Začínali od nuly, když ale koncem loňska svoji firmu prodávali, na šeku bylo nul mnohonásobně víc. BizzTreat vyrostl jako konzultační společnost se zaměřením na datovou analytiku, integrace a business intelligence, přičemž si získal důvěru u klientů jako Dodo, Dáme Jídlo, televize Nova či Twisto. Po sedmi letech, kdy firmu budovala dvojice zakladatelů Jiří Tobolka a Radovan Jirka bez pomoci externích investorů, většinu v ní prodali skupině Sudop v transakci za vyšší desítky milionů korun. A přináší rady dalším, jak vlastní byznys postavit.

Tobolka svoji kariéru odstartoval během studia na univerzitě v Hradci Králové jako analytik ve společnosti Gist. Zaujala jej práce s daty, na jejímž základě se dají vytvářet závěry a postupy pro budování byznysu, tedy obor nazývaný jako business intelligence. Když se pak ještě při studiu ohlížel po dalších příležitostech, zaujal jej globálně působící startup GoodData zakladatele Romana Staňka. Do firmy zaslal životopis a shodou náhod vychytal správné načasování.

Z GoodData tehdy odcházel Jakub Nešetřil, jenž zakládal vlastní startup Apiary, který v roce 2017 prodal za miliardy korun americkému gigantu Oracle. Tobolka tak převzal část agendy Nešetřila v oblasti budování vývojářské komunity. „Pro mě to tehdy bylo jako pro hráče hokeje z Hradce, kterého by draftovali do NHL,“ směje se během rozhovoru pro CzechCrunch. Postupem let sbíral zkušenosti, v Tobolkovi ale zároveň rostla chuť založit si vlastní byznys.

V tento moment do příběhu přichází další významná postava české datové scény. Petr Šimeček, spoluzakladatel Kebooly, jež nedávno od investorů získala přes sto milionů. Tobolku propojil na Radovana Jirku, který datové projekty řešil z pozice konzultanta na volné noze pro různé klienty. Dvojice svoje síly spojila a v roce 2015 se rozhodla postavit vlastní firmu.

Foto: BizzTreat

Tým firmy BizzTreat

„Neměli jsme typickou startupovou ambici změnit svět, ale poctivě analyzovat data a nabízet agilnější přístup, vše ve spojení s byznys consultingem,“ popisuje Tobolka s tím, že BizzTreat začali stavět jako poradenskou firmu. „Startupem jsme nebyli, ani si tak neříkali. To bychom museli mít zlomový produkt a od investorů nabírat kapitál na podporu růstu,“ přiznává.

Byznys postupně rostl. Z 2,6 milionu v úvodním roce vystoupal následně na 6,8 milionu a 7,8 milionu v roce 2017. „Tehdy jsme měli asi deset zaměstnanců a pustili jsme se do menší interní transformace. Lidi jsme rozdělili do vícero týmů a začali stavět strukturu. Každý z týmů byl v podstatě samostatná jednotka, která měla okolo sdílený servis, taková baťovská dílna. Pak to celé jaksi nabralo obrátky,“ vzpomíná Tobolka.

Za tři roky pak BizzTreat obratově narostl na skoro trojnásobek – tedy téměř 21 milionů – a celý čas se udržoval ve zdravém zisku. V roce 2020 ale nastal další velký zlom. Tobolka s Jirkou přemýšleli, co bude s firmou dál. Chtěli ji totiž zbavit závislosti na nich jako na zakladatelích, aby byla odolnější a příjmy více diverzifikované. Ostatně jako pravidlo při budování byznysu Tobolka několikrát během rozhovoru vzpomíná „mantru třiceti procent“ – žádný klient nesmí v daném období přinášet více než třicet procent obratu.

S tím souvisely i osobní potřeby. „Nechtěli jsme mít na jedné firmě závislý ani rodinný rozpočet. Pořád jsme navíc byli menší zranitelná firma, covid nás naučil, že nikdy nevíš, co se stane. Bezpečnější je byznys stavět se silným partnerem, čímž se rizika diverzifikují také,“ přidává další radu Tobolka.

Svoji pozornost proto zakladatelé zaměřili na interní změny, například celkové překlopení fungování obchodu. Akvizice nových klientů v BizzTreatu do té doby probíhala většinou přes reference. Jednotlivé procesy, jak s náborem pracovat, tak nebyly interně popsané, což s sebou pro firmu přinášelo další rizika. Díky jasné definici procesů se ale i obchodní oddělení stalo více nezávislým.

„Během těchto změn jsme dostali nabídku na odkup, což pro nás byla validace, že jdeme správným směrem a máme potenciál do budoucna. Na prodej firmy jsme se ale tehdy ještě necítili,“ říká Tobolka. Ruku v ruce s interní transformací došlo i na výměnu vedení, aby se zakladatelům uvolnily kapacity. Ke kormidlu tak loni postavili Patrika Samka a byznys nadále rychle rostl – loni pak meziročně o 70 procent na celkových 50 milionů korun.

Po završení změn uvnitř firmy zakladatelé začali hledat nového partnera, se kterým by se mohli posunout na vyšší úroveň. Tím se stala česká původně projektová a inženýrská skupina Sudop, jež svůj záběr rozšiřuje také do IT. Podle odhadu CzechCrunche za podíl ve výši 80 procent v BizzTreat koncem loňského roku zaplatila vyšší desítky milionů korun.

„Teď už byznys není takový stres jak předtím. I když jsem si jej možná tolik neuvědomoval, nad vlastní firmou přemýšlíš doslova pořád. Máme více času, můžeme se věnovat dalším projektům a přemýšlet, kam BizzTreat posouvat dále,“ říká Tobolka, jenž s Jirkou ve firmě po zmiňované transakci drží po deseti procentech a aktivně se podílí na jejím směřování.

Při ohlédnutí, co by během sedmi let budování firmy bez silného partnera v zádech dělal Tobolka jinak, zmiňuje pravidlo škrtat, co nefunguje. Známou radu „hire fast, fire faster“ (nabírej rychle, vyhazuj rychleji) je přitom podle něj nutné aplikovat nejen na oblast HR. „Platí to i pro projekty. Jednou nám například haprovala velká zakázka a báli jsme se, že když skončí, bude na nás čekat několik krušných měsíců. I přesto jsme ji ukončili. Kapacity jsme přitom měli opět naplněné do tří týdnů. Najednou se ti uvolní mentální kapacita a můžeš zaměřit pozornost na nové věci.“

Jako poučení ze samotného prodeje firmy pak Tobolka na závěr přidává další radu. „Nestavěj firmu na prodej, ale buduj ji, jako kdybys ji jednou měl prodat. Prodej jako cíl můžeš mít někde vzadu v hlavě, ale nemělo by to být tvoje hlavní zaměření. Je dobré na některé věci myslet dopředu a dělat je pořádně. Budeš mít ‚uklizeno‘ a při případném prodeji si tím ušetříš stres.“