Od investorů získal celkem již téměř miliardu korun. Brněnský ThreatMark bankám po celém světě pomáhá chránit přes čtyřicet milionů účtů, relativně nedávno ale narazil na několik problémů. Ve firmě neslavně skončil nový ředitel, který pocházel ze Spojených států a na své pozici vydržel něco málo přes rok. Startup zároveň musel projít ozdravným procesem a z původních 160 lidí v něm zůstala necelá stovka.

Že už má ale tuhle kúru ThreatMark za sebou, dokazuje i tento týden oznámená nová finanční injekce ve výši přes 500 milionů korun. Zakladatel a ředitel Michal Tresner nicméně pro CzechCrunch přiznává, že přesvědčit investory nebyl vůbec lehký úkol. Nejen kvůli obecnému ochlazení investičního trhu v posledních letech, ale také kvůli tomu, že startup takzvaně „pálil“ obrovské množství peněz.

Letos přitom ThreatMark oslaví deset let od svého založení. Během této doby jej začalo využívat dvanáct bank v Česku i další jinde v Evropě, Latinské Americe, Kanadě či Asii. Etabloval se tak jako dodavatel bezpečnostního softwaru, který sleduje každý pohyb, dotek, ťuknutí a různé stovky až tisíce okem neviditelných bodů a dělá z nich digitální otisk uživatelů – jedinečný jako ty na prstech. A když software zjistí, že se uživatel chová podezřele, upozorní banku, která může dotčené transakce zablokovat nebo si alespoň vyžádat další stupeň ověření.

Jako kyberbezpečnostní startup se ThreatMark, jenž má již odhadovaný obrat nad hranicí sto milionů korun, před lety rozhodl expandovat také do Spojených států. Napoprvé mu to ale moc nevyšlo navzdory tomu, že najmul tamního ředitele. Zakladatel Tresner se přesunul na místo produktového ředitele, po roce a půl se ale do své původní pozice musel vrátit a startupu naordinoval zeštíhlující kúru. Dvaačtyřicetiletý podnikatel v rozhovoru mluví o tom, jaké bylo nabírat investici v loňském roce, co se v ThreatMarku vlastně dělo a jaká byla jeho cesta za zdravější budoucností.

Cíl dobýt Spojené státy jste ohlašovali už před lety. Kdy přesně jste s tím začali?
Kolem let 2020 a 2021. Říkali jsme si, že tam musíme, protože tam směřuje každá kyberbezpečnostní firma a obrazně řečeno se tam všem daří. Ale asi jsme udělali chybu, že jsme s touto strategií začali příliš brzy – neměli jsme dostatečnou zákaznickou základnu ani v Evropě a už jsme se snažili dostat do USA. Navíc jsme to realizovali nešťastným způsobem.

Co to znamená?
Po dohodě s investory jsme se rozhodli najmout profesionálního CEO přímo v Americe. Věřili jsme, že najdeme někoho, kdo už v USA vybudoval několik startupů, získal pro ně financování a dokázal tam rozjet byznys. Takového člověka jsme hledali po celém světě. Já jsem musel dát ego stranou a předal jsem mu vedení firmy i prostředky, aby za oceánem začal budovat naši přítomnost. Podařilo se nám tam přesunout sídlo firmy, což nás především na právnících stálo stovky tisíc dolarů.

A kdy se to začalo lámat?
Plán byl, aby nový CEO získal investici a byznys v USA pořádně rozjel. Bohužel se nám investici získat nepodařilo, protože firma pálila hodně peněz. Pouhá přítomnost pobočky v USA nestačí, o to víc, pokud většina lidí pořád seděla někde v Čečensku, jak nás obrazně tamní investoři vnímají. Navíc chtěli vidět reálný americký byznys, ne jen plnou pipelinu potenciálních zákazníků, nedokázali jsme ale žádného získat, protože jsme měli generický marketing, jaký používá většina firem. Na trhu jsme tak zůstali zcela neznámí.

Byla to chyba managementu?
Člověk, kterého jsme najali jako CEO, nebyl správný fit, nedokázal doručovat výsledky, na kterých jsme se domluvili. Po asi čtrnácti měsících jsme jej propustili, já jsem opět převzal roli ředitele a zásadně jsme změnili strategii.

Co všechno tato změna zahrnovala?
Zachovali jsme si americkou pobočku, ale zeštíhlili jsme firmu asi o třicet procent. Marketing jsme více zaměřili na „scam“, což je jedna z podkategorií fraudů a aktuálně asi nejčastější problém. Zároveň jsme v USA začali oslovovat malé banky a uzavřeli partnerství s firmou, která je obsluhuje. I to ale trvalo dalších dvanáct měsíců. Samozřejmě jsme znovu spálili spoustu peněz, ale nakonec se nám podařilo získat první zákazníky a na nich už teď byznys stavíme dál.

Jak konkrétně jste firmu zeštíhlovali?
Co se týče lidí, snažili jsme se co nejméně škrtat pozice ve výzkumu a vývoji, většina z nich sedí tady v Česku, na Slovensku a v Polsku. Ve škrtech jsme se zaměřili jen na pozice, kde jsme viděli nízkou efektivitu – buď kvůli schopnostem jednotlivců, nebo proto, že působili na trzích, na které se už nechceme zaměřovat. Například jsme měli lidi v oblastech jako Latinská Amerika, kde jsme se rozhodli utlumit obchodní aktivity. Nyní se soustředíme především na Evropu a Ameriku.

Jakým způsobem si teď hlídáte efektivitu, abyste opět nesklouzli ke zbytečnému pálení peněz?
Jedním z hlavních důvodů naší neefektivity předtím bylo, že vedení převzal člověk s americkým mindsetem – utratím hodně peněz investorů a uvidím, co se stane. Teď k věcem přistupujeme mnohem uvážlivěji. Snažíme se vše více měřit a pečlivě zvažujeme, do čeho investovat a do čeho ne. Uvědomujeme si, že peníze nejsou neomezené a jsme obecně opatrnější.

Na druhou stranu jsme se během těchto let výrazně posunuli. Máme lepší a větší zákazníky, známější jména a výraznější brand. Ostatně marketing jsme také dlouho podceňovali. Ne že bychom to dělali naschvál, jednoduše jsme se víc soustředili na budování produktu a marketing byl na druhé koleji. Ale teď do něj chceme investovat výrazně víc.

V posledních letech ochladl apetit startupových investorů a mnohem víc si vybírají, koho podpoří. Jak se vám v tom loni sháněly peníze?
Bylo to opravdu náročné, prostředí se hodně změnilo a už to není taková divoká jízda jako v letech 2020 a 2021. Pak se všechno utlumilo, klesaly valuace, některé startupy krachovaly, jiné musely uzavírat down roundy (investiční kolo s nižší valuací – pozn. red.). Ani my jsme v té době nezářili. Jak jsem říkal, snažili jsme se prorazit na americkém trhu, bez výraznějších úspěchů jsme se o to snažili dva roky. Až začátkem loňska jsme tam získali prvního zákazníka. Od té doby je to lepší, už máme čtyři a brzy přibude pátý.

Nezdary s expanzí vám tedy ztížily vyjednávání s investory?
Jde o propojené nádoby, když otevřete investiční kolo, nemáte komerční úspěch a docházejí vám peníze na účtu, investoři to vnímají, jako když se tonoucí chytá stébla. Do takových startupů neinvestují, pokud se do nich úplně nezamilují. Peníze tak obvykle poskytují jen stávající investoři, kteří se snaží chránit svou investici a předejít krachu.

Před osmnácti měsíci jsme na tom byli podobně, ale začali jsme dělat zmiňované zásadní změny a připravovat se na fundraising s cílem, že do konce roku 2024 se dostaneme na break-even (bod zvratu, kdy firma přestane být ztrátová v ziskovosti dosáhne alespoň nulu – pozn. red.). To se nám podařilo naplnit, nicméně teď se od něj budeme zase vzdalovat, protože jsme získali další financování.

Jak dlouho váš fundraising trval?
Rozběhl jsem jej na začátku loňského února, pak to byla velmi intenzivní jízda. Měl jsem asi dvě stě jednání s různými investory, přičemž každé intro trvalo minimálně půl hodiny a s některými jsme pokračovali dalšími hodinami a hodinami diskusí. Investoři, kterým se náš nápad a byznys líbil, si chtěli několik měsíců ověřovat, jestli opravdu dosáhneme svých cílů a zda jen s cílem dosáhnout break-even nekecáme.

Postupem času se tak vaše vyjednávací pozice zlepšila?
Ano, pak se dynamika otočila – místo zoufalého hledání investorů se najednou objevili zájemci, kteří nám začali nabízet term sheety a my jsme si najednou mohli vybírat. Následně jsme vstoupili do exkluzivního jednání a poslední čtyři měsíce roku jsme strávili due diligence. Intenzivně jsme jednali a nakonec jsme získali dva investory – jednoho z USA a jednoho z Velké Británie. Na to jsme opravdu hrdí, protože získat investora z USA je mimořádně náročné, a britský investor patří mezi největší hráče v celém Spojeném království.

Co vy osobně? Jaké bylo odejít z postu ředitele a po více než roce se do něj vrátit?
Bylo to takové osvěžující. Měl jsem možnost pozorovat, co se děje ve firmě, aniž bych byl přímo v roli šéfa. Pořád jsem ve firmě působil jako produktový ředitel, znal jsem všechny lidi a intenzivně s nimi spolupracoval, takže jsem měl přehled o dění… Když jsem se ale pak vrátil na pozici CEO, měl jsem pocit, že mi tato zkušenost v některých ohledech pomohla.

V čem konkrétně?
Minimálně v tom, že jsem se přestal bát amerického trhu. Dříve jsem Spojené státy vnímal jako vzdálený a náročný cíl, kterému nerozumíme a který je těžké dobýt. Díky tomu, že jsem měl možnost spolupracovat s americkým týmem a hodně jsem tam cestoval, jsem si uvědomil, že jsou to také jen lidé. A přestože musíte na tamním trhu prodávat věci trochu jinak, není to nic nemožného. To všechno mi dodalo sebevědomí budovat globální firmu, ne jen lokálního hráče v Evropě.

Jaká budoucnost teď ThreatMark čeká?
Záleží, jak se na budoucnost díváme, existují dva pohledy. Jeden z nich se týká růstu tržeb – jak budeme růst na různých trzích, kolik zákazníků získáme. To je samozřejmě důležité, chceme postavit zdravou a vydělávající firmu. Počítáme s růstem tržeb o alespoň sedmdesát procent ročně a zatím to vypadá nadějně. Nedávno jsme získali i velkého zákazníka, který sám tvoří přibližně šestinu našich celkových příjmů. Postupně oslovujeme větší a větší banky, což je pro nás velký krok kupředu.

Co ten druhý pohled?
Ten je pro mě zajímavější a souvisí s tím, že s každým novým zákazníkem, převážně bankami, pomáháme dalším milionům jejich klientů chránit peníze na jejich účtech. To mi připadá mimořádně důležité. Když si uvědomím, že díky naší práci spousta lidí nepřijde o své úspory, zlepšujeme nejen jejich životy, ale často je chráníme před vážnými finančními i psychickými problémy. A navíc tím přispíváme ke zvyšování důvěry spotřebitelů ve finanční ekosystém.

Dnes a denně slyšíme o tom, jak někdo přišel o peníze kvůli falešnému bankéři nebo podvodníkovi. Tyto případy vytvářejí u části veřejnosti dojem, že online financím, a někdy dokonce internetu obecně, nelze důvěřovat. Naším cílem je tuto důvěru obnovit. Čím více bank bude využívat naše řešení, tím více spotřebitelům pomůžeme a přispějeme k větší stabilitě finančního systému. To je silná mise. A právě kvůli ní tady mnoho našich lidí pracuje.

Mění se v rámci toho i váš produkt jako takový?
Někteří nás tak možná nevnímají, ale vyvíjíme systém, který podvodníky nejen pomáhá identifikovat, ale také s nimi bojovat. Naše řešení zahrnuje řadu komponent, některé si banka integruje přímo do svých systémů. Ale existují i takové, které nevidí ani banka, protože fungují na pozadí.

Můžete uvést příklad?
Například sledujeme, jakou útočnou infrastrukturu podvodníci používají – od phishingových stránek a finančního malwaru až po falešné reklamy na sociálních sítích nebo deepfake videa. Dále analyzujeme celý platební ekosystém – odkud podvodníci získávají peníze, kam je posílají a jak a kde je vybírají. Naše řešení je komplexní ekosystém produktů a služeb, který podporuje takzvané „fraud disruption“ – tedy narušování organizovaného zločinu a aktivit podvodníků napříč bankami.

Jednou z našich nejnovějších inovací je systém, který v souladu s platnou legislativou v Evropě i USA umožňuje bankám efektivně spolupracovat. Cílem je, aby banky nebyly v boji proti podvodníkům izolované, ale konečně vzájemně spolupracovaly. Podvodníci jsou organizovaní, spolupracují a neomezují se žádnými pravidly o sdílení dat nebo restrikcemi. Banky naopak často považovaly sdílení informací za narušení své konkurenční výhody. My se snažíme tento přístup změnit a přispět k tomu, aby banky dokázaly spolupracovat a podvodům čelit společně.