Upřednostnit odbornost před hodnotami je při nabírání nových lidí cesta do pekel, říká Štěpán Bartyzal z Recruitis

bartyzal-1Rozhovor

Foto: Štěpán Bartyzal

Štěpán Bartyzal, zakladatel HR platformy Recruitis

Štěpán Bartyzal je jednou z předních osobností českého HR. V oboru se pohybuje více než dvacet let. Založil firmu Recruitis, ve které se věnuje především digitalizaci náboru a pomáhá českým firmám orientovat nábor na kandidáta a jeho zkušenost. Když dáte přednost odbornosti před tím, jestli se člověk hodí do firmy hodnotově, je to většinou cesta do pekel. Bude z toho víc problémů a starostí a bude to stát hrozně peněz,“ říká v rozhovoru pro CzechCrunch.

Vlajkovým produktem Recruitis je stejnojmenný náborový systém, který aktuálně používá více než sto různě velkých firem, jako jsou Seznam, UniCredit Bank, Prusa Research, Heureka nebo Satoshi Labs, a skrze který mohou jeho klienti pohodlně inzerovat i na CzechCrunch Jobs. Mít správné lidi je totiž pro startupy podle Štěpána Bartyzala stejně důležité, jako mít životaschopný produkt. Jak ale takové zaměstnance najít a jak si je udržet?

Podle Bartyzala je klíčové si přesně nadefinovat firemní kulturu a vědět, kdo se do ní hodí. V rozhovoru radí, jak na to. A také vysvětluje specifika náboru technologicky zaměřených lidí, jak budovat značku zaměstnavatele nebo proč je důležité chápat nabídku zaměstnání jako firemní produkt.

Jsem zakladatelka technologického startupu, dostala jsem první větší investici a potřebuji kompletně škálovat a nabírat lidi. Co mě čeká?
Mám tedy menší startup – s řekněme dvaceti lidmi – a cílím na to, aby jich ve výsledku bylo přibližně ke stovce. Nemusím to mít hned, ale vím, že dlouhodobě to bude potřeba, abych dostál svým závazkům. Jako první každého napadne, že potřebuje všude inzerovat. Já mám ale rád, když se začne jinak. Zakladatelé i celý tým by si měli nejdříve definovat, čím je jejich produkt, respektive nabídka zaměstnání, specifická, unikátní. Prvních dvacet lidí ve firmě jim ho pohodlně definuje a také specifikuje, jak ho vlastně prodávat.

To zní dost abstraktně, co musím tedy udělat v praxi?
Měl bych být schopen říct, čím je můj produkt jedinečný. Ideální je začít zevnitř tím, že si vezmu svoje lidi a řeknu jim: „Tomáši, Pepo, Moniko, proč pro naši firmu pracujete? Proč jste si nevybrali firmu vedle?“ Určitě to nebude proto, že jim platím nejvíc na trhu. Musím si zjistit svoji takzvanou unikátní prodejní propozici (unique selling proposition, USP) uvnitř produktu, tedy nabídky zaměstnání. A tu bych pak měl prezentovat.

Jak a kde?
Pokud mám unikátní prodejní propozici svého produktu, tak bych na ní měl být schopen postavit web. Pokud budu dělat jakýkoliv marketing, budu pak směřovat traffic na vlastní místo, kde sdílím víc než text inzerátu. Můžu samozřejmě využít jen inzerci, ale to není z dlouhodobého pohledu ideální. Protože neutrácím peníze, které by zároveň nějak silněji budovaly můj brand. Inzerce má být komplementem, nikoli jediným zdrojem kandidátů.

Chcete totiž kandidáty směřovat na svůj kariérní web, kde nepopíšete jen svou nabídku zaměstnání, ale i přidanou hodnotu. Neukážete jen „nabízíme“ a „požadujeme“, ale soubor atributů a charakteristik, jak firma žije.

A tohle stačí?
Když se to udělá pořádně, může to udělat hodně. A když si tím zakladatelé nejsou jistí, je super si zavolat někoho povolanějšího. Například agentury typu Cocuma nebo Welcome to the Jungle. Ty provedou vytvoření a popsání toho, co se ve firmě žije. A s tím, kolik firem už tyto agentury viděly, si dokážou všimnout i věcí, které mohou třeba lidi uvnitř přehlédnout. Důležité je zhmotnit ono abstraktno, které lidé uvnitř považují za samozřejmost. Ne vždy ho totiž umí slovy vyjádřit.

A nemělo by to už být při dvaceti lidech nějak podchycené a definované? Zakladatel přece zakládá firmu s představou, jakou firmu chce budovat. Nebo ne?
Je fajn, když je to definované, ale takových uvědomělých zakladatelů není mnoho. V každém případě ve dvaceti lidech už to tam je a je potřeba to popsat.

Co když ale na tohle všechno nemám čas a potřebuji nabírat lidi, abych dostála závazkům?
To je vždycky velké dilema, ale je důležité důsledně zvažovat, koho si do firmy pustím. A ne jen kvůli konkrétním dovednostem, ale především kvůli takzvanému „culture a value fitu“. Aby daný člověk zapadl kulturně a hodnotově. A to jde mnohem lépe s definovanými hodnotami a unikátní prodejní propozicí než bez nich.

recruitis

Náborový systém Recruitis

Řekněme tedy, že v reálném světě se tohle všechno děje naráz za pochodu. Existuje nějaké znamení, jak poznám, že si s kandidátem můžu plácnout, i když jsem třeba na vážkách?
Jednoduchá metoda, kterou máme vyzkoušenou u nás ve firmě, je nechat rozhodovat i tým. Z pohledu zakladatele mám kolikrát mlhu před očima z toho, že to může být člověk, který nám vyřeší určitý problém, kterého se potřebuji zbavit co nejrychleji. Už ale nemám pohled nezaujatého člověka, který dokáže posoudit, jestli o kandidáta stojím jako o osobu. A dvojitá nebo i trojitá kontrola je hodně důležitá. Pravidlo, které máme vytesané do kamene, je, že pokud je u člověka jenom trochu zpochybňováno, jestli se k nám hodí, tak i přes to, že je nejlepším odborníkem na danou problematiku, ho nebereme. Nikdy nedávám přednost odbornosti před tím, jestli se člověk hodí do firmy hodnotově.

Co když se to stane a já dám přednost vytržení trnu z paty?
Většinou je to cesta do pekel. Dotyčný na sebe naváže další lidi, kteří hodnotově nezapadají, a rázem jsme si uvnitř vytvořili shnilé místo nebo ostrov, kde se mluví jinou řečí. Pokud tohle nutkání máte, je dobré si říci, co by vás stálo, kdybyste vybrali špatného člověka. Jestli se máte rozhodovat mezi možností vzít špatného člověka a nevzít žádného, je mnohem lepší nevzít žádného. Protože jinak vás to bude v budoucnu hodně bolet. Budete mít víc problémů a bude vás to stát hrozně peněz.

Co dělat, když se kandidáti sami nehlásí, jako se s tím například setkáváme teď u technologicky zaměřených pozic?
Dnes je také vidět, že dvě stejné nabídky různých firem mohou mít jinou odezvu. Jedna má dvacet relevantních odpovědí, druhá žádnou. A je jedno, jestli kandidáti přijdou nebo si je firma najde sama.

Čím to je?
Jménem, které si dlouhodobě budujete. Že jste vysadili v lese jeden stromeček, neznamená, že k vám budou všichni chodit a hledat houbičky. Všichni chtějí pracovat pro jedničky na trhu, pro nejlepší z nejlepších. A to je trochu začarovaný kruh – protože pokud začínám, jméno nemám a potřebuju se na trhu chovat tak, abych nejen ukazoval a promoval svůj produkt ve smyslu, co nabízím za práci a jak je ta práce super, ale zároveň ho budoval uvnitř s tím, jak se mi lidé nabalují. Když se při růstu o svůj produkt nestarám, nerozvíjím ho a jen ho ukazuju, tak se mi v jeden moment marketing stopne a přestane fungovat.

Aby byli lidi rezistentní, tak by měli znát svůj osobní smysl práce.

Jaké jiné výhody mi může přinést jasné a konkrétní definování firemní kultury?
Má to velkou přidanou hodnotu například v tom, že lidé dostávají do rukou zbraň proti jiným nabídkám. Moji lidé stoprocentně k takovým nabídkám někdy a někde přijdou. Pokud budou umět říct, proč tu jsou, je to zároveň jejich odpověď na nabídku jiného zaměstnavatele.

Takže abych si udržela svoje lidi a nepřetáhli mi je recruiteři jiných firem, stačí mi definované to „proč“? Přeci jen jiné nabídky mohou být lákavé…
Aby byli lidi rezistentní, tak by měli znát svůj osobní smysl práce – vědět, proč dělají zrovna to, co dělají. Jak jejich práce zapadá do světa firmy, společnosti, trhu. Také je samozřejmě otázka, v jak moc konkurenčním prostředí jsou. Nabídek v Praze je například mnohem víc než v regionech. Obvyklost měnit práci je právě v Praze mnohem větší než jinde. V regionech člověk nemá problém vydržet v jedné firmě šest sedm let.

Nabídky se tváří jako „dream job“, což logicky může vyvolat v lidech pochyby, jestli by se někde neměli ještě o něco lépe. A stávající zaměstnavatelé se musí o to víc snažit, aby se jejich lidi nenechali zviklat a neměli sebemenší pochyby.
Přesně tak. Technologičtí lidé zároveň chtějí sbírat zkušenosti z různých projektů. To, co je obohacuje a dělá z nich super lidi na trhu, je, že nemají zkušenost jen s jednou architekturou, jedním „stackem“, ale mají široký záběr. Firmy by si chtěly nabrat takového člověka, ale také by chtěly, aby u nich zůstal.

Máš nějaký trik, jak o takové lidi pečovat?
Dávat jim smysl a nezakazovat jim se angažovat i jinde. V tomhle mi přijde naprosto geniální komunita Česko.Digital, která umožňuje technologicky zaměřeným lidem vyzkoušet si jiný projekt, aniž by museli měnit svou práci. Zároveň mají možnost pracovat se super seniorními lidmi na projektech, na které by si třeba ve své firmě vůbec nesáhli. A ještě tam je obrovský smysl práce. Pro zakladatele je možná nemyslitelné, že by něco takového chtěl udělat, ale začít o tom přemýšlet, podporovat neziskovou aktivitu a nezakazovat ji, může firmě pomoci.

Petra Fritsch

Bývalá recruiterka, která má v současnosti na starosti CzechCrunch Jobs, studuje psychologii a miluje psaní. Je fanynkou společensky prospěšného podnikání.

Bývalá recruiterka, která má v současnosti na starosti CzechCrunch Jobs, studuje psychologii a miluje psaní. Je fanynkou společensky prospěšného podnikání.