Zaměstnanecké akciové programy – nazývané anglickou zkratkou ESOP – získávají v poslední době stále více pozornosti. Výhody takových programů jsou zřejmé. Umožňují firmám přilákat a udržet talentované zaměstnance, což má pozitivní vliv na firemní kulturu i výkonnost. „O něco méně se ale už mluví o tom, že i navzdory všem pozitivním vlivům ESOP není univerzálním řešením a nemusí být vhodný pro úplně každý podnik,“ říká Adam Okruhlica, zakladatel a spolumajitel společnosti Panaxeo.

Proto se v Panaxeu rozhodli pro diametrálně odlišný model, který odpovídá jiným potřebám, než ve většině případů mívají startupy vyvíjející produkty, a svým zaměstnancům vyplácí podíl na zisku, jehož výše loni dosáhla úrovně kolem dvaceti milionů korun. Oficiálně má slovenské Panaxeo, které se zabývá vývojem softwaru na zakázku, přibližně sedmdesát zaměstnanců, z toho pětinu v České republice. Okruhlica v komentáři pro CzechCrunch přibližuje, jak jejich program odměňování vypadá.

***

V současnosti je situace ohledně prodeje akcií a implementace zaměstnaneckého akciového programu v Česku značně složitá. Legislativní prostředí ESOP nepodporuje a dosavadní dění naznačuje, že hledání jednoduchého řešení bude ještě během na dlouhou trať. Jedním z hlavních problémů je daňová nevýhodnost pro zaměstnance, kteří jsou nuceni hradit daně ihned po uplatnění opce a de facto platit za příjmy, jež ještě ani nemají. Proces tak může zatížit zaměstnance nespravedlivým a nepraktickým závazkem.

Přestože vláda ve svém programovém prohlášení stále slibuje nastavení lepšího prostředí pro startupy a v této souvislosti vznikají různé iniciativy, jako je #ESOPasap, za nimiž stojí fondy, investiční skupiny, startupy, právníci i CzechCrunch, zatím se stále nic neděje. V návaznosti na tuto stagnaci začínají vymýšlet své vlastní formy ESOPu, jako jsou například virtuální akcie. Ty však častokrát nejsou dostatečně transparentní ani pro zaměstnance, ani pro investora a mohou pro společnost představovat riziko.

V sousedním Slovensku je situace o něco lepší a díky iniciativám VAIA a SAPIE vláda ESOP schválila. Celý program i s vyřešenou daňovou zátěží vstoupí v platnost od 1. ledna 2024. Co když ale firma nemůže nebo pro ni nemá smysl akcie prodávat, a přesto chce svým lidem něco nabídnout?

Diskuze o vhodnosti ESOPu pro jednotlivé druhy firem zatím v Česku ani na Slovensku nezaznívá tolik, jak by možná měla. Při současné podobě se zdá, že akciový program nejlépe funguje pro startupy s vlastním produktem, avšak ne každá inovativní společnost takovou možnost má. U produktu totiž může být hodnota, potažmo tedy zisk, z daného individuálního výkonu realizována třeba až po deseti letech, kdy už jeho tvůrce ve firmě třeba vůbec není zaměstnán. Je tedy více než spravedlivé, aby měl podíl na úspěchu daného produktu i v momentě, kdy ve firmě již nepracuje.

O servisních společnostech se však mluví jen málo. V jejich případě se hodnota promítá do zisku během několika měsíců a většinou ji tak vytvářejí pouze stávající zaměstnanci. Existují i případy, kdy servisní firmy z inovačního prostředí naskočily na „FOMO“ vlnu ESOPu a zavedly jej v jakési virtuální podobě, možná ve snaze napodobit zahraniční startupy. I ty ale benefit velice brzy stáhly.

To, proč se řada produktových firem rozhodla pro ESOP nebo jeho variantu, je také skutečnost, že v rané fázi neměly dostatečně stabilní přísun finančních prostředků a chvíli trvalo, než začali zákazníci platit za jejich produkt. Protože nemohly nabídnout konkurenceschopné platy, kompenzovaly to nabídkou akcií. Naopak pro servisní společnosti, které poskytují ziskové služby od prvního dne, tato motivace opět není relevantní.

Podíl na zisku benefitem budoucnosti a novou nezbytností

Od samého začátku jsme se společně se spoluzakladatelem Panaxea, Igorem Liškou, shodli na jednotné vizi – chceme naše kolegy odměňovat smysluplně. Stravenky a multisport karty přestaly dávat smysl. Náš rozpočet však nebyl tak velký jako u některých IT gigantů. Proto jsme museli přijít s vlastním originálním přístupem. Zároveň jsme fungovali – a i v současnosti stále fungujeme – jako servisní firma, u níž se musí počítat právě s výše zmíněnými proměnnými.

Jsem hluboce přesvědčen, že kvalitní lidé jsou klíčem k úspěchu. Pro mě osobně znamená kvalita mnohem víc než jen plnění standardních povinností. Je to také o neustálém hledání nových, třeba i malých způsobů, jak posunout firmu a zlepšit služby pro naše zákazníky. A co je nejdůležitější – když s tímto kreativním přístupem přichází nejen vedení, ale celý tým.

Společné úsilí za příspěvku každého jednotlivce v podniku posouvají byznys kupředu, dávají firmě opravdovou sílu a lze tímto způsobem dosáhnout neuvěřitelných úspěchů. Na základě této filozofie jsme přišli na celkem logické a jednoduché řešení. Když s námi budou lidé spolupodnikat a investovat energii stejným způsobem jako my, podělíme se s nimi o část zisku.

Zrodil se Panaxeo Employee Profit Sharing Scheme (PEPSS) – naše malá verze ESOPu vytvořená na míru servisní firmě s diametrálně jinými potřebami, než má ta produktová. V podstatě se jedná o virtuální podíl na zisku společnosti, přičemž jde konkrétně o rozdělení deseti procent zisku firmy.

Hranice deseti procent byla stanovená proto, aby bylo výsledné procento zdravé pro firmu a stále umožňovalo investovat do jejího rozvoje i zaměstnanců a zároveň zůstávala odměna pro pracovníky atraktivní. Vyplácení probíhá jednou ročně, během letošního podzimu budeme zisk rozdělovat potřetí.

U rozdělování samotného zisku mezi zaměstnance hodnotíme různé faktory, které vychází z nastavení naší společnosti, v níž si každý člověk může určit, jak moc a kdy bude pracovat, což je naprosto flexibilní. Chceme však lidi odměňovat a motivovat k soustavnému úsilí a zohledňujeme tak následující faktory:

• Role – jakou roli má daná osoba ve firmě. Jedná se o vývojáře, který aktivně pracuje na projektu pro klienta, nebo o někoho z podpůrných týmů v marketingu, HR a dalších?
• Loajalita – jak dlouho s námi daná osoba je.
• Celkový počet odpracovaných hodin.
• Konzistence tohoto počtu hodin – nechceme, aby byl motivován například nezdravými přesčasy v jednom měsíci a pak vyhořel v dalším.
• Takzvaní frontliners – lidé, kteří byli v exponované roli, podali mimořádný výkon nebo jinak výjimečně přispěli týmu.

Věříme, že v silně konkurenčním IT prostředí a při aktuálním nedostatku vývojářů je to správná taktika, jak si talenty namotivovat a udržet. V praxi tak PEPSS v dobrém roce přidává k platu člověka z Panaxea v průměru jeden až tři odpracované měsíce.

Každý přístup má své pozitivní i negativní stránky, které je důležité pečlivě zvážit. Ve firmě jsme společně došli k závěru, že je daleko smysluplnější, když zaměstnanci s námi sdílí zisk společnosti, než kdybychom vytvářeli náhodné benefity, jež ve většině případů vnímáme jako přežitek. Každý jednotlivec si může svobodně rozhodnout, jakým způsobem chce nejlépe využívat své peníze a společnost se tím vůbec nemusí zabývat.

Z hlediska vedení je tento přístup také určitou strategickou výhodou. Systém odměn umožňuje dobře plánovat a nemá negativní vliv na hospodářské výsledky firmy. Transparentnost během přerozdělování zisku a výše odměn umožňuje každému zaměstnanci předem zjistit, s jakými financemi může počítat.

Pro zaměstnance je to smysluplný benefit a v rámci kolektivu přispívá k budování kultury, v níž se všichni společně podílejí na zdokonalování společnosti. Růst se následně opět odráží v reálných číslech a ziscích. Lepší nástroj pro spravedlivé odměňování jsme doposud neobjevili.