Pro Václava Muchnu bylo rozhodnutí zrušit v oddělení výzkumu a vývoje střední management, který tvořilo asi dvacet lidí, aktem čirého zoufalství. Brněnská společnost Y Soft, kterou zakládal v roce 2000 a jež postupně pronikla do celého světa, se totiž navzdory hezkému růstu dlouho plácala s řízením, komunikací i fluktuací. Sám Muchna tak začal testovat myšlenku, na co ve firmě vůbec management má. A rozhodl se strukturu řízení udělat plochou. „Po dvou letech nám produktivita ve stejném počtu lidí vzrostla o 400 procent,“ pochvaluje si.

Byznys Y Softu stojí na poskytování inteligentních kancelářských řešení pro velké firmy včetně vývoje softwaru, tiskáren či 3D tisku a v tržbách se pohybuje okolo miliardy korun. V roce 2016 se ale interně výrazně zpomalilo tempo inovací. „Pro mě s duší startupisty to bylo složité,“ přibližuje Muchna.

„Kdybychom však jen vyhodili management, firma by se rozsypala jako domeček z karet,“ pokračuje třiačtyřicetiletý byznysmen, jenž v rozhovoru pro CzechCrunch přibližuje, co konkrétně jej dovedlo k rozhodnutí zrušit management, jak následně celý proces proběhl, jak reagovali lidé i to, proč mu pomohlo podříznout si pod sebou větev. Mluví také o tom, jak nyní funguje povyšování lidí či zvyšování mezd, a rozebírá, do kterých oddělení plochou strukturu dále rozšiřují.

V jakém stavu byl Y Soft, když jste nad krokem zrušit management vůbec začal přemýšlet?
Hlavním důvodem bylo škálování. Již od roku 2016 se nám strašně zpomalilo tempo inovací a pro mě s duší startupisty to bylo složité. Firma rostla a vydělávala peníze, takže rozpočet na R&D jsme měli, ale přidat do týmu deset lidí znamenalo, že na výstupu dostaneme sice o něco větší, ale ne dostatečnou hodnotu. Plácali jsme se s tím roky.

Kolik lidí v týmu tehdy bylo?
Oscilovalo to kolem osmdesáti až sto lidí. Když jsme se dostali ke stovce, lidé začali být nespokojeni a odcházet, na osmdesáti se to zase začalo chytat a rostlo to. Pořád to stoupalo a klesalo. Tehdy jsme měli obrovskou fluktuaci k pětadvaceti procentům, během roku byla schopna odejít čtvrtina zaměstnanců. Standardem v oboru je přitom patnáct procent.

Tento stav vás vyhecoval?
Byl to akt čirého zoufalství. Naráželi jsme totiž i na další problém, roky se nám pro R&D nedařilo najít ředitele. Na pohovory chodilo hodně lidí z velkých a známých firem, hlásili se ale lidi z inženýringu, což je spíš technická práce, oproti výzkumu nemá byznysový přesah. A právě takový přesah chyběl všem kandidátům.

Souvisí to s tím, že v Česku není moc firem, které by zde měly velké R&D týmy?
Ano, firmy mívají R&D v zahraničí a zde možná vývoj. Ekonomická přidaná hodnota přitom nevzniká v R&D ani v továrně, vzniká v obchodu a marketingu na konci dodavatelského řetězce – jaké problémy budeme řešit, tedy jakou value proposition nabídneme zákazníkům. Takovým způsobem se na to v Česku téměř nikdo nekouká.

Jak předtím tým v R&D fungoval?
Roky jsme se jej snažili transformovat podle agilní metodiky, ale vždy, když jsme ji chtěli implementovat, jsme skončili asi v půlce. Řada lidí vyhrožovala, že odejde, a my jsme se lekli. Nikdy jsme to nedotáhli a lidé pak začali mít pocit, že agilní vývoj je špatný a k ničemu nevede. Podle mě ale nebyl špatný, jen jsme jej nedokázali implementovat plnohodnotně. To vytvářelo nekonečnou smyčku.

A nakonec jste se do židle šéfa výzkumu posadil sám.
Chtěl jsem si to zkusit, když jsem byl tak chytrý. (smích) Upřímně jsem se fakt bál, ale chtěl jsem pochopit, v čem je problém a proč nám to nefunguje. Okolnostmi jsem tak byl donucen bavit se s lidmi a doteď si pamatuju, když jsem byl s týmem vývojářů – ne jejich manažery – na obědě. Byli demotivovaní, protože pracovali na projektu se starou technologií, chápal jsem, že je to moc nebaví. Když jsem se ale zeptal, zda vědí, proč to vlastně dělají, odpověděli: Protože nám to někdo zadal. Důležitosti projektu pro samotnou firmu ale vůbec nerozuměli.

Zjistil jsem, že lidem ve firmě chybí byznysový kontext. Když jsem ho pak týmu vysvětlil, nakonec funkcionalitu dodali dřív, než slíbili, a ještě si dobrovolně vzali další nepříjemnou věc z balíku souvisejících projektů. Pro mě to byl transformující okamžik. Uvědomil jsem si, že když lidé mají správnou motivaci, tak je problém někde jinde. My jsme nebyli schopni dostávat k nim byznysový impakt, smysl pracovního života.

Manažeři to nedokázali?
Management, ať chce, nebo ne, vždy filtruje informace. Mě to navedlo na myšlenku, že management jako takový vznikl v pozdním devatenáctém století, začátkem dvacátého. Tehdejší koncept byl, že máte hodně naprosto nevzdělané pracovní síly, která potřebovala přesně specifikovat, na čem bude dělat, a musíte kontrolovat, lapidárně řečeno, kdo umí spočíst dvě plus dvě. Byl rozdíl mezi znalostmi manažera a zaměstnance.

Jenže špičkoví programátoři berou víc než manažeři a všichni mají vysokou školu – jestli je ve Y Softu nějaký manažer bez vysoké, tak jsem to já, protože mě z ní vyhodili. Ale vzdělanostní mezera mezi těmito úrovněmi není. To mě přivedlo k tomu, že jsem vnitřně testoval a zpochybňoval myšlenku managementu a celý systém řízení.

Z interních průzkumů nám navíc opakovaně vycházela jedna věc: více než osmdesát procent lidí v nich uvádělo, že jeden z největších problémů je nedostatečná odpovědnost. Zároveň ale stejné procento lidí uvádělo, že jsou přesvědčeni, že oni sami odpovědní jsou. Překvapilo mě, že to tak vyšlo, všechno bylo nastavené špatně.

Máte vysvětlení, jak se vám do takového stavu podařilo dostat?
Asi je to do značné míry dané právě managementem. Když za vámi přijdu s tím, že do nějaké doby musíte udělat daný úkol, možná budete cítit, že jste za to zodpovědný, ale nadiktoval jsem vám to já jako šéf, takže ve skutečnosti máte pocit, že odpovědnost je na něm. A souvisí to také s komunikací.

Řekněte příklad.
Dvacet let jsme se snažili vybudovat interní komunikaci, ale moc nám to nefungovalo. Přemýšlel jsem, jak mi v době, kdy máme nástroje jako Teams, Zoom, Miro a podobně, pomáhá management v komunikaci? Před sto zaměstnanců můžu přijít i já sám a vysvětlit jim všechny priority a byznysový kontext, nepotřebuji na to prostředníky. Navíc jsem se dozvěděl, že manažeři přede mnou běžně podporovali, co říkám, ale svým týmům říkali něco úplně jiného. Nebo lidi v týmu demotivovali, aby si nenastavovali moc vysoké cíle, protože se je nemusí podařit naplnit a přijdou tak o bonusy, radši, ať pracují na jistotu. To jsem se už fakt naštval a rozhodl, že udělám radikální řez a zbavíme se headů, scrum masterů, produktových manažerů.

O kolika lidech se bavíme?
V týmu o sto lidech to byly asi dvě vrstvy managementu, zhruba dvacet lidí. Celá struktura ale byla komplexnější, nejde jen o klasickou vertikální hierarchii, kdo komu reportuje. Váš zákazník komunikuje s obchodníkem, ten s produktovým marketingem, ten s produktovým managementem… Lidé jsou organizačně na stejné úrovni, jde o horizontální hierarchii v řetězci tvorby hodnoty pro zákazníka. Já jsem chtěl R&D přiblížit co nejvíc právě zákazníkům.

Jak tedy ten model vypadal?
Museli jsme vyřešit, jak validujeme požadavky zákazníků, měříme jejich dopad, odhadujeme náklady, prioritizaci, dodání, kontrolu, předání… celý řetězec rozhodnutí a odpovědností. Kdybychom jen vyhodili management, firma by se rozsypala jako domeček z karet. Zamýšlel jsem se nad tím, jaké má management kompetence a jak by se tyto kompetence daly rozdělit do týmu, když v něm manažeři nebudou. V hlavě jsem nenašel žádnou situaci, kdy by je nebylo možné převést.

A pak jste si prostě zavolal management a řekl jste lidem, že končí?
Transformace byla mnohem složitější, na jedné univerzitě jsem o tom mluvil dva dny dohromady šestnáct hodin, jen abych vysvětlil základy. (smích) Musíte předělat všechny procesy. Ale nejdřív jsem musel začít sebou. I díky svým předchůdcům, kteří R&D vedli, jsem věděl, že i já jsem jen člověk a někdy se leknu a budu se chtít vrátit ke starému systému. Musel jsem si pod sebou podříznout větev, aby nebylo návratu.

Jakým způsobem?
Na podzim roku 2019 jsem zavolal všechny programátory do Brna, kde jsem jim koncept tohoto plánu představil. Že zrušíme pozice jako scrum management, produktový management a tak dále a kompetence rozdělíme. Tím jsem si tu větev uřízl – vše bylo nahrané a zdokumentované, nemohl jsem uhnout.

V tom hotelu se to dozvěděl i management? Jak reagovali?
S nimi jsme to komunikovali pochopitelně již předem, aby byli připraveni. My jim ale neřekli, že je propustíme, představili jsme nový systém s tím, zda se v něm vidí. Většina lidí však odešla nebo byla odejita, protože se jejich pozice zrušily. Proběhlo to férově, domluvili jsme se na několika měsících na předání. Někteří si ale našli jiné pozice, například vznikla nová role koučinku, abychom lidem pomohli naučit se nové kompetence či nést reálnou odpovědnost.

Nový systém řízení a kompetencí vznikl z vašeho rozhodnutí jako manažera?
Lidé kolem mě na to upozorňovali. Já jsem nemohl být ten, kdo navrhne všechny procesy, stalo by se ze mě úzké hrdlo celé firmy. Samozřejmě jako podnikatel mám tendenci vše vymyslet a říct, jak to bude fungovat, ale blízcí lidé mě drželi na uzdě. O to víc, že v začátku šlo všechno hrozně pomalu a já jsem nedočkavý.

Takový boj s vlastním egem?
Spíš s nedočkavostí. Nemyslel jsem si, že všechno dokážu vymyslet líp, ale já už všechno věděl hned a lidé se s tím museli sžít, což trvá několik měsíců, možná i let. Ve výsledku ale lidé z firmy řadu věcí dokázali vymyslet mnohem lépe, než jsem měl v hlavě já. Tím, že jsou do jednotlivých věcí denně ponoření, vidí mnohem více detailů.

Nastal moment, kdy jste byl rád, že jste si tu větev pod sebou podřízl?
Původně jsem si myslel, že vyměknu do roka, nakonec stačily tři měsíce. Transformaci jsem představil v prosinci 2019 a co se stalo v březnu dalšího roku? Začala pandemie koronaviru. Původně jsme měli na květen naplánovaný několikadenní workshop pro celou firmu, kde jsme se měli setkat osobně a vymýšlet jednotlivé postupy a rozdělení kompetencí. Kvůli lockdownům to nešlo…

A vy jste chtěl vycouvat?
Chtěl jsem zařadit zpátečku s tím, že počkáme na konec lockdownů. Většina manažerů tehdy ještě byla formálně ve firmě, ale protože jsme jim již v prosinci řekli, že nebudou potřeba, byli ve výpovědní lhůtě a našli si nové pozice. Takže odložení o tři měsíce nepřipadalo v úvahu. Větev byla uříznutá, to zafungovalo.

Všechno jste tedy vyřešili online?
Workshop proběhl online, použili jsme sdílené nástěnky od Mira. Kolaborace ve sto lidech není jednoduchá, ale naučili jsme se, že když použijeme správné nástroje, tak jsou takové velké meetingy mnohem produktivnější než fyzický meeting na jednom místě.

Podívejme se tedy na některé příklady. Jak u vás bez manažerů funguje povýšení v rámci pozic nebo navyšování mzdy?
Developeři na to vymysleli growth, tedy růstový model. Všechny pozice jsou rozdělené do pěti úrovní podle toho, co daný člověk dělá – co opravdu dělá, což je něco jiného, než když něco zná. Když chce člověk povýšit, projede si model a udělá sebehodnocení, zda splňuje podmínky. To pak vyhodnocují v rámci takzvaného peer review jeho kolegové – pokud je to juniorní pozice, hodnotí jej členové týmu, pokud jde o ředitele, tak se zapojují i lidé z dalších oddělení, se kterými souvisí jeho pravomoci.

Následně se do procesu zapojuje promotion committee s lidmi z HR a dalšími, kteří zkoumají peer hodnocení, zda není odfláknuté. Zamítnout jej nemohou, jen vrátit na přepracování. Pokud všechno projde, věc si převezme HR byznys partner, který vyřídí navýšení mzdy, všechno je přesně definované a transparentní. Běžná praxe firem je, že jednotlivé mzdové úrovně se překrývají, a junior tak teoreticky může vydělávat víc než člověk, který je na vyšší pozici. To se u nás nestane, úrovně jsou oddělené značnou mezerou – nejlépe placený junior na horní hranici mzdového pásma bude vždy níž, než je spodní hranice vyššího pásma. Celý tento proces vymysleli sami programátoři.

Jakým způsobem řešíte třeba tlak na výkon zaměstnanců, aby se „neflákali“?
To je častá otázka, zajímavé je ale to, že manažeři tlak na výkon moc nepodávají. Každému z vašich čtenářů se určitě stalo, že v pátek přišli za šéfem s tím, že něco nestíhají a dodají to v pondělí. U nás máme zavedený model, kdy každých čtrnáct dní jednotlivé R&D týmy online prezentují naživo, jaký pokrok udělaly. Na takovém callu bývá asi sto lidí, kromě těch z firmy i zákazníci či partneři. A vlastně je to brutální, přijít na tak velké fórum třikrát po sobě a říct, že jste pořád nestihli něco dodělat… To nechcete.

Očekával jste, že celá transformace bude trvat více než rok. Jak dlouhá nakonec byla?
Zásadní výsledky začala přinášet již do jednoho roku, což vidíme na produktivitě. Ta se v R&D nedá měřit počtem úhozů za vteřinu ani počtem řádků kódu, kreativní práce není měřitelná objektivně. Co ale můžeme sledovat, je podíl času věnovaného na vývoj inovací a nových funkcionalit. Zavedli jsme poctivý reporting, kdo na čem dělá, podle tří kategorií – defect management, nový vývoj a všechno ostatní.

V roce 2019 jsme na opravy chyb alokovali 15 až 25 procent času, na vývoj směřovalo asi 15 až 20 procent kapacity. Teď na vývoj směřuje 45 procent, přičemž nárůst výkonu je ve skutečnosti vyšší než trojnásobný, protože s koncem managementu odešlo hodně lidí, kteří přímo vývoj nedělali, a nahradili je další vývojáři. Takže se nám jednak zvýšila produktivita na úrovni individuálního programátora a zároveň vzrostl i jejich počet, i když tým jako takový nenarostl. Po dvou letech produktivita ve stejném počtu lidí vzrostla o 400 procent.

Jak na transformaci reagovali samotní vývojáři? Jde o poměrně netradiční strukturu fungování a předpokládám, že nebude úplně pro každého.
Na začátku jich odešlo více, ale když se teď podíváme na „core“ zaměstnance, jejich fluktuace klesla na pět procent. Díky tomuto systému a byznysovému kontextu totiž dobře vědí, proč na dané věci pracují.

Plánujete tento „nemanažerský“ systém převádět i na další oddělení kromě výzkumu a vývoje?
Interně jsme se o tom bavili celou dobu a loni v červenci jsme podobný systém rozšířili na takzvané „customer facing“ pozice, tedy obchod, předprodejní a technickou podporu, architekty a podobně. Opět jsme několik pater managementu rozdělili do ploché struktury a jednotlivé multifunkcionální týmy jsme rozdělili podle geografického zaměření. Tady jsme zatím uprostřed transformace, mám z toho ale super pocit. To ale já mám ze všeho, co vymyslím. (smích) Zatím je ale asi brzo na hodnocení výsledků, můžeme se o tom pobavit za rok až dva.

Jaká je v tomto ohledu vaše dlouhodobá představa?
Věřím, že jsem našel cestu, která mi umožní zůstat ve firmě aktivní. Buduji ji šestadvacet let a pořád mě to baví. Při naší velikosti není mým cílem vydělat dvakrát více peněz, ale dělat to, co mě baví. Mám nápady, kam se můžeme posunout, obecně ale chci zvýšit schopnost organizace jako celku vymýšlet strategie. Zatím to dělám já, ale nechci o tom rozhodovat, chci být jen součástí procesu. To nenastane za dva roky, ale časem bude firma určitě schopná dělat strategická rozhodnutí, kdy já budu jen chápat proč a nebudu to muset řídit. Necítím se na to, abych firmu někomu předával. Ne, že bych nevěřil nástupcům, ale pokud se nám podaří naplnit tyto cíle, firma bude mnohem odolnější. A to je v této době potřeba.