Budování byznysu se v lecčems podobá mezilidským vztahům. Důležitá je důvěra, že jedna strana splní očekávání té druhé, čehož se jen těžko dosáhne bez správné komunikace. Specifičtější jsou pak rozchody – i když velmi pravděpodobně budou bolet, můžete se buď snažit „škody“ minimalizovat, nebo třeba rozpoutat totální peklo. Stejné je to při zavírání firmy: zaměstnancům, klientům, dodavatelům i investorům můžete ukázat, že jste udělali všechno pro to, aby k němu nedošlo, a tak se obvykle rozejdete v dobrém. Anebo se budete roky vláčet po soudech.

Že se byznysu nedaří a společnost ukončí svou činnost, není výjimečná situace. Základní pravidlo říká, že prvních pár let nepřežije devět z deseti startupů, evropské statistiky pak ukazují, že páté narozeniny oslaví jen necelá polovina založených firem (nejen startupů). Důvodů, proč končí, je celá řada, často se ale opakují. Analytická společnost CB Insights jako nejčastější příčiny zmiňuje například nedostatek kapitálu a neschopnost nabrat nový, špatný product-market fit či byznys model, předběhnutí konkurencí, špatný tým i regulatorní nebo právní překážky.

Zatímco některé z těchto faktorů může podnikatel jen stěží ovlivnit, samotný proces ukončení chodu firmy má ve svých rukou. „Je diametrální rozdíl mezi tím, když zavřete byznys dobře a uvolníte energii či zdroje na další podnikání. Anebo zavřete špatně a projdete si dlouhým, emočně vysilujícím procesem dokazování, ostré výměny názorů a nekonečné právní argumentace, který vytváří pocit arogance na obou stranách,“ vypráví Martin Bodocký, jenž několik takových případů sledoval z první řady.

Bodocký – původem Slovák, který nyní žije ve Vídni – po získání magisterského titulu na Oxfordské univerzitě před osmi lety postupně spoluzaložil čtyři firmy, stál u zrodu českého venture kapitálového fondu N1 a jako tamní partner dohlížel na více než patnáct investic. Dalších patnáct firem pak investičně podpořil už pod hlavičkou svého Threshold Capital, kde růstovým společnostem nabízí dluhové financování.

Nedávno Bodocký u jedné ze společností, které v rámci Thresholdu zainvestoval, narazil na zakladatele, který si podle jeho slov při zavírání firmy vybral spíš tu horší variantu. Redakce CzechCrunche jméno společnosti zná, kvůli aktuálně probíhajícím sporům jej ale nepublikuje. Přesto může posloužit jako příklad.

Popisovaná firma fungovala šest let, její obrat přesahoval deset milionů korun, od investorů měla půjčeno přes dva miliony korun. Její desetičlenný interní tým se za pomoci dalších dodavatelů staral asi o patnáctku klientů. I vzhledem k nejisté tržní situaci se ale společnosti přestalo dařit. Ztrácela klienty, ve snaze získat nové utrácela stále více peněz za obchod a marketing, ale bez náznaku na otočení byznysu správným směrem. Po několika měsících se dostala na hranici svých finančních kapacit. A zakladatel se rozhodl podnikání ukončit.

„Nikdo to nečekal. Vždy, když jsme spolu mluvili, zmiňoval nové potenciální klienty a zdálo se, že byznys běží, jak má. Navíc s oznámením o konci přišla také zpráva, že firma je formálně v úpadku, tedy že už nezaplatí žádnou mzdu ani fakturu, která na ni byla vystavena,“ popisuje Bodocký s tím, že situace ještě nebyla tak vážná, protože firma neměla žádné dluhy po splatnosti.

V tomto konkrétním případě zakladatel zprávu o ukončení byznysu nejdřív oznámil investorům, pak těsně před zavřením členům týmu, dodavatelům a klientům. „Všichni byli překvapeni, nikdo o problémech předtím nevěděl,“ říká Bodocký, podle kterého se tak zkombinovalo několik nepříznivých faktorů. Situace tak vede k soudnímu sporu, do kterého se zapojují desítky lidí a firem vymáhajících mzdy a další pohledávky. „To potrvá měsíce a možná až roky.“

Zavření projektu je zároveň těžké sousto pro všechny, kteří mu věřili nebo do něj investovali. „Komunikace problémů musí začít jako první vůči těm, kdo mají přímý dopad na výsledky firmy, tedy k členům týmu. Když už na něčem pracují a vědí, že si musí máknout, aby se nepříznivá situace zvrátila, většinou do toho jdou. Že lidé jen opouštějí potápějící se loď, je spíš výmysl, vždyť na firmě závisí i jejich osobní příjem,“ říká na základě vlastní zkušenosti.

Transparentní komunikace je tak podle něj základ. Pro zaměstnance pak není zavření firmy překvapením, vědí, na čem jsou, a dokážou se případně připravit na potenciálně těžší období. Druzí na řadě by po nich podle Bodockého měli být investoři – i oni mají zájem na tom, aby firma fungovala, a dokážou ji potenciálně podpořit dalšími prostředky. V takovém případě ale potřebují vidět plány na další směřování.

„Výmluva, že už zakladatel všechno zkusil a už se nedá nic dělat, není dostatečná. Pokud dáte investorovi šanci seznámit se s problémy a společně hledáte cesty, jak přežít, nedáváte mu možnost, aby vám přestal důvěřovat,“ popisuje Bodocký, jenž doplňuje, že investor má prakticky jen velmi malé „páky“ na ovlivnění směřování firmy, pokud nemá podepsanou speciální dohodu. „I ty se ale vždy zakládají na tom, že jednatel bude spolupracovat. Když nebude, možnosti na rychlé řešení ze strany investora jsou velmi malé,“ doplňuje.

Ovšem i v byznysu nastávají situace, kdy je podnikatel například unavený a nechce v něm už pokračovat nebo třeba objeví novou a lepší příležitost. Opět je lepší si to nenechávat pro sebe. Když investor dostane dost času, může třeba hledat náhradního ředitele a původního podílníka z firmy vyplatit. „V popisovaném případě jsme ale viděli neochotu hledat řešení, jen expresní zavření firmy, aby to už měl jednatel za sebou,“ říká Bodocký.

Když dojde na nejhorší

Pokud ve firmě nastane už opravdu neřešitelná situace a je zjevné, že všechny své závazky nedokáže zaplatit v plné výši, měla by se obrátit také na dodavatele. Podle Bodockého je vhodné je informovat a nabídnout jim zaplacení alespoň části z dlužné částky s tím, že zbytek spadne do konkurzního řízení.

Sám dodavatel z této zprávy pravděpodobně nebude nadšený. „Na druhé straně mu ale ukážete, že vám na vztahu záleželo. Tím, že můžete alespoň poměrově zaplatit dnes, mu ušetříte práci do budoucna, protože i on bude muset svým majitelům vysvětlovat, že přišel o kapitál, který měl být jeho,“ říká Bodocký.

Znovu tak opakuje, že komunikace je základem: „Pokud dodavatelům o zavření řeknete na poslední chvíli, už s vámi do budoucna nebudou chtít spolupracovat. Ale vy třeba chcete znovu podnikat nebo využít své znalosti a kontakty na další obchodní činnost – i když ne jako jednatel –, a toto vám bude škodit.“

A pak přichází poslední skupina, která by se o zavření měla dozvědět: klienti. V tomto případě záleží, jakým způsobem vám platí – pokud si někdo služby předplácí předem, podle Bodockého je vhodné vyplatit mu zpátky alespoň část prostředků podobně jako u dodavatelů. Pokud platil až po dodání služby, je potřeba mu oznámit, že další část už nedostane.

Sdílení zkušeností pomáhá

Bodocký tak dává do kontrastu dvě cesty, jak lze firmu zavřít. „První je hodně chaotická, obsahuje dost emocí, frustrace a soudy. Žádný uctivý a už vůbec ne rychlý případ. Druhá je o transparentnosti a přiznání chyb. Je to hodně práce na straně jednatele, ale žádný zúčastněný se nebude cítit okraden, proces skončí za pár měsíců a každý může pokračovat ve svém byznysovém životě,“ vypráví.

Věří přitom, že popis konkrétních – i když takto anonymizovaných – případů může pomoci dalším zakladatelům, aby se vyvarovali zbytečných chyb. „Aby firmu zavřeli co nejlépe a aby mohli dál hrdě podnikat,“ doplňuje. To je ostatně taky důvodem, proč rozbíhá platformu Good Actor Manifesto, kde chce podobné zkušenosti sbírat a sdílet s ostatními podnikateli. Příběhy chce publikovat bez jmenování konkrétních firem nebo osob, aby sloužily jako obecný příklad. Zaměřit se chce na témata jako budování důvěry mezi byznysovými partnery, pochopení vzájemných pozic i odpovědnost za nápravu svých chyb.

„Chceme jít příkladem, a tak ukazujeme svou zkušenost jako první a tak, jak bychom chtěli, aby se podnikatel zachoval, když jsme jej financovali a jeho podnik zkrachoval. I když přijdeme o peníze, tak je lepší o ně přijít s respektem, protože i my musíme tuto situaci komunikovat dál našim investorům či akcionářům,“ uzavírá Bodocký.