Odmítla miliony a rozloučila se s vysněným autem. „A dobře jsem udělala,“ hodnotí Jana Jáčová, zakladatelka a ředitelka společnosti UOL, která byla v roce 2004 jednou z prvních online účetních firem na našem trhu. V loňském roce Jáčová dostala nabídku v milionech korun na vstup investora, jenž by jí mohl pomoct s dalším růstem firmy, aby jej na zádech nenesla sama.

Nakonec však investory odmítla, protože by jí vzali svobodu, což je nejdůležitější hodnota Jany Jáčové v byznysu. V komentáři pro CzechCrunch přibližuje, v jaké situaci se její firma během vyjednávání nacházela, jak vůbec nad vstupem dalších společníků přemýšlela nebo jak proces probíhá – a proč je pro ni svoboda důležitější než ostatní plusy, které by jí investoři mohli přinést.

***

Trh účetních služeb je stabilní. Myslím, že účetních firem a účetních-podnikatelek je vlastně oborově nejvíc. Dává to smysl, protože účetnictví je povinné. V létě 2020 jsme se v UOL dostali na bod zlomu, kdy měsíční tržby pokryly náklady. Pracovali jsme na vybudování sítě poboček a investice byly vyšší, než jsem předpokládala. Původně jsem si myslela, že se pobočka dostane na nulu do roka. Reálně to byly dva až tři roky, navíc u každé pobočky je to jinak. Byly to opravdu hodně krušné časy.

Věděla jsem, že máme dobrý směr, že to půjde. Ale trvalo to, museli jsme si to „vysedět“. Navíc jsem na začátku udělala obrovskou chybu. Snažila jsem se od začátku pobočky plně personálně zásobit, to stálo neskutečné peníze. Kdybych to měla dělat znovu, zvládla bych to za polovinu peněz.

Na začátku roku 2021 jsme byli v situaci, kdy už bylo vidět, že se růst zrychluje. Museli jsme ale splácet finance, které jsme potřebovali na stavbu pobočkové sítě. A to byl vlastně i důvod, proč jsem nakonec s investory jednala.

Nebylo to však o tom, že bych investory hledala. Vzniklo to obráceně, z jedné obchodní spolupráce vznikla nabídka na investici. A jakmile jsem se zmínila o tom, že s někým jednáme, objevily se dvě další nabídky.

V první fázi jsem investici razantně odmítla. Pak se mi to rozleželo. Právě proto, že jsem musela splácet velké závazky, se mi investice zdála jako dobrý nápad. Viděla jsem, že rosteme stále rychleji a že musím nabrat lidi „do zásoby“. To je obří zásek do nákladů na několik měsíců, než se to růstem srovná.

Věděla jsem, že když to neudělám, budeme procházet hrozným tlakem. To už se nám stalo dříve a já to nechtěla zažít znovu. Znovu jsem si uvědomila, kolik to bude stát peněz… A tak pořád nahoru a dolů.

Velkou roli hrálo v mém rozhodování i to, že taková jednání trvají delší dobu a my jsme mezitím o třetinu nabízených peněz vyrostli. Stejným tempem jsme rostli i na podzim, což je nezvyklé. Díky tomu jsem věděla, že další rozvoj už pokryjeme z růstu.

Nad čím jsem přemýšlela?

Nad tím, jestli opravdu neztratím kontrolu. Jednalo se o minoritní vstup, takže jsem věděla, že budu nadále většinový vlastník. Ale taky jsem tušila, že spousta věcí bude upravena ve smlouvách. Dává to smysl: Když někam vkládám peníze, chci to ovlivňovat.

Na investici ve smyslu 51 a 49 procent bych nekývla nikdy. Z té představy se mi úplně sevře žaludek. Pro moje nastavení to není přirozené. Chci ale doplnit, že toto je čistě můj pohled, neříkám, že je jediný správný.

Hodně mě ovlivňují informace, které mám od našich klientů. Spousta z nich investory má, měla je nebo s nimi jednala. Jsou klienti, kterým to byznys neskutečně nastartovalo. Jsou klienti, kteří se za málo peněz vzdali budoucího úspěchu a teď velmi litují, že byli v počátku nejistí, vzali investora za 500 tisíc a dnes má jejich firma obrat ve stovkách milionů. Přitom vlastně nejsou zklamaní v rovině peněz, ale v tom, že musí plnit reporty, dělat meetingy o ničem a novým lidem u investora vysvětlovat, co vlastně dělají a jak.

Často si mysleli, že jim investor pomůže byznys rozvíjet a bude se více zajímat. Investor to slíbil, ale když máte desítky investic, logicky to není možné dodržet. A to je zásadní: Na začátku si myslíte, že ten úspěšný investor s neuvěřitelným charismatem, který vás teď plácá po zádech, s vámi bude mít pravidelné schůzky a budete se spolu bavit o rozvoji firmy. Jenže on pak na vás pošle někoho z firmy nebo fondu a vy získáte spíš administrativní podporu.

Také jsem viděla v přímém přenosu, že investor zakladatele z firmy žalobami vyštípal a koupil zbytek firmy za korunu. Nebo situace, které vypadají humorně, když je posloucháte, ale zažít je nechcete. Třeba když vám investor diktuje: „Nekupujte takové tužky za deset korun, ale tyto za sedm. A auto si kupte maximálně oktávku.“ To bych asi zástupce investora vynesla ven v zubech. Já asi opravdu nejsem typ pro investici. Ovlivnily mě i vlastní zkušenosti. Při nich ale šlo o společníky, kteří měli firmu posouvat, takže situace byla jiná než při investici.

Nejdůležitější hodnota pro mě je svoboda. Podnikám, protože můžu dělat cokoliv, co se mi zachce – nebo co zaměstnanci a zákazníci dovolí. Kdyby do UOL vstoupil někdo další, svobodu by mi vzal. Přinesl by mi jiné plusy, ale vyhodnotila jsem si, že pro mě nejsou tak důležité jako volnost.

Myslím, že jsem velmi svobodný člověk. Před 500 lety by mě asi upálili a neodvolala bych. Neuměla jsem postavit peníze a jistotu nad svobodu. Úplně chápu, když to někdo udělá, ale já nemohla. Kousalo mě to v břiše. Možná jsem udělala největší blbost, proto zase opakuji, že to je jen můj postoj. Upřednostnila jsem tak osobní rovinu před firemní – můžeme utrpět v několika oblastech. Nebudeme tak rychle růst a můžeme se dostat do finančních a personálních problémů.

Mám před očima svého muže, kterému jsem tak jednou ráno řekla: „Rozhodla jsem se, že do té investice nepůjdeme.“ Čekala jsem, že mi začne dávat logické argumenty, proč ano. Mluvili jsme o tom mockrát. On se na mě jen podíval a říká: „Hmm, jasně. A co budeme dělat?“ A já na to: „Ještě nevím, ale něco vymyslím.“ Tak se usmál, že jo, a bylo vymalováno.

V roce 2021 jsme vyrostli o přibližně 30 procent, a to jak v obratu, tak v počtu zpracovaných dokladů. Personálně jsme rostli víc, právě proto, abychom se předzásobili pro růst. A mě teď kouše v břiše, jestli to byl dobrý krok a jestli se potvrdí můj odhad, že v období do dubna 2022 nabereme 500 klientů a po zbytek roku dalších 700. Plán je tedy 1 200, to znamená nárůst o 35 procent.

Dokončili jsme segmentaci klientů a účetních. Na podzim si kolega Martin převzal segment Start. Teď nastupuje šéf segmentu Active, takže pro nás bude důležité nastavit fungování týmů, abychom mohli růst. Začneme tak testovat fungovaní teamleaderů.

Vím, že pro některé kolegy účetní nebude motivací růst mezi účetními segmenty, protože se jedná o stejnou práci, jen pro jiný typ klientů. Bude je motivovat mít vlastní malý tým. Testování jsem vyhlásila na vánoční besídce, hned se přihlásil jeden kolega, tak se do toho pustíme. Pokud se ukáže, že to má smysl, začneme to na podzim aplikovat. Pokud toto vyjde, a já vlastně vím, že vyjde, pomůže nám to v situaci, kdy se třeba na kratší čas růst zrychlí.

Aktuálně máme 38 poboček. Pobočky v konceptu UOL Mini vyrostly rychle, letos se soustředíme na nastavení jejich fungovaní. Připravuji projekt Oranžová vlna – rotaci lidí mezi pobočkami. A přecházíme na úplnou digitalizaci dokladů, doteď jsme fungovali hybridně. Nasazujeme systém a školíme pobočky. Od března už budou všechny v novém režimu a začneme to nasazovat na Slovensku. Rádi bychom se letos zaměřili na vývoj našich aplikaci, ale to bude záviset na tom, jestli najdeme vývojáře.

Rok 2022 ještě bude finančně náročný, ale zvládneme to a UOL zůstane svobodné. Vděčím za to klientům, kteří mě v těžké chvíli podpořili. Děkuji jim, že jsem si i díky nim mohla zachovat svůj sen. Protože o svobodě jsem vždycky snila víc než o pěkném autu.