zdroji, zefektivnil chod svého týmu. Příležitostí ke zlepšení je spoustu a platí, že silnější, respektive ti, co se nejlépe adaptují, přežijí.

Sám jste během covidu kompletně přešel do online světa. Jak jste na tom dnes?
Už opět pořádám i živé fyzické eventy. Vrátilo se létání a také firmy se začaly opět scházet ve svých kancelářích. Jsem ale připraven své fungování kdykoliv změnit, pokud to bude potřeba. Všechny mé zdroje i nástroje na to jsou připravené, takže jsem v pohodě.

Co jsou vaše největší poznání za poslední dobu? Je něco, co vás překvapilo?
Pozitivně mě překvapilo, že leadership se stává více lidským. Je to trochu paradoxní, ale lidský rozměr v mnoha ohledech přinesla pandemie, kdy lidé zůstávali doma a komunikovali pomocí technologií na dálku. Hodně se tím totiž začalo vstupovat do osobních životů – kolegové na videu viděli děti, kočky na stolech. Celá digitalizace udělala byznys více lidským. Musíme se proto přesunout k více autentickému a inspirativnímu leadershipu.

Nadále je třeba řešit i strategii a podobně, bez toho se v žádném prostředí neobejdeme, ale také je nutné začít dávat prioritu záležitostem, které jsme dlouho přehlíželi. Mnoho firem se teprve probírá a začíná řešit třeba mentální zdraví. Proč tu máme tolik vyhořelých zaměstnanců a proč lidé dávají výpovědi? Už jednoduše nejsou spokojení s tím, jak fungují. Na jinou debatu je, zda jinde spokojenost najdou, ale myslím, že teď skutečně objevujeme lidský rozměr podnikání. Péče o mentální zdraví a vše s ním spojené je klíčové pro udržení udržitelné motivace a vysoké energie napříč společnostmi.

Jaký máte pohled na technologie a jejich využití? Ať už při zlepšování výkonů, či překonávání strachů.
Technologie by měly být způsobem, jak si ve zmíněných oblastech pomáhat. Třeba s umělou inteligencí nebo digitalizací máme často velmi emocionální vztah. Přináší změnu, kterou ne vždy vítáme, protože se musíme učit nové věci, což vyžaduje čas, a lidé se obecně neradi mění. Musíme však přerámovat, jak technologie přijímáme, ostatně stejně nemáme na výběr. V zásadě je buď přijmeme, nebo umřeme. Musíme akceptovat způsob, jak se svět mění. Vezměme si jako příklad maloobchod. Ten se kompletně proměňuje a je v podstatě jedno, jestli je to dobře, nebo špatně, protože o tom to není. Je to věc, která se děje, a my se s ní musíme vyrovnat.

Vy se mimo jiné věnujete psychologii vysokého výkonu. Lze srovnávat svět manažerů třeba s profesionálními sportovci?
Všechny schopnosti, které využíváme v elitním prostředí, jsou v zásadě velmi dobře přenositelné do různých oblastí. Ať už jste CEO, tenista, šéfkuchař nebo hudebník, všichni v tomto ohledu používáme stejná slova, stejný narativ. Mluvíme o vysoké kvalitě, odolnosti, inovativnosti, růstu. Musíte podávat maximální výkony, i když jste pod tlakem, a to zejména v momentech, kdy je to nejvíce potřeba. To mají profesionální sportovci i špičkoví manažeři podobné. Zároveň je důležité, jak spolupracujete, jak využíváte schopnosti všech ostatních a maximalizujete potenciál svého týmu. To také platí obecně.